2022.05.26 09:23:40来源: 新浪科技 作者:新浪科技扫码分享至朋友圈
北京时间5月26日早间消息，据报道，日前，亚马逊首席执行官安迪·贾西(Andy Jassy)表示，公司目前的重中之重，是重新回到一个比较健康的盈利能力上。
当地时间周三，亚马逊召开了年度股东大会，贾西出席大会。这也是他去年七月份取代贝索斯、担任亚马逊首席执行官之后，第一次参加股东大会。
贾西对股东们表示，之前，管理层成功降低了成本结构，随着公司走完最近这不寻常的两年，他很有信心，公司能够回到盈利水平的正常轨道上。
此外，贾西也证实了，该公司准备砍掉一些物流仓库，解决设施过剩的问题。
贾西在股东大会上表示，管理层正在采取一系列的措施，对于不需要扩张的市场，公司将会暂停仓库建设计划，另外一些地方租期结束之后将不再续租，“但是我也相信，在目前的实体设施基础上，我们也能继续增长业务。”
贾西是在亚马逊一段极不寻常的历史阶段担任掌门人的。这几年，全球遭遇了新冠疫情，随后美国通货膨胀创下新高，美联储上调基准利率，此外，俄乌冲突的发生也素给美国乃至世界经济造成了巨大影响。
疫情导致亚马逊的运营成本大幅增加，公司需要进行核酸检测，加强工作场所清洁消毒，此外还要给一线员工推出各种健康保障措施。另外，新冠疫情导致网络零售火爆，为了满足飙升的需求，亚马逊增加了仓库等实体设施，招聘了大量员工。
去年底，全球供应链波动和紧张，美国招工难，以及通货膨胀压力等因素再度让亚马逊运营成本增加。
今年二月份，俄乌冲突推高了美国汽油价格。与此同时，全球许多国家的商品价格出现了集体飙升。
上个月，贾西在接受采访时表示，对于亚马逊来说，通货膨胀、新冠疫情和俄乌冲突带来的成本上涨，公司内部很难消化掉。
贾西表示，在这几年，公司遭遇了许多不寻常的外部事件，一些事件在公司可控范围内，但是包括通货膨胀等外部因素超出了本公司控制，通胀导致物流成本上升，卡车运输、海洋运输、航空运输、燃油等价格大幅度攀升，目前亚马逊管理层正在千方百计削减运营成本。
四月份，对于使用亚马逊官方配送服务的第三方网络卖家，该公司开始收取销售金额5%的费用，以缓解成本上升。
在新冠疫情期间，亚马逊增加了一些物流仓库（订单交付中心），但是现在使用率并不理想。过去，亚马逊遭遇了工人短缺，大举招聘，但是现在订单中心的工人出现了冗余过剩。随着电子商务逐步降温（美国人重新到实体商场购物），一些新招聘的员工实际上已经没有必要。
亚马逊首席财务官奥萨夫斯基（Brian Olsavsky）称，员工过剩导致了生产效率下降。和去年相比，劳动力方面的成本增加了大约20亿美元。
标签： 亚马逊 股东
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理想汽车第四款量产车理想L7已经陆续在全国多个城市开启交付。
从一线市场的反馈来看，L7已经毫无悬念地成为理想第4个爆款，在“奶爸车”的标签之外L7也为理想吸引了更多女性用户，并且被竞品销售视为“同级标杆”。如果没有意外，理想很快将进入月交付突破3万辆的阶段。
在刚刚过去的2月，理想L9和L8分别称为中国市场大型SUV、中大型SUV的上险量冠军。随着理想L7的交付，国内中大型SUV冠亚军将成为理想L8、L7的争夺赛。
令外界没有想到的是，L7这样一个爆品在理想内部竟然是一个“差点被取消的项目”。
3月11日，理想L7开启首批交付的这一天，李想在社交平台还原了理想内部最终选择从增程而非PHEV、纯电动切入市场的内部思考，并释放了很多外界并不清楚的技术路线决策历程。
比如理想主动选择不生产PHEV，而不是很多人认为的不能生产，因为理想2018年收购的生产资质是可以生产燃油车的；比如第一代理想ONE就已经完成了PHEV并联的研发，并且进行了大规模真实的高速路测；与理想ONE同平台的纯电动产品也在2019年就完成了研发和上路测试。
值得一提的是，与理想ONE同平台的纯电动产品就是与滴滴一起合作的D1 Plus，一款专门针对网约车市场的纯电动MPV。
与L7在内部经过博弈达成进入五座车市场的共识不同，D1 Plus没能避免流产的悲剧命运。
据李想透露，早在2017年，理想（当时还叫“车和家”）就与滴滴合作开发专门针对网约车市场的产品。D1 Plus与理想ONE同平台，NEDC纯电行驶500公里，在空间设计上充分考虑了网约车的出行需求，比如右后侧电动滑门、二排和三排各两个独立座椅方便拼车或多人乘车、行李箱空间设计在副驾驶位置、取消后备箱、取消左后侧门等。
D1 Plus相当于滴滴与比亚迪合作的D1的三排座椅版。2020年11月滴滴发布D1，而理想的D1 Plus在2019年就已经有几十辆车在进行路测了，计划2020年初量产上市。按照李想的表述，“设计性能和指标均完成目标，因为纯电动车还是要比增程电动车结构简单很多”。
如果不是2019年8月美团和王兴投资理想后，理想与滴滴的合作被叫停，D1 Plus将比D1更早进入网约车市场，甚至比理想ONE更早成为爆品。
毕竟截至目前网约车市场除了D1再没有一款专门定制的优秀产品，而这个市场本身又是一个有着极大需求和规模的潜力市场。当时滴滴曾预测，2025年仅滴滴平台就有望普及超过100万辆共享网约车。
目前看来，D1 Plus已经没有复活的可能性。滴滴与理想合资成立的“桔电出行”已于今年初被法院裁定受理其破产清算申请。
从市场价值的角度看，D1 Plus的流产比理想最早期放弃的SEV项目更为可惜。这样一款定制化产品，无论对于司机还是乘客，还是整个出行平台都有巨大的价值。
D1 Plus的项目经理也是理想L9、L8、L7的项目经理——刘友波。或许D1 Plus的研发经历也为之后成就L9、L8、L7三款爆品积累了某些经验。
