［摘　要］作为参与非洲糖厂建设项目数量最多、规模最大的中央企业，中成集团在埃塞俄比亚先后建成了肯色、OMO2、OMO3 三座大型现代化糖厂，极大解决了当地食糖短缺的民生问题。在项目实施中， 中成集团全面应用中国技术、中国标准和中国设备，通过技术创新、项目管理创新及跨文化管理创新，成功构建了独具特色的“一带一路”项目群管理模式，保障了糖厂项目的成功实施，为中非深入开展产能合作提供了成功范例。［关键词］“一带一路”；中非产能合作；多项目联动国家开发投资集团有限公司下属中国成套设备进出口集团有限公司（简称“中成集团”）是参与非洲糖厂建设项目数量最多、规模最大的中央企业，其采用中国技术、中国标准和中国设备在埃塞俄比亚先后建成了肯色、OMO2、OMO3 三座大型现代化糖厂，极大解决了当地食糖短缺的民生问题。在组织埃塞俄比亚三个糖厂项目建设中，中成集团通过技术创新、项目管理创新及跨文化管理创新，保障了三个糖厂项目的成功实施，用成果证明了中国质量和中国技术的先进性与可行性，进一步扩大了国投和中成公司品牌的海外影响力。三座大型糖厂项目的建设不仅大幅提升了中埃制糖产业合作水平，同时也带动了国内上百家企业的设备、技术、人员服务于“一带一路”建设，成为中非产能合作的成功范例。目前，三座糖厂均已投入生产运营。肯色项目达产后年产 15 万吨白糖，OMO2 项目达产后年产 24 万吨白糖，OMO3 项目达产后年产 24 万吨白糖，三座糖厂共计年产 63 万吨白糖，切实解决了埃塞食糖短缺的问题。糖厂布局实用美观、设计工艺先进、施工技术精湛、经济和社会效益显著，赢得了埃塞政府的高度赞扬，成为中埃两国经贸合作的丰碑。一、项目背景（一）中成集团深耕埃塞市场，助力埃塞制糖业发展埃塞素有“咖啡故乡”的美誉，当地居民常年饮用咖啡，咖啡伴侣——“食糖”则是其日常生活中的必需品。埃塞制糖业，作为该国国民经济的重要产业，长期存在生产能力不足，供需缺口过大等问题，导致该国糖类产品进口需求逐年增加。为此，埃塞俄比亚政府制定了糖业发展五年规划（2010 年 -2015 年），把发展本国制糖工业作为经济发展的重要战略目标：截至 2015 年，埃塞白糖产量将从现有的 30 万吨提高到 225万吨，除满足本国日益增长的国内需求外，多余部分将打入国际市场，以期实现外汇创收，并在国际糖业市场上获取更多份额，不断加强埃塞在国际糖业领域的核心竞争力。中成集团在糖业领域拥有丰富的建设运营经验，是目前为止，在海外建设运营糖厂数量最多的中资企业。在 60 余年的发展历程中，中成集团与亚非拉 100 多个国家和地区紧密合作，先后建成了坦赞铁路、毛里塔尼亚友谊港、塞内加尔国家大剧院、中非班吉体育场等 1600 多个各类项目，项目建设成果极其丰硕。自 1970 年中埃建交以来，中成集团扎根埃塞并服务当地建设发展，相继组织实施了打井和供水工程、缝纫线厂、公路、兽医站、哈利河水灌溉等 10 余个项目，与埃塞人民结下了难以割舍的深厚友谊。而在关乎埃塞国民经济的制糖领域，早在 2006 年，中成集团埃塞团队就与当地政府探讨发展制糖业以解决埃塞食糖短缺的有关议题，用实际行动表达出加强彼此合作的意愿。2009 年 7 月，中成股份向埃塞俄比亚糖业发展协会提交了《肯色糖联项目的初步项目建议书》，双方签署了开发该项目的合作备忘录。2009 年和 2012 年，中成股份与埃塞糖业公司相继签署了肯色项目EPC 总承包合同及其补充协议，标志着中埃两国在糖业领域的长期合作正式开启。肯色糖厂项目于 2013 年 12 月开工建设，在短短不到一年时间内便高质量完成项目机械竣工，创造了埃塞俄比亚工程建设史上的一项奇迹，中成集团因此被当地政要及媒体盛誉为“中国速度的创造者”。肯色糖厂于 2015 年 10 月正式生产运营，并于2017 年 6 月通过全部测试，整体移交业主方运营。2013 年 3 月，在先前肯色项目合作基础上，中成股份与埃塞糖业公司又成功签订 OMO2&3 两座糖厂项目的 EPC 合同。两座糖厂具体项目内容包括：日处理 12000 吨甘蔗的糖厂、配套发电厂及附属农业灌溉设施，合同总金额约 6.82 亿美元。