如果算上已具备量产能力的SEV和D1 Plus，理想在成立近8年时间内已经打造了6款车。
从李想这两篇1600多字的长微博中，我们能再次看到理想汽车所有决策背后取舍之道和终极准则：始终把用户价值放在第一位，而不是用户需求，更不是技术必须刷存在感的层面。
3月2日，李想曾在理想汽车2023春季媒体沟通会上做了一场105分钟的分享，完整梳理了理想为什么造车、如何造车以及接下来的造车计划。
从为什么选择增程路线到如何布局纯电和超充网络，从为什么重视人工智能到如何做自动驾驶，从理想的品牌到经营、组织，既有一个新造车企业“从0到1”的过程和洞察，也有李想对未来“从1到10”的阶段思考、判断，包括背后的缘由、挑战、要解决什么问题以及如何解决。
这其实是一场企业内部资料的分享，对于很多企业来说甚至是机密信息。不过李想毫无保留地和盘托出。
事实上，早在2015年成立车和家时，李想这套关于造车的方法论就已经大致成形，只不过每隔一段时间都会有新的思考和补充调整。
每个创业者甚至成熟企业的掌舵者，如今无一不在思考企业如何稳增长、如何活下去，汽车市场竞争的残酷性今年更是加剧。对于李想来说，只是沿着既定的路线稳扎稳打走下去。
哪怕在2019年理想汽车资金链最紧张的时候，李想也没有动摇，“因为我把所有分析都做完了，感性的、理性的、推演的和验证的都做完了，这样你才能不害怕。”
美团和王兴投资后，李想就已经开始为下一个十年做规划了。如果以每一款车作为李想造车方法论的一次大型OTA节点，这套理论如今至少已经迭代到6.0版本。
我们编辑提炼了李想此次分享的17个核心信息点：
01理想造车的机会
02充电桩是产品，而不是服务
032024年进入20万元级市场
04理想的保险比燃油车还低
05汽车电商为什么会失败？
06AI改变物理世界
07自动驾驶现阶段的尴尬：有多少人工就有多少智能
08真正的竞争在底层：AI的操作系统
09何时真正进入“智能时代”？
10超越用户需求，仅仅满足需求很容易过时
11做好产品的关键
12 一个企业能够长期健康发展的最低毛利率：20%
13全面布局研发：产品、平台、系统
14“营销当然重要”
1530%的自制率比较健康
16流程也是企业的产品
17 “只要还活着，就再做一次升级”
以下是详细内容分享，很长，但是对整个汽车行业从业者甚至所有创业者都极具参考价值。
01
理想造车的机会
智能电动车是少有的既涉及到能源又涉及前沿信息技术的行业，这也是理想造车看到的机会。
从用户的角度而言，能源的需求其实是三个层面。
第一个层面是能源获取的便利性。不同的电动车用户会对他们的电动车给出完全两级的评价：有充电桩的会说真香，很多没有充电桩的用户会表示后悔。为什么会产生两级的声音？因为用户的使用便利性不一样，任何有充电桩的用户，整个思考方式完全不一样。
第二层面是用户能源获取的成本。
能源获取成本其实有两个方面，一是我买的这个产品是不是更贵，这里边是电池价格的组成。另一个是使用成本，电动车的使用成本非常低，这也是过去这么多年，尤其在当下经济背景下，会有越来越多的消费者选择电动车的原因，因为每年能省的钱就能多买一个iPhone，iPad。这个节省对于整个经济增速放慢以后是非常关键的。
第三点是舒适、环保、零污染，但是和政府讲的碳中和、碳排放又是不一样的。
例如，电动车在日常堵车的时候，没有变速箱更舒适，这是大家都认可的。用户认为环保是什么？比如我们在夏天自己开车去接孩子放学，如果我开着空调，到处都是味道，这就是污染，而我开个电动车开着空调就会很好，这是用户货真价实的需求，这些需求满足得越好，电动车的普及率越高。
从政府的角度，核心技术的自主可控、能源供给的安全、碳达峰与碳中和的追求，都是政府的核心诉求。
我们生产全世界超过60%的电池、但是我们的碳酸锂储储量不到10%，我们用了全世界20%以上石油，但我们石油的储备大概是2%不到3%。因此，这也造就了中国无论是整个电动车行业、全产业链，包含电机、电控、然后包括第三代半导体，也包括后面的电池、新的电池技术，以及像光伏这样的全产业链，我们已经跑到全世界领先的位置，都是基于整个政府有碳达峰与碳中和的核心愿景。
02
充电桩是产品，而不是服务
作为智能电动车企业，我们现在面临的挑战有两个，第一是充电难，第二是电池成本高。
电池是由贵金属、大宗商品组成的。电动车卖得越好，电池就越贵。今年1、2月份，就像微博上有个朋友讲——虽然（特斯拉）降价并没有使自己胜利，但可以打击对手。两个月过去了，几乎每一家企业定的全年目标普遍只完成了4%、5%。这时碳酸锂价格就开始明显下降了，从 55 万一吨到现在 39 万元一吨。
如果我们相信电动车包括储能会高速发展，碳酸锂成本肯定不会再降到原来的四五万块钱，20~30万一吨会是长期稳定的。这样电池成本还是没法大幅下降，甚至今天的电池成本比 2018 年时还贵得多。
李想认为有三条路径可以解决上述问题：换电、增程、高压快充。
换电接近于加油的体验，用户担心的很多问题都可解决。另一方面，换电还可以不把电池卖给消费者，这样买电动车的成本甚至比燃油车还低。但换电需要建换电站，需要承担电池价格大幅波动的风险。理想当时的钱并不多，所以就做了增程，直接放在产品端解决，而不依赖于服务端。
当理想开始启动增程技术时，主流的增程、PHEV普遍只有50-60公里的纯电续航，理想当时做了一个最重要的选择就是做大电池，40度起，保证200公里以上的CLTC续航，可以真正做到城市用电、长途用油。
理想累计卖了29万辆车，但是家装充电桩已超过20万了，用户的充电桩安装比例非常高。所以增程可以用更少电池，也可以控制车重，并解决长途出行的充电问题。