OMO2&3两座糖厂已分别于 2018 年 10 月和2019 年 1 月完工投产，成为目前埃塞制糖领域装备水平及自动化程度最高的两座现代化糖厂。二、管理模式（一）创新与实践项目群组织管理机构埃塞糖厂项目群包括肯色 6000 TCD 糖厂，OMO2 12000 TCD 糖厂及 OMO3 12000 TCD 糖厂，三个项目执行时间相互重叠，实施空间相对临近，加之高度相似的建设内容。中成集团在组织这三个项目的 EPC 工程实施中，充分考虑上述情况特点，在传统海外 EPC 项目管理模式基础上，创新采用集群化管理模式，以国际化发展理念为指导，以集团化作战方式为手段，统筹协调三个项目设计、采购及施工管理。埃塞糖厂项目群管理的整体架构包括：企业支持层：总部各职能部门，主要包括安全质量管理部、法律合规部及人力资源部对项目的安全质量管理、合同管理、风险控制、法律合规、人才培养等事宜给予指导和支持。项目群管理层：埃塞项目群以中成股份埃塞分公司为项目群管理主体，埃塞分公司下设以下团队对三个项目的管理职责进行相应统筹管理。（1）合同管理团队：负责三个糖厂项目 EPC 总承包合同管理、分包合同管理（如设计分包、土建分包、安装分包、调试分包、运行分包等）、采购合同、采购分包工程招标文件、工程及运输保险合同等管理工作。（2）项目采购管理团队：统一和规范三个项目 EPC 工程所涉及的设备材料的采购与管理工作，遵循“公开公平、有效竞争、公司利益至上”的原则对物资采购实行分类管理。（3）设计管理团队：监控三个项目设计工作的进展及过程控制状况、组织参与项目重大设计变更方案的研究和审查、协助设计分包完成设计优化、配合业主技术团队完成初步设计审批、参与关键材料及设备的现场见证试验等工作。（4）HSE 管理团队：三个项目EPC 安全管理体系的策划及设计、建立项目部安全目标管理制度、编制EPC 危险源监控清单、对三个项目现场进行飞行检查、例行检查及专项检查，向公司安全质量管理部汇报安全目标指标的完成情况，并上报相关文件。（5）质量管理团队：规范三个项目部的质量管理工作、建立覆盖 EPC工程总承包项目全过程的质量管理体系，包括设计质量控制、采购质量控制、施工质量控制、试运行质量控制等，确保项目质量达到 EPC 合同的要求、将项目部自查与分包单位互检相结合。（6）亚的斯办公室：各项目人员及专业分包人员的签证、居留及工作许可管理、统筹管理组织各项目部的生活物资供应、配合合同管理团队与业主进行沟通协调工作，负责项目当地雇员的人力资源管理、品牌形象管理、新闻宣传工作、综合事务管理等。（7）物流管理团队：建立运输管理制度及运输方案、建立健全各种物流运输管理台账、与采购团队及项目部共同制定具体项目的物流运输计划并对运输计划执行全程管理、重点组织货物清关及内陆运输衔接、跟踪各种工程物资材料交接、及货物运输保险的理赔工作等。（8）财务管理团队：税务及内外账管理、资金管理及项目有关资金支付、预算管理、财务文档管理等。现场施工管理层（1）肯色、OMO2 及 OMO3 项目部：项目经理按照相关规章制度全面对肯色 6000 TCD 糖 厂、OMO2 12000 TCD 糖厂及 OMO3 12000 TCD糖厂项目施工管理进行管控。三个项目分别设置以下小组履行相关职能：①进度管理：编制进度计划并对其进行控制和纠偏，根据现场实际情况对设计进度、采购进度进行及时监控和纠偏，编制项目月度报告、现场施工照片管理。②合同与计量支付管理：施工计量变更、工程进度报量及分包付款申请核算、项目索赔与反索赔、采购计量计划变更及竣工结算等。③分包管理：土建分包管理及监控、安装分包管理及监控、现场管理、设备材料的现场管理监控及分包结算等。④施工监控及质量管理：施工技术交底（质量目标及质量保证措施）、根据 EPC 合同及相关标准规范要求，编制质量管理记录文件、管理土建分包及安装分包的质量管理记录、制定施工的质量控制点并进行严密监控，确保全过程质量管理控制等。⑤安全生产管理：项目经理为安全生产第一责任人，组织安全生产小组编制项目安全生产管理计划、落实公司安全管理要求及项目群 HSE 管理团队的相关要求和制度、组织现场安全生产培训和检查工作、制定应急预案督促相关措施落实等。