第三条路径就是理想在做的高压快充。目前绝大多数的充电企业都不赚钱，是由于其核心商业模式和饭店的翻台率很像：如果单桩能做到日均6到7次充电，基本上就收支平衡，如果做到10单，单桩充电桩的盈利状况会好于加油站，但如今普遍只能做到2到3单。
另外，由于目前普遍的充电功率不高，造成用户需要付出大量的等待成本，也造成了用户充电时会离车，进一步让翻台率恶化。理想汽车测算，如果能够把平均充电时间缩短到20分钟，用户就不会离车；如果缩短到10分钟，用户体验基本上和加油接近。
而要解决上述问题，核心在于高压平台和碳化硅，这不仅可以解决充电速度的问题，再配合比较好的封装技术以及碳化硅整体销量的优化，电池成本还可以大幅下降。
例如，目前销售最好的一款中大型SUV大概是100度电，做到600公里的续航，但其实用800V高压平台以及碳化硅和整体效率的优化，大概80度电就可以做到同样的续航里程，而且车辆也会更轻，这样也可以减少铝的使用，成本将下降3万到4万元。
理想也在自研碳化硅模块、三合一电机，这都是跟整体效率息息相关的。据李想透露，接下来理想推出的800V高压平台电动车，大概可以做到跟增程相同的价格，与大家普遍认为的800V碳化硅更贵不同，它可以节省非常多的成本。
不过4C电池理想先不考虑在内，它还有一定选择性，4C电池可以做到 10 分钟充 400 公里，2C电池也能做到 20 分钟内充 400 公里。
李想强调，充电桩对理想而言是产品本身，而不是服务。“如果我们提供4C的车，但是没有4C的完善充电网络，那其实就相当于我们买了一部4G手机，但还仅有2G网络，所以我们认为它属于产品本身的事情，大家完全不用担心我们铺设充电桩的速度和决心，因为背后没有大家想象的那么贵。”
所以增程和高压快充，是理想往后到2030 年，仍会坚持同时往前走的两个核心路线。无论是增程，还是高压，核心目的就是解决充电问题，给用户两种不同选择。
在李想看来，能源方面的思考，在过去从0到1阶段真正帮理想站住了脚，并获得了可观的收入。
在过去几个月里，理想汽车一直是中国所有新能源汽车里营业额的前三名，仅次于比亚迪和特斯拉。按照李想的测算，理想的收入规模和增速能支撑接下来全力以赴做好电方面的工作，包含自研自制零部件和深入供应链，可能比大家想象得更深一些。
03
2024年进入20万元级市场
李想很认同“降价不一定帮你提升销量，但是降价可以打击别的企业”这个观点，因为降价以后大家都观望着对手的企业肯定也要降价。因为在过去的时候，往往汽车行业里面很少出现像特斯拉这样的头部企业降价，手机行业里头部企业永远是涨价的，绝不降价。特斯拉打了大家措手不及。
理想的逻辑是，车不是卖得越便宜越好，也不是卖得越贵越好，“你可以在每个级别里，很清楚地画出来一个曲线，从10万元到25万元，比亚迪的曲线都是画得最准确的，特斯拉调整完以后，也画得非常准了。”
理想也是严格按照现在的价格曲线来构建整个产品体系，不是过分便宜，而是放在符合用户认知的合理范围，包括纯电产品，哪怕是800伏，哪怕是碳化硅，也不会做出来更高的曲线。“如果我们把中型车卖到30多万，会卖不出去；如果我们把中大型SUV卖到20多万元，我们也卖不出去。”
在李想看来，20万到30万价位的车对于成本的挑战更大，单月一两万的规模也很难支撑这个价位的车有竞争力。所以理想预计2024年单月交付达到3万~4万辆时再去进入20万元级别市场。
李想强调，即便推出20万元级别的车型，并不会降低任何的产品力，只是尺寸进行减小，核心的技术、平台优势都会继续延续，甚至几乎都是一样的，这样长期效率会更高。
04
理想的保险比燃油车还低
理想汽车有四支人工智能的算法团队，分别解决四个领域的问题，包含1. 去年建立的智能座舱团队，做多模态算法；2. 智能驾驶；3. 智能工厂；4. 零售端智能。
关于第三个“智能工厂”为什么要做人工智能，原因是我们在产线上，每天一个的生产工序里会有几百个检验人员，都可以通过人工智能算法取代；同时，还能帮助我们用算法来解决质量问题，从一个量化角度来看，每辆车在质量成本的分摊上，大概是同样售价的奔驰、宝马、奥迪的约50%。
另外，这套算法还能帮助我们对于各种事故的分解。
如果大家问问身边开理想ONE的朋友，会得到一个重要的反馈——我们的保险甚至比燃油车还要低，一般电动车的保险价格是比燃油车更贵的。而理想ONE作为一个30多万的车，第二年续险时商业险的部分是3300块钱人民币，如果加上交强险等等整体就是4300，这一价格甚至跟很多10万块钱左右的新能源汽车的保险是差不多的，这背后的就是得益于我们整套算法体系。
05
汽车电商为什么会失败？
回到我们为什么要做这样一套体系，其实跟汽车之家有关。
做汽车之家时，基本上所有产品都成功了，但唯一一个失败得一塌糊涂的就是汽车电商。而且不仅汽车之家在汽车电商方面失败了，包括易车、淘宝和京东，以及当时好多汽车电商创业公司同行和二手车电商也全失败了。这也不只是国内的品牌，还包括过去几年在美国一直做到了五六百亿美金市值的Carvana二手电商，今天又掉到了十几亿美金，我们去学习美国的True CAR也都没有成功。
为什么会出现这样的问题？李想反思，因为汽车电商整个业务链条中90%甚至95%是发生在线下的，线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，大部分汽车电商没有做任何的改造，整个成本甚至比传统的汽车经销商还要高，只是在线上多花了5000到15000块钱的CPS（Cost Per Sales，销售成本）。
也就是说，在整个商业链条里面，除了多花了一部分钱之外，剩下什么价值都没创造。
而同样的问题在过去大家认为很火的新零售方面，比如社区团购以及打车软件等，也都是相同的问题。无论是美国的Uber还是中国的滴滴，今天的市值都远远不及它当时融资的市值，其核心问题是过去的时候是软件1.0，没有办法解决线下物理世界的问题。
软件1.0是什么？就是人类自己来制定规则，人类自己来编程，然后编完程程序给人类自己使用，无论是我们使用互联网、还使用APP、或者其他终端，都是一个相同的原理，主要核心就是运行在一个数字世界，但是物理世界发生的一切我们改变不了。
Uber和滴滴可以让我们更快打到车，但这辆车从A到B点中间发生的一切，TCO（总拥有成本）没有任何下降，甚至比出租还高，因为空驶率更高，所以这些平台公司就会出现一个问题，当它要想获得高速增长和份额时，它就会亏损，如果它想赚钱，唯一的方法就是剥削司机，比如美国收30%、中国收25%，而之前的出租车公司只收20%，所以他们现在比出租公司向司机收了更多的钱。
零售电商则不一样，当把这种昂贵的商场卖货挪到一个库房就能卖货，整体的成本下降35%到40%，只是整个的行业的35%到40%被三个分割了，首先就是消费者拿走了一部分，让零售价格更便宜了；其次是平台方拿走一部分，造就了像阿里、亚马逊这样万亿美金级别的企业，第三个就是这些品牌——用新零售方式做电商的品牌。
06
AI改变物理世界
李想在2023年开年全员信中明确表示，理想汽车希望在2030年之时，成为全球领先的人工智能企业。他认为“具备自动驾驶的智能电动车也将会成为最早的人工智能机器人，以及创造出物理世界人工智能的母生态”。
在李想看来，能改变物理世界的只有AI，因为AI的核心其实是学习，不是编程，不是逻辑，是依赖于其对人类的模仿和学习。
李想把AI分成两大类别，第一类是基于长期进行分析和观察，做到拟人的状态，即行为学习，小脑为主、大脑为辅。在这种模式下，我们用大脑来思考和训练，但是训练成功以后小脑就能处理任务，就像我们开车或者生产线上做一些检测等，其实很多时候都不需要进行大脑完整的思考，他可以快速及时的反应，这是小脑为主、大脑为辅的工作。
另一类就是最近比较流行的比如ChatGPT，当然也包含车里的“理想同学”和蔚来的“NOMI”等，它们的工作方式是认知学习，认知学习是大脑为主、小脑为辅的。当你给出一个复杂命令，它要回到云端去处理，然后经推理后有相对确定性的执行，而如果放在车端的，它就通过GPU或者NPU就可以给出去结果。
第二种认知学习，难度很高，但是你并不怕它犯错，比如ChatGPT对着你一本正经的胡说八道，你也不会太介意。但是，如果是基于第一类别的AI，也就是小脑处理执行动作的，一旦它犯了错，可能就是一场交通事故，可能是人员的伤害，这两种错误的后果完全不同。
07?
自动驾驶现阶段的尴尬：有多少人工就有多少智能
自动驾驶也经历了行为学习、认知学习两个阶段。
第一个阶段由于传感器、算力并不强。理想最早用Mobileye的芯片，算力只有 2 TOPS，摄像头也只有前视200万像素。这些硬件没有办法做三维的感知，它是在视频里识别一张张二维图片，因此感知的环节只能做二维，运用到AI技术也只是识别二维的图片，其余的能力都没有。
同时，也是在用“二维测距”，一张图片越宽就距离我越近，图片越窄距离我就越远，但是车在行驶过程中会出现各种的抖动，因此也会出现识别不准。大家的解决方案是成本比较低的方法，放一颗毫米波雷达距，每一张图片反馈一次和物体之间的距离。
这就是最开始，或者说其实到今天为止，跑的中国路面上99%的车都是这么工作的，哪怕今天已经上了Orin这一套计算平台，也包含特斯拉在中国的AP都是以这样的方式来工作。
这在理想内部被戏称为是一个2.5D的工作方式。所谓“2.5D工作方式”就是像蝙蝠，用雷达测量我离各种障碍物和目标物体之间的距离，以此来成为下一步的前提。
因此，今天路面上所有的量产交付的车判断决策也都跟AI没有关系，它们都是规则制，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人类写的透明规则的算法。这就意味着，如果根据我的车速来判断，当我遇到加塞进车道我会怎么处理，当我认为它离开车道我要怎么处理，它距离我近了怎么处理，它距离我很远时我又该怎么处理等等。
这些东西都是靠大量的人在调试，依靠人类进行编程来实现的。所以，今天智能驾驶体验好不好依靠的是谁写入更多的规则、更多的测试场景，而不是AI算法，这就导致规则之内可以解决，规则之外一律解决不了，出现事故是消费者自己的责任，因为它只是个辅助驾驶。
在整个的执行控制方面也是完全规则制的。因此就会出现当遇到一段堵车路段，如果跟的紧就会有点晕车，因为它的刹车更急、起步更快一些，以便防止别的车加塞。做得比较舒适的车，加速都会比较稳，但是很容易在堵车的时候被别人加塞，各大车企都是不停地在调，去寻找这两者之间的平衡点。
在反馈成长部分，由于收集了更多视频，需要根据视频来进行人工标注。比如人识别出这是一个桩子，立着是一根桩，倒下来以后它也是一个桩，给立着和倒着都画同样的框框，之后车就能“识别”它都是桩。有轱辘且有两个轱辘的能被识别出来是车，后来发现压路机只有一个轱辘，当我们完成标注以后，也能识别出来，说这是个车，不能直接撞上去了。如果没有标注，它就可能认为前面没有物体，策略就会是继续行驶，导致直接撞上去。
因此，在这个阶段，行业里无论是做视觉的人工智能，还是做语音的人工智能，理想内部开玩笑的说法是——有多少人工就有多少智能。
另外一个训练的部分就是我们可以调规则，无论是决策的规则，还是执行的规则，我们把它调的更舒适、调的更安全，让更多的人去更多的场景里调。
所以目前的阶段本质上跟“自动驾驶”没什么关系，它就是辅助驾驶，无论L2的“点儿几”也都是只是L2。
08?