⑥技术支持及管理：由现场总工程师负责，组织设计分包与土建分包对施工图会审、组织现场技术沟通协商、组织设备厂家代表对设备安装进行技术指导、组织技术交底及设计变更、技术资料管理等。（二）党建与项目群实践业务深度融合中成集团在实施埃塞糖厂项目群过程中，坚持党建引领与业务发展相互促进、相互融合，发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，切实加强和改进党的建设，更好服务项目现场的生产经营工作。以搭建组织机构深度融合，党组织向海外一线业务前移2016 年 11 月，中成集团正式成立第一个海外项目党组织——埃塞俄比亚分公司党支部，由分公司总经理担任支部书记，分管国内外业务副总经理，分别担任副书记并兼任委员，下设的党小组组长分别兼任各个部门经理及项目现场经理，党小组下设党员先锋队及党员技能小组分别兼任生产与技术负责人。海外项目党支部的实施成立，确保了各个层级的生产经营业务与党建工作同时有人抓有人管，在抓业务的同时，党建任务能部署能落实。党组织能充分发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，严格按照上级党组织要求对海外经营过程中的重大问题进行前置研究讨论和决策，提高了经济效益，也取得了很好的社会效益。推动党建与业务深度融合，激发企业活力坚持“四同步”统筹谋划。把党建工作与生产经营同谋划、同部署、同实施、同考核，在党建工作与中心工作有机结合、同频共振过程中，把实际工作抓具体，把关键环节作深入，把重点工作做到底，促进企业生产经营任务更好地完成。建立党建工作考核与生产经营考核的联动机制，生产经营考核排名靠后的不能列入党建工作考核排名第一档。将党建工作考核结果与绩效薪酬挂钩，考核结果较差的相应扣减绩效薪酬。以党建融合企业文化建设，打造团结向上的文化氛围OMO2、OMO3 糖厂项目是埃塞政府第一个糖业五年计划的两个重点项目。由于项目现场地处原始部落，是未开垦的蛮荒之地，从首都驱车往返需耗时 4 天。现场初期蚊虫肆虐、疟疾频发，加之当地可用资源少、后勤保障难度大，给前期施工人员带来难以想象的困难。为此，党支部和现场党小组把改善员工的工作、生活条件，增进员工之间感情，缓解思想压力，作为党建日常工作的一项重要内容，组织党员和员工充分利用现场的有限条件，搭棚种菜，安装卫星电视、卫星网络，设立图书室，开展各种文体活动，组织趣味运动会，最大限度地改善员工的工作、生活条件，鼓舞了驻外员工的士气和干劲，为项目团队攻坚克难打下了坚实基础。推动管理和人才机制深度融合，提升企业管理效能在“急难险重”任务中发挥率先垂范的作用。埃塞项目“党员攻关小组”由党员带头，针对“急、难、险、重、新”等特点的施工和生产难题、技术瓶颈、专业难点开展攻关，争创一流的施工质量和速度。OMO3 项目技术应用与攻关小组，专注于项目，经过两年多的努力，共获得 6 项国家专利。把懂党务、懂业务、懂管理，会解读政策、会疏导思想、会解决问题，政治过硬、作风过硬、廉洁过硬的党员选拔到党组织的重要岗位，提高党务工作人员推动党的建设和生产经营深度融合的能力。重视在生产经营一线和青年职工中发展党员，注重向党员空白基层单位倾斜，努力把生产经营骨干培养成党员、把党员培养成生产经营骨干，把党员输送到重要岗位。（三）以埃塞项目群为依托培育创新型国际项目群团队“创新驱动实质上是人才驱动”。随着经济全球化和“一带一路”建设的持续推进，迫切需要一批具有国际视野并且能够参与海外工程建设的创新型人才和团队。中成集团以埃塞糖厂项目群具体实施为依托，将人才培养与实践锻炼结合，通过项目群管理模式加强创新型人才培养，形成了一支高层次、高水平、高素质的海外项目创新型团队。采用导师制，引导青年员工在实践中成长结合公司整体人才培养战略及青年员工教育背景，中成埃塞分公司通过制定青年成长方案及人才培养计划，进一步明确项目团队中不同序列年轻人的发展路径。在此基础上，建立合理的人才识别体系，通过科学适用的体系流程和丰富多样的培训课程，在青年员工被派到项目具体岗位前，打造坚实的项目管理理论基础。