真正的竞争在底层：AI的操作系统
自动驾驶的行为学习变化，是从特斯拉的FSD开始的。特斯拉前自动驾驶算法高级总监，被马斯克从Open AI招过去，从他过去后，特斯拉的智能驾驶有了本质的变化。
FSD芯片效率很高，因为FSD是专用的BPU，虽然只有144的TOPS，但有效算力基本上是跟两颗Orin是一样的，有效算力是通用GPU大概3倍的水平。同时特斯拉已经升级成了360度的摄像头，用“大模型”的方式开始做BEV感知，变成三维视觉，整个的三维视觉像素占用和像素移动之间的过程，包括背后这种占用网络都是类似的。带来的好处是，车开始以跟人相似的方式来观察这个世界了。
人在晚上看到一个物体，我们可能不知道这是个什么东西，但是我们知道躲开，逻辑是我看到一个像素被占用，我应该躲开，我不需要非得像原有的方式拿一个二维图片画框，让我知道它到底是什么我再决定要不要躲。这是个很大的变化！在三维的空间里面，还加入时间轴，就这个物体从另外一个物体穿过，互相遮挡的问题都能解决。
虽然和人还是有一定的差别。目前摄像头只有200万-800万像素，而人眼基本上1.5亿到2亿的像素。人看到400-500米之外是没什么问题的，今天摄像头大概看到100米左右基本上就是极限了，尤其是晚上。当然，我们相信无论是视觉传感器，还是其他传感器，也都会继续高速发展，算力也会高速发展，这些问题都可以等时间来解决。
有了三维感知后，判断决策就不一样了。判断决策上其实分成两层：一层是白盒子的，编程制式，用于遵守交通规则、遵守法律。另一层是从三维感知，到判断决策，再到执行控制形成一体，我们叫“端到端”。可以清晰地看到人类是怎么做的，人类看到什么样的东西，做了什么样的判断，进行什么样的执行，这套过程就可以被记录下来了。
这是一个本质的变化，我们称之为“影子学习”。它是个学习的过程，而且需要终端GPU或是专用的BPU有闭环的能力。
“反馈成长”层面也会变得不一样。它会把这种已经变成结构性的数据回传到超算平台进行训练，而这里的训练是个黑盒子的过程。虽然同样有算法，但有的算法是白盒子，我们认为它属于1.0或者1.5阶段，但是完全黑盒子的算法，我们认为那才是2.0，这是一个本质的变化。
在车端进行学习，足够多的样本放到云端进行训练，这种云端就会做自动化的标注、自动化的分类还有自动化的训练，不再需要那么多人了，也不需要养那么多人了，其实特斯拉算法团队的人数非常之少，包括Open AI的算法团队人数也非常少，跟中国大部分的四小龙AI公司人数差别巨大，是因为“大模型”以后的自动化完全不一样。
由于云端训练是一个黑盒子，所以训练观察的不是对和错，而是观察训练质量的提升程度。只有这种“端到端”训练的样本足够多，整个驾驶体验和安全性就会变得越来越好，它就像人类在各种各样的场景下怎么工作，去进行学习。
这时候，这个车企在智能驾驶方面的比拼其实就是三个部分：
第一部分，如何降低车端的计算平台和传感器成本，从而尽可能做到每辆车的标配，只放个摄像头什么都训练不了，所以是背后整个车端的能力。特斯拉智能驾驶的成本很低，包括传感器（雷达、摄像头）+计算平台，特斯拉是1500美金，理想是4000美金。
第二部分，是比谁的“端到端”闭环数据多，只拿到一部分数据是没有用的，只有做到刚才讲的完整的端到端的训练才可以，而且不同的国家、不同的场景的训练都是不一样的，不能简单的挪过来就复用。这就要求企业得卖出去足够多的，装满这些传感器和计算平台的车才能完成这部分。
第三部分，接下来成本更高、挑战更大的是整个大模型的训练。美国从去年开始就限制中国训练芯片的发展，以及限制英伟达向中国出售高带宽的训练芯片。今天无论是在车端使用GPU，还是在云端使用GPGPU，对于大模型而言都不是效能最好的方式，它只有20%左右的效能，理论上另外80%的成本都是被浪费掉的。
因此，像英伟达做自己的BPU，以及做自己的D1的训练芯片，以数据流的方式来做大模型的训练，整个体系构建起来以后大概能做到英伟达A100 1/6的成本，复制整个计算集群，而且可扩展性变得更高。这可能是以后真正要下决心去做人工智能的企业可能必须去面对、解决和投入研发的部分。
李想认为，除了真正去做好产品，做好平台，做好背后的算法和应用，以后真正的竞争会出现在最底层——AI的操作系统。
因为AI的操作系统要求的是硬实时，就是在这个规定的时间、规定的地点我必须去执行，在物理世界的运行不能是手机那种延迟操作系统。车端不允许出现延迟，因为可能延迟0.5秒就会车毁人亡了。到那个时候，整个全系统链条都是实时操作系统，这样的操作系统在跑各种全新的大模型算法时候，效率就变得很关键了。
另外一方面最底层的竞争是车端的BPU，BPU就是典型的小脑为主，大脑为辅的工作方式。以及训练端的TPU，专用的云端训练芯片，也就是以后的超级中央大脑。这是我们看到整个人工智能往后发展的根本。
09?