在埃塞糖厂项目群管理架构中，项目群管理层面根据管理职能的差异，设立了不同的管理团队。在管理团队中，由富有经验并拥有良好管理技能的资深管理者或资深专家与青年员工建立支持性联系，使青年员工在工作锻炼中快速成长成才。灵活用人机制，打造复合型人才埃塞项目群管理，采用了灵活用人机制。根据项目需要与青年员工的成长状况，推动青年员工在不同职能团队之间，以及项目群管理团队和现场项目部之间轮岗。例如，肯色项目开发前期商务团队中的青年员工在项目实施工作启动后，被派遣到项目采购团队，一方面青年员工通过前期项目开发与业主方长期的商务沟通和合同谈判，加深了对于 EPC 承包合同中商务条款以及技术要求的理解，并将过程中形成的科学认知运用到项目设备采购中，协助设备供应商更好地准备符合业主要求的技术文件和质量控制文件。另一方面，商务方向的青年员工通过全程参与采购及监造过程，对项目关键设备有了更好的内化理解，也为后续 OMO2 及 OMO3 糖厂项目的商务、技术谈判打下坚实基础。加强技术创新，产学研相结合目前，我国很多海外承包企业在同一层次竞争中，技术水平差距小，特色不显著是普遍存在的短板。埃塞项目群中的三个项目均为糖厂 EPC 建设项目，中成集团在自身多年海外糖业领域积累的基础上，积极推进糖厂建设管理创新和技术创新。项目技术攻关小组针对施工过程中的技术瓶颈，将技术创新与生产实践相结合，在项目建设过程中共取得了 6 项国家专利，并依靠技术创新提高了建设效率和糖厂的技术性能参数，提升了公司在糖厂建设专业领域的竞争力。（四）埃塞项目群管理案例分析项目群管理促进施工过程中的设计优化相对于施工总承包模式，EPC 总承包的一大特点即设计和施工深度交叉。施工总承包模式下，由于施工与设计分离，双方难以及时协调，常常导致造价和项目未来使用功能上的损失。由于埃塞三个糖厂项目建设采用了项目群管理模式，在分公司层面按照项目管理职能组建项目管理团队，设计管理团队全程参与三个项目的设计管理工作。同时，依托中成集团多年积累的海外运营经验，埃塞项目群设计管理团队吸纳了大量具备丰富糖厂运营经验的资深工艺工程师。在设计管理团队组织设计分包、业主技术团队对于重大技术方案进行论证的过程中，将之前糖厂运营的成功案例与经验结合埃塞项目所在地环境、标准、原材料、操作人员水平及习惯，应用于关键设备的功能参数优化中，大大提高了核心工艺和重要设备的成熟度、可靠性和经济性。项目群技术管理团队，通过肯色项目施工过程中积累的经验，鼓励土建及安装分包与设计分包在加强沟通的基础上，提出提高施工可行性的合理建议，加速后续OMO2&3 项目的施工进度，起到提质增效、降本节流的作用。设计采购深度融合，动态合格供应商名录，提升采购质量EPC 模式的优势是施工与设计的整合，而这种模式的有效性取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是在设计和施工衔接中起到非常重要的作用。项目大型设备和重要材料的供货质量与工作效率直接影响到项目目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制。埃塞项目群管理模式在组织架构上充分考虑上述因素，由项目群采购管理团队统一负责三个项目的设备材料采购工作，同时设计管理团队与采购管理团队在分公司层面深度融合，将设计工作与采购工作同步推进，例如了解关键设备的供货周期和价格，把采购纳入到设计管理程序中，对设计进行可施工性分析。该创新举措不仅能够保证各项目总工期有效缩短，且在设计过程中基本确定了工程使用的关键设备和大宗材料。在 EPC 模式下，采购面临的主要风险包括质量风险、进度风险和成本风险，而其中质量风险在海外 EPC 项目中显得尤为关键。中成集团在埃塞项目群管理层面的采购管理团队，通过建立动态合格供应商名录，不仅在设计过程中通过调查等方式确定满足设计要求、具备供货资格的合同供应商名录，并且在肯色项目实施的过程中，建立设备材料供应商评价机制，对设备技术参数、质量及供应商的服务进行综合评价，从而对项目群合格供应商名录进行动态管理，进一步提高了后续 OMO2 及 OMO3 项目采购效率。