何时真正进入“智能时代”？
理想真正核心的智能驾驶的自研投入，是从特斯拉把大概的逻辑模型跑通以后，才开始正式投入的。
理想汽车从L系列开始，车里会做多模态、会有ToF、会有阵列式麦克风，原因都是车内开启了自己的算法，在车内用大模型训练，因为只有大模型才能够实现真正的人工智能2.0。
很多企业在AI方面发展得很好或投入得很早，但并没有体现在销量上，关键在于要找到一个精准的用户体验的价值点，才会全面爆发。就像智能手机同时满足三个条件：3G网络，2008年7月App Store上线，2010年iPhone4发布后提供的OTA技术。当三个条件都具备以后，从2010年开始，手机才真正从触屏时代进入到了智能手机的时代。
回到智能电动车，什么时候智能电动车才真正智能？李想认为，终端不算智能，终端只是延续了手机的功能，因为安卓构建了一个非常好的生态，消费者不是为了用安卓，而是为了用安卓背后的生态，包括地图的生态、娱乐影音的生态、大量应用软件开发者的生态。
真正属于智能电动车的变革时代要从真正2.0能跑通开始。李想的预测是，这个时间点会出现在2024年，尤其是对于中高端车，真正的基于大模型，基于BEV技术实现的城市NOA。
目前理想汽车整个辅助驾驶的使用率是超过13%。因为高速场景有限，虽然高速场景下的辅助驾驶使用率已经超过50%了，但是在市区里没有办法使用。李想认为一个技术只有用户每天使用，里程使用率稳定超过60%，这个技术就会变得让用户再也离不开了。
城市NOA什么样的结果呢？其实不需要它变成完全的自动驾驶，而是每天上下班堵车的时候它都可以帮助驾驶员提升解决体验。一个是城市里面60%以上甚至80%以上的车交给这个功能来开，而且安全性也没问题，除非别人违章，哪怕出现肇事，大概率也都是小的刮蹭。
这时候就会产生一个巨大的变化，正如消费者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是根本差别。
今年使用Orin计算平台这些企业，基本上都会在今年四季度的时候交付最早用于测试的NOA，基于大模型的。因为它需要丰富的训练，并不是单纯把计算平台放上去就可以。李想认为到今年年底，大部分头部企业能够做到2021年年底特斯拉的水平，到2024年的时候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。
这之后至少中高端车，如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策了。在这个时间点，首先从中高端车开始，彻底进入到智能自动车时代，基于软件2.0的智能电动车的时代。
届时理想不会提供基于原来的方式做的城市NOA，一个城市一个城市地标定，而是基于大模型的全部城市覆盖的NOA功能。
10?
超越用户需求，仅仅满足需求很容易过时
作为一个从0到1的企业，李想认为，最重要的是品牌。对内，品牌要回答“我们是谁，要到哪里去，怎么去”；对外，品牌必须要对消费者回答清楚：我们是谁，提供什么样的价值。
品牌理念决定了企业效率。理想的使命从注册那一刻就有了，公司名字叫 “车和家”，希望通过人工智能和可再生能源技术，改变两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以理想的使命是“创造移动的家，创造幸福的家”。
企业愿景就是中长期希望自己成长为何种企业。理想2015年制定了15年后的计划，到2030年致力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业还是五家企业，理想一定是其中的一家。无论是产品层面，还是平台应用层面，还是底层系统层面，理想必须得具备特斯拉、苹果这样相同的能力，方可立足。
企业的价值观就是属于自己的，能持续帮助我们获得成功的能力。一般的企业价值观，不是缺什么补什么，企业价值观比较好的梳理阶段，是经过了一定验证周期以后，才能提炼出来自己到底拥有什么。
李想举了前汽车之家CEO秦致提取价值观的例子。秦致2007年加入时，汽车之家已经把产品库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到这种成绩，背后原因是什么？我们就找了最开始所有的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么能够做到这些，每个背后都有很深刻的故事。
当时确定的第一条是 “把消费者利益放在第一位”；第二条是 “做正确的事，不做容易的事”；第三条是 “先做到 60 分，再去做 100 分”。
最开始做理想ONE为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引入OKR，为什么要使用丰田工作法（TBP），背后其实都蕴藏着理想的思考。总结出来，理想汽车的核心价值观是超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务。
核心是必须超越用户的需求，因为汽车这个产业周期太长了，只是满足需求，很容易过时，就被替代掉。
用户往往自己不知道他自己真实的需求。直到开上六座SUV以后，才发现原来上下车如此方便；当用了多屏以后，副驾驶的长途出行体验变得非常好；增程可以像燃油车一样方便，却有电动车的驾驶体验。这都是超越用户需求带来的，慢慢就会有更多品牌跟进，现在三排SUV座椅一定是6座的，7座基本上卖不出去了。
理想的行为准则，始终把用户价值放在第一位，不是需求，而是价值。
第二是“做正确的事”，为什么很多东西要先思考，因为周期太长，在理想汽车必须进行深刻的洞察和思考以后再去行动，是正确的事，而不是上来就行动。上来就行动是容易的事，很多错误选择都是这样造成的。
第三是“用协作的方式解决所有的问题”。为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协作是一切，不仅要跟自己协作好，还要跟所有合作伙伴协作好。产品要跟技术、跟制造、跟服务都能协作好，这样才有效。
面向消费者，理想的核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌。这里边其实包含两个关键要素：豪华，就是跟BBA一样，只做20万元以上的用户群；家庭意味着什么？其实20万以上用户群里面79%是家庭用户，就像奔驰之于豪华，宝马之于驾驶，沃尔沃之于安全，我们不是电动车行业的开创者，所以我们要有一个自己的鲜明形象来做这件事情。
对于做家庭这个事情，理想汽车比较擅长，因为创始人团队几位合伙人平均每家有三个孩子。所以对六座场景、多人出行的场景非常了解。因为自己感同身受，没有能够满足我们自己的产品，所以就先选择自己把这个产品做好。
如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，不是对企业更有价值的事情。
过去300多家造车新势力，估计只有1%企业在品牌方面是合格的，大部分连基本的常识都不具备，这也影响了之后产品和经营所有的环节。基本上出问题的企业，内部的管理都乱的一塌糊涂，品牌理念不清晰，每个团队的人都各怀鬼胎。
相比之下，理想已经能做到连工区里星巴克的员工都知道这家企业要做什么。
11?