三、实施成效（一）项目指标完成情况项目指标完成情况如表１所示。（二）项目群管理水平的提升埃塞分公司所承担的项目整体执行状况良好，得到项目相关方的普遍好评，为中成集团创造了良好的经济社会效益，树立了公司诚实、守信、合作、共赢的良好外部形象。糖厂项目群管理方式是公司管理制度的一项成功创新，当前正逐步在公司内部推广应用，使得公司整体项目管理水平得到较大提升，主要表现为以下几个方面：理论与实践相结合通过项目群的管理实践，项目管理人员自身专业知识得到充分运用，个人项目管理能力实现较大提升，对项目管理理论知识体系及内涵有了更为深刻的理解。通过理论与实践结合，项目管理参与者在知识水平、管理经验、问题处理等方面的能力得到全面提升，也为后续项目管理工作奠定了良好基础。项目群管理理念的提升通过糖厂项目群的成功管理，中成团队深刻认识到，通过有效项目管理，员工工作效率普遍提高；建立有效集群组合，团队工作质量持续上升；通过项目间的合理组合，亦可提高整个组织的核心竞争力。正是这种管理理念的转变与提升，使中成团队在资源受限的条件下，让扩大项目规模成为可能，最终实现做强、做大企业的长远目标。项目群管理的理念不仅在于项目管理本身，还在于其科学合理的思维方式，这种思维方式可以推广到广义的管理科学领域，也为合理解决复杂交织的系统工程问题提供了一个崭新视角。项目过程控制水平的提升通过糖厂项目群的管理实践，使中成集团对项目管控过程有了更新的认识。一般来说，项目实施过程有它内在的发展规律，然而过程中出现的问题往往使项目运行偏离了原来轨道。过程控制的核心就是要修正过程中的问题，使项目运行的曲线最接近于其内在固有规律。过程控制不是万能的，但是过程控制对项目执行的作用却是整个项目管理过程中最重要的。在项目策划过程中，明确了项目的目标、职责分工、工作范围以及相关的管理体系。真正的过程控制不是一味地遵循原有程序、体系，而是对项目管理的体系、程序不断发展和完善的过程，是一个持续改进的动态过程。项目整体管理水平的提升项目整体管理水平的提升，归根到底是人综合管理水平的提升。通过糖厂项目群的成功管理，增加了项目管理团队的凝聚力，增强了个人做好项目管理的信心。同时，通过培训和实践，使得糖厂项目部员工个人项目管理理论水平和实践能力都得到大幅提升，部门整体形成了一个高效协作的项目团队，有信心、有能力管理好复杂庞大的工程项目。（三）为央企履行海外社会责任夯实了实践载体本质责任方面，中成集团先后承建了埃塞俄比亚糖业公司的肯色糖厂、OMO2、OMO3 项目。针对项目地处埃塞原始部落、后勤保障不足、现场通讯不畅、道路运输受阻以及安全隐患严重等各种困难，中成前后方通力协作，积极推进项目工程建设与运营，有效缓解当地食糖短缺问题。社会责任方面，三座糖厂项目均坚持本地化用工，带动当地人民就业，每个项目农业部分可解决 4000个甘蔗种植工的就业，工厂可解决1000 多个技术工人的就业，共可解决 15000 余人就业；实施本地化采购，带动当地上下游供应商的业务拓展；积极融入当地社会，促进当地社区医疗、健康、教育等有序合理发展。环境责任方面，项目建设过程中，中成集团始终注重对当地环境及自然生态的保护，大力发展循环经济。项目部将甘蔗渣（甘蔗榨糖之后产生的副产品）投放到电厂发电，实现废物利用；将绿泥沉淀清洗，作为化肥、肥料，免费赠送给当地居民；衍生酒精制作等关联业务，把整个甘蔗“吃干榨净”，对环境从未产生任何负面排放。四、深度探讨（一）如何推动模式的可复制、可推广、可借鉴从时间、空间的维度进行全面总结与提炼项目群管理成果（1）多项目联动项目群指由若干个同时发生或部分搭接的项目构成。这些项目间，或具有一定逻辑关系，或虽无逻辑联系，但具有类似特征。逻辑关系并不是构成项目群的必要条件，项目群中一个项目的推迟可能影响到另一个项目，埃塞糖厂项目群不管是内在建设逻辑还是项目性能特征，从建设到管理皆产生互相联动、相互作用的效应。（2）统一战略目标项目群拥有一个明确的战略目标，组成项目群的多个项目虽各自拥有具体目标，但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合，而不能称为项目群。因此，在项目群中不应该出现各子项目目标顺利完成后，总体目标却支离破碎的结果。埃塞糖厂项目群牢牢把握“定于一”的建设理念，突出项目群的整体意义，以细化局部来优化整体，以提升单一来完善总和。（3）统一配置资源项目群范围内系统化地合理安排资源，由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。埃塞糖厂项目群在资源配置和人员整合上始终以服务优先项、聚焦重点项、关注紧急项为建设指南，让资源、人才、经验在三个项目建设中合理流动、科学配置。项目群管理的共性特点与个性特征工程承包企业在整个建筑产业链的位置决定了其在建筑行业中的地位。承包商在建筑产业链中可以截取某些“段”作为其服务范围，承包商有其价值取向，业主也相应有其服务需求，在工程承包行业里，承包商相对处于非主导地位。而根据企业自身价值取向、管理能力、经营范围，承包商可以选取不同的位置，可做专业承包，亦可做施工总承包，还可做工程总承包。承包商要通过提升管理能力、服务质量等，来引导业主把更重要的承包任务委托其实施。项目工程承包企业关注服务行业，项目管理则构成其主要业务，一切工作均以项目管理为中心，围绕项目管理的不同层面开展工作，通过项目管理成绩来实现企业管理成效。工程承包企业管理体系设计主要以项目管理为对象。当前，随着市场层次、规模的不断扩大，市场范围的日益扩张 ( 包括地域上及行业扩张 )，决定了工程承包企业必然要走项目群经营管理道路。因此，多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。公司的管理体系要囊括并服务于项目群管理体系，形成“二融于一”或“一带三”的管理体系。“一”就是项目管理体系，“三”就是质量、安全和环境管理体系。项目管理体系因企而异，根据企业规模、行业能力、员工特点、业务范围的不同而产生较大区别，但无论如何都应包含质量、安全和环保三体系。项目执行的效果在合同执行上取决于是否严格履约，若合同参与各方始终处于有利位置，项目管理效果就会体现得更好。项目管理的四个重要方面构成一个空间三角锥体，顶部是成本，为公司关心的效益；底部是支撑，即进度、质量、安全和环保，其构成空间互动关系，安全和环保是承包商的社会责任，进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度、质量、安全和环保持续协调运转的前提下，项目管理所形成的工程成本代表其竞争能力，确保经济上取得最佳效益，品质、进度上符合公司与合同要求，安全、环保上满足社会及从业人员相关要求。工程承包企业项目管理可由公司层面的项目管理和项目部层面的项目管理通力合作完成。两个项目管理的层面如何划分，行业没有明确成规，可选择大项目、小本部，也可选择小本部、大项目。两个层面的划分需由公司决策，但两个层面的项目管理叠加后必须形成完整项目管理体系，并且对外出口应当放在项目部层面的项目管理中。项目部和总部的项目管理分工、接口等运作环境设计，项目标前策划，运作支撑体系和监管体系是关键环节。项目支撑体系做得好，项目运作效率就会高，否则运作效率就降低。监管应当采取“不定时”监管与“分阶段”监管相结合，什么时候监管，监管什么内容，监管到什么程度，必须事先明确。阶段性的监督必须明确，在项目运作过程中监督是有效的，但同时又较易产生偏颇，只有阶段性的监督考核才能确保实施过程全面准确，所以要把“阶段性”与“不定时”考核监督相结合，这应当是项目监管体系的执行原则。所有公司层面的“不定时”与“阶段性”监督相结合，为整体控制项目奠定基础。然而，项目本身也应有其灵活运作的余地。监管体系要注重风险控制，同时还要注重控制效果测评。控制效果可观，要对项目部管理层有所回报；控制效果欠佳，也要有相应责任追究。错综复杂的国际局势下，探索项目管理群模式遇到的难点及解决措施后疫情时代，伴随着中美关系的复杂性与不确定性，国际项目群管理如何适应新时代的发展与要求，是所有“一带一路”参与企业面临的一项重要课题。