做好产品的关键
有了品牌就要有产品，品牌是脑袋，产品才是身体。
汽车产品第一个层面必须是安全，这是底线。在理想，安全从来不过任何的预算，就直接做。在力所能及范围之内，能做多安全就做多安全，L7、L8、L9都是这个世界上最安全的车，远远超过了各种碰撞要求的安全。
第二是产品价值，包含空间、舒适性、配置。其中软件部分核心就是做到中央域控制器、智能驾驶控制器全都自研，包括背后整个软件都自研的情况下，用户有什么需求都可以满足，理想甚至可以做到让用户自己做产品经理。苹果的捷径只能调取APP软件功能，理想的任务大师是硬件和软件可以一起调用。
体现自研的一个标准就看任务大师里面能调用多少功能，有些功能是供应商不给你开放的，只有你自己自研才可以调用所有的功能，并把这些功能组合在一起。
最难是硬件的部分，汽车的硬件相当于52张扑克牌，你每多一个功能就得去掉一个功能，并不是说我想加成本就可以。
举一个例子，很多人说为什么L7不做成联动座椅，像奔驰S级和宝马7系那样，我调椅背的时候，坐垫自动往前延伸，因为它是另外一种骨架方式。要想保证结构的安全同时使用联动的方式，无论是宝马7系、奥迪A8，还是奔驰S级，这些车第二排的椅背都不能放倒，作为一个家庭想要运输一些东西，就变得非常的困难，这时候就要做一个取舍，你到底服务老板，还是服务于家庭用户。
如果你想把一个车做三秒多的加速，可能就会牺牲掉一些其他的部分，比如在中低速的能耗，再比如电机尺寸的大小。这时候大家会发现，硬件是一个取舍，怎么做这个取舍，要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队自己的存在感。一定是为了用户的价值来进行取舍，为你用户群的价值做取舍。
同时一定要建立完整的验证体系，李想即便作为CEO在理想汽车要改一个什么东西，也根本不可能的，需要一个非常严谨的过程，要有PEA，要有需求分析。包括研发需要多少周期，竞争对手是怎么做的，实际上线之后产生什么价值，这个价值怎么计算，都要做。
一个软件和硬件都要做完整的PEA分析，很多传统汽车厂商的员工来我们这里做产品之后就明白，传统汽车厂商产品根本没有办法超越我们，因为我们做的工作比传统汽车厂商完善的多，从需求的分析到需求的验证，再到零部件的SOR，再到后面零部件的验证，再到整车的验证，我们整个流程非常完整，没有任何人可以跳过去，不做完整的分析绝对不会立项，研发也根本不会去做。
在这个过程当中，研发团队、包括后面供应链都跟产品提前介入，我们想做一个新的功能一定要到供应商里面，到研发里面拿到所有关键的细节才能往下走。
这是怎么做好产品的关键，一定要知道怎么去做取舍，以及建立完整的验证体系。
第三个层面是品牌的特殊向往感。我们想要做成移动的家，我们在移动的家这方面就不能蜻蜓点水，我们认为它如果像一个家，就要最大、最舒适的空间，如果想做智能化一定要放更多的屏幕，因为在家里每个人抱一个屏幕，为什么在这个空间里面不行？
如果想做智能驾驶一定要上激光雷达，上双Orin，我们把NOA变成每辆车的标配，这是核心。千万不要蜻蜓点水，一定要做超额的投入、超额的配置。否则用户没有感知，你觉得你挺好，别人感觉不到。
这是产品的三个层面。消费者完全感受得到这些东西，一点儿都不假。只不过你不能看非用户群体，你真正的消费者对这个东西是可以非常好的理解和认同的。
12?
一个企业能够长期健康发展的最低毛利率：20%
为什么毛利率那么重要？还是跟汽车行业有关，要想成为一个留在牌桌上的汽车企业，基本上要有几千亿的收入，要想成为世界头部的企业，一定是上万亿收入的。这样的收入规模怎么来经营？这就变得很关键了，不能永远靠融资。
当车最难卖的时候，比如遇到经济危机，车最难卖，融资也根本融不到的时候，就会出现哪怕像通用和克莱斯勒这样大的企业，在2008年经济危机的时候，汽车销量大概掉了40%，这两家企业都破产了。除了收入以外，就是杠杆用的过多，包括后面就把德尔福这样的企业都拆出来了，自己承担所有的杠杆，所以销量下滑40%几乎全由自己承担。
毛利就是销售价格-销售成本，销售成本包括车的BOM成本，包括车的制造成本，车对应的分摊，还有车的运输费用，车的软件费用，还有税费，都是车的销售成本。店面里人员的支出叫销售费用，这是毛利以外的部分，我们毛利留的部分就是应对销售费用的，所以毛利等于销售收入减去销售成本，是公司可以投资的钱，是提升自己能力的部分。
作为智能电动车企业，毛利率健康的门槛是20个点，我们研发投入基本上在10个点以上，销售管理费用做得非常好也要7到8个点，同时还要承担一定的风险，还有资本的投入，比如建工厂。
目前来看特斯拉是超过20个点的，理想也是稳定超过20个点。比亚迪的销售网络并不是直营，如果把经销商费用一起算进来，比亚迪车的毛利率也是超过20个点的，我们认为这是比较健康的，否则怎么投研发？不能说资本市场好的时候投研发，资本市场不好就收缩研发，汽车不是这样的，汽车做任何计划都应该是五年以上的周期，所以毛利率是这里面的关键点。
当然，毛利率越高企业经营难度越大，毛利率越低越容易，负毛利率相当于送钱，是最容易的。20个点是一个企业能够长期健康发展的最低毛利率。
特斯拉在过去那么多年一直赔钱，但从Model S、Model X，甚至从Roadster开始，毛利率一直稳定在20%以上。特斯拉只有一年是降到十八点几，应该是2018年，Model 3难产的一年。尽管特斯拉今年已经大规模降价，但是在年报会议上还是强调今年仍然保持20个点以上的毛利率，因为只有这样企业才能健康发展，当企业做任何长期投资的时候，才可以不怂，才可以坚定地往下投。
13?