如何探索在当前错综复杂的国际局势下，找到一条高水平、高质量、高效益的发展转型之路显得尤为重要，就此问题作以下几点分析和探讨：（1）推动项目群管理组织机构属地化与国际化相结合项目群管理组织机构属地化与国际化管理是后疫情时代企业海外经营发展壮大的必由之路，是公司战略管理理念的重要组成部分。随着企业海外业务的不断扩大，更应进一步加强属地化和国际化管理的业务资源储备和人才队伍建设，大力推动驻外机构中、高级管理人员的属地化与国际化工作。政府有关部门以及行业协会也应积极发挥自身作用，加大对企业属地化与国际化管理的引导力度，通过广泛宣传、组织专题讲座与交流活动、出台鼓励政策和措施等多种方式，进一步强化企业对属地化和国际化管理的正确认识，走出一条属于中国企业自身特色的属地化与国际化管理之路。（2）业务属地化与国际化是海外发展的前提与基础来看，中成集团在区域业务承接方面主要有两种方式，一种方式是先放后收，即与合作伙伴协同出海，哪里有合作关系或项目信息便先行展开对接。另一种方式是有针对性拓展，即通过对广大区域进行系统分析，结合自身资源和能力优势挑选出若干目标区域，通过系统投入资源或与其他企业合作等模式进行战略性开拓。通过探索实践，中成集团得出结论：只有获取足够的市场业务，才可能有基础开展项目群管理组织机构属地化与国际化的管理实践。（3）员工属地化与长期性是提升企业经营管理效益的关键中成集团在深耕海外市场过程中，坚持“用当地人管理当地人”的经营理念，旨在加强工作效率与沟通质量，努力减少文化差异所带来的负面影响，该做法在项目实施管理中均收到良好效果，不仅有效降低了企业生产经营成本，还有助于缓解东道国民众的就业压力。公司各海外机构积极研究探索新型属地化管理模式，按照项目实施情况，在各个作业面外籍员工中选拔责任心强、管理能力出众、忠于企业的雇员负责带领施工，通过良好的激励政策与晋升机制让其长期服务于公司发展。中方高级管理人员负责监督执行，降低管理难度，提高实施效率，推动项目顺利落地。此外，由于中国劳动力成本上升，大规模聘用属地化员工，亦大幅节约了项目的建设运营成本。（4）培养国际化视野，运用文化融合开展海外业务经营文化融合是跨国经营的关键。一直以来，中成集团本着入乡随俗的海外发展理念，以开放、创新、包容的心态开展经营活动，与当地政府和人民建立和谐共处的关系，遵守当地法规制度，尊重当地的文化风俗习惯、宗教信仰，使其切身感受到中国企业包容开放的心态和兼收并蓄的文化，从而进一步获得当地社会的认同感，改善企业在当地的认知度。（5）加强制度建设，完善项目群管理组织机构管理体系通常情况下，某个区域作为战略布局点或者通过机会性项目进入后产生持续业务，就应考虑该区域常驻机构的设置。以中成集团为例，一般情况下，总部会在该区域先设置经营性机构，具体的生产交由其他子分公司/ 项目部；待业务进一步成熟后，区域公司将逐步完善履约能力及管理能力，慢慢形成集经营与生产为一体的实体机构。（6）加速创新商业投融资模式与技术研发为规避传统债务融资模式的弊端，实现对项目全生命周期、全产业链的清晰控制，中成集团在如何科学引入“投建营”产业链一体化模式上进行了创造性的探索。通过采用市场主体主导项目投资开发、协调金融机构支持项目融资、全程管控工程建设、全权负责项目运营管理的发展模式，打通了从项目投资、融资、建设管理到运营管理的全过程。“投建营一体化”模式的最大特点即项目主体既是投资方，也是建设方，更是生产运营方。一方面可以满足项目所在国对基础建设的迫切需求，又不增加项目所在国的财政赤字，较大程度上缓解了债务负担；既引入先进的项目建设投资管理理念、高水平的项目管理技术，又提高生产运营效率，解决市场与生产间的供需关系。另一方面，作为“投建营一体化”的中方企业，中成集团彻底解决了以往丧失项目主导控制权的问题，能够充分融合并利用中国资本、中国制造、中国速度、中国技术、中国服务等中国元素与“一带一路”市场相结合，从而形成强大合力，既能解决生产关系，又能释放生产效能，进一步推动“一带一路”朝着高质量发展方向迈进。全面提升企业全球化影响力与品牌力加大企业社会责任投入，树立全球化企业经营典范。近年来，中成集团在“走出去”的探索实践中，存在国外舆论环境自由化、利益主体多元化等问题，对企业社会责任要求较高。只有高质量的履行社会责任，才能快速提升企业品牌形象，为企业在当地发展争取更多更好的机会。中成埃塞分公司，依托三个糖厂项目群，充分以“践行央企海外责任”为关键推力，不断增强自身外宣能力建设，逐步深化同当地媒体合作联系，成功打造出“COMPLANT”品牌的海外知名度与市场影响力。借助 whatsup、Facebook、Twitter等海外公共社交平台，公司通过发布海外责任报告、海外公益服务、海外项目建设等相关信息，致力于打造海外全媒体矩阵的信息传播空间，适时在互联网上展开 KOL（关键意见领袖）的宣传推介，让“COMPLANT”品牌深入互联网一代青年群体。公司还基于埃塞当地实际情况，组织开展了公司品牌宣介会活动，推出双向互动交流的品牌传播机制：一是深入当地民众，建立感情联系，举办“进社区”“进高校”“进企业”等系列活动，主动将“COMPLANT”品牌友好融入当地民间社会，积极赢取当地民众的好感度；二是定期举办项目开放日、品牌文化日等活动，让当地政府官员、媒体记者、各行业人士近距离走近中成、了解中成、感受中成，增加双方的了解指数和认同系数，为双方开展各领域合作打下扎实的人文基础，创造有益的沟通对话平台。（来源：创新世界周刊 创造单位：中国成套设备进出口集团有限公司 主创人：胡建谅　刘德勇　何海山 创造 人：陈奕成）

海参崴被沙俄侵占后，曾经在那里的数十万汉人最后结局怎么样？海参崴，一个现在国内大多数年轻人都不知道的地名，因为很少被新闻媒体提及，这个充满了历史厚重感的城市已经慢慢被人遗忘。在一百多年以前，这里还是中国的固有领土，然而自第二次鸦片战争后，大清朝国力渐衰，沙俄对海参崴虎视眈眈，在1860年逼迫清政府签订了不平等的《中俄北京条约》，割让了乌苏里江以东包括库页岛在内的约40万平方千米的领土，其中包括海参崴。虽然名义上被划给沙俄，但当时的海参崴也还居住着近十几万汉人，还包括朝鲜族等其他民族，总人口接近30万。以扑鱼务农为生，在沙俄控制海参崴后，这座以渔业为主的城市开始发展工业，但由于当时的海参崴里俄国本土较远，劳动力缺失，俄国人只能雇佣数十万汉人参加建设（包括1912年竣工的符拉迪沃斯托克火车站，直到现在还在使用，成为该城的名片）。经过十几年的发展，海参崴逐渐成为远东的工业重镇，可以这样说，当时的海参崴每一砖一瓦都沾满了汉人的血汗。虽然俄国人给出的薪水微乎其微，但当时的海参崴居民却把这当成建设自己的家乡，因为在他们心里，祖国早晚会收复海参崴。然而，这些汉人怎么都不会想到，自己辛苦建设的海参崴，等来的不是回归，而是一场悲剧。1917年俄国爆发十月革命，本来很多人都认为，海参崴应该是要回归祖国了，然而，苏联不但没有归还海参崴，还在1921年到1924年中间相继将沙俄时期的侵占中国的土地并入版图（其中支持外蒙独立和并入唐努乌梁海）。就这样，海参崴正式成了苏联在远东的领土。时间到了1938年，斯大林开始了大清洗运动，并下令驱逐海参崴上的汉人。于是，到1938 年底，30万左右的汉人及朝鲜人开始从海参崴迁徙。他们有些选择回国，回国后原来的家乡又成了日占区，很多人成了无家可归的流浪汉。有些人加入俄罗斯民族，虽然保住了性命，但做着最低等的奴隶活计。不过据史料记载，超过一半的原海参崴住民被苏联人残忍迫害，后来苏联战事吃紧，留在海参崴的最后几万华人也直接被运往苏联前线挖战壕，抗弹药箱，自此，整个远东30多万华人就从历史上消失了。现在在哈萨克能遇见大量当年从远东地区被迫迁移的原海参崴住民。时间到了2001年7月16日，中俄就尚未协商一致地段的边界线走向问题进行谈判，正式承认海参崴（符拉迪沃斯托克）为俄罗斯领土。从此，这块充满民族屈辱的土地正式与祖国划清界限。现如今，到海参崴（符拉迪沃斯托克）旅游，你会发现这片昔日的华人故土，依然保留着不少中国味道，但和中国内陆相比，城市面貌稍显落后，感觉停留在长三角90年代那种水平。当然，行走在海参崴，你很难不去想过去的那段悲怆历史。最后，小编想说：燕云十六州失去了400多年才重归汉人怀抱，海参崴才100多年，不急，会有那一天的，我们看不到，我们的子孙也能看到。