全面布局研发：产品、平台、系统??
品牌是脑袋，产品是身体，毛利率是企业的造血能力，而研发是胳膊和拳头。
有了毛利以后，钱到底怎么花？第一个重要的是投研发。而且根据不同阶段，参考智能手机、参考特斯拉都是一样的。
理想把研发分成三层：产品、平台、系统。
最基础的研发是产品研发，就跟所有传统汽车厂都一样，利用供应商各种东西把产品做出来。这也是做理想ONE的阶段。理想ONE的平台研发只做了增程，因为没人能做，但剩下的其实都是用的集成方式。
第二层是平台化研发。到了L 系列之后，理想在 2019 年做了一个最重要的决定，全力以赴做平台化。传统的平台化只是说底盘怎么共用，理想的平台化更极致，基本是按照 iPhone 方式来做的。
理想把整个平台分成4个：增程电动平台、高压纯电平台、智能驾驶平台、智能座舱平台。还有辅助的小平台，像电子电气架构平台。它们是完全通用的，为什么理想OTA效率高，因为只需要匹配一款车，不需要匹配四五款车。这避免了像智能手机早期阶段时，如果把苹果 iOS 操作系统给诺基亚，它也没法用，因为光匹配几千个不同屏幕、不同处理器他基本就疯掉了。
但是平台化投入特别高。过去平台化谁在做？不是传统汽车厂商，是超大供应商。几乎欧洲每家汽车厂商的 PHEV 系统都是买的供应商的方案，自动驾驶也是。而理想想要的增程电动系统，没有供应商能做出来，只能自己来做，包括增程器、后面所有的控制还有智能驾驶。
交给供应商做是一个什么结果，大家有目共睹，更不用说后面做大模型训练，根本不可能。供应商配套的 L2 辅助驾驶，可能投资要 5亿-10 亿美金，如果想做大模型，投资需要 10亿-20 亿美金。一般供应商会 1~2 个亿来卖给你，并持续给你提供零部件，这是它的商业模式，好处是可以找到 20-30
家企业来分摊成本。但我们自己做的话是10亿级美金起，如果要把自动驾驶这块，做好完全的城市 NOA，投资大概要20亿美金，包括后面的训练。
所以在早期时，你能不能去投这样的平台，其实就在你整个毛利率和财务结构里变得非常关键了。你有没有决心持续投下去？
但是规模上来后，效率就不一样了，更新速度会更快，开发效率会更高，供应链管理会变得更容易，用户体验会变得更好，质量会变得更好，成本也会更好地下降。
说句实在话，L7、L8、L9，除了车壳和座椅以外都是一样的，就像你买 iPhone 14、iPhone14 Plus， iPhone 14 Pro 和 iPhone 14 Pro Max，背后的东西都是一样的。平台研发基本上占了我们 7~8 个点的成本，远远高于传统汽车厂商的研发费用。
第三层是系统研发。
再往下平台成本如何下降，从更深一层探究，包含我们究竟是用别人的、凑合能用的系统，还是自己来开发操作系统，还有背后的推理芯片。如果我自己做推理芯片我是不是可以做到像特斯拉一样的成本，因为算法上掌握在自己手里，也包含后边整个训练平台、训练芯片自己做。
长远而言，只有把研发的这三个层面都做到以后，你才能成为苹果、华为、特斯拉这样级别的企业，竞争才有优势。每高一个维度，就会有高一个维度的战略等级。
14?
“营销当然重要”
有了研发以后，很重要的就是我们交付能力。
汽车整个链条太长了，长链条、长周期，制造成本极高。因此一个产品发错了，这个公司估值都要掉80%，所有人都是在个规则下来玩游戏。要把产品交付出去，不是只是造出来、研发出来就可以，还需要有很多能力提升。
第一是商业能力。这包含所有销售和服务环节。很多人说营销不重要，营销当然重要。你几千人在过去3年里，花几十亿研发费用，没日没夜做出来一个产品。营销决定了你是把 100% 的价值传递给消费者，还是把 30% 的价值传递给消费者。所以这个钱不是营销的钱，而是整个研发的钱。大部分企业（传递价值）打个 2-3
折，随便就讲出去了，最基本的产品都没讲明白。这是非常严重的问题。
这也包含整个用户服务环节。我们卖一款产品时，用的是中央管理的方式，现在卖多款产品时，我们开始出现 “省长”。我们会比传统汽车厂商更进一步，并不是做到大区，而是做到省一级，“省长”
能分配所有关键资源。我们用直营方式怎么有效管下去，挑战是不一样的，因为直营会面临三大挑战：一是现金流，这过去压在经销商那里；二是开店速度；三是怎么避免大锅饭，把激励模式构建起来。这都需要我们不断升级能力、升级体系。
今年2月，理想所有支撑店面的工作人员，已做到了接近7 辆车的人均销售能力，如果把管理人员去掉，人均其实超过 10 辆车，基本是新势力同行的 3 倍以上，这样我们就有机会让我们的员工做三个人的活，挣两个人的钱，所以我们认为更能拉动，所以我们的人现在是最难挖的。
包括刚才讲的充电网络，是必须要建的。建到什么程度？一条高速全线下来，必须一个省所有网点全部建下来。我们在整个结构里看战略的必要性，不是走哪儿算哪儿。
15?
30%的自制率比较健康
商业能力之后是供应能力。
为什么我们爬坡比较快，限制爬坡速度最关键的还是三电。我们把车所有零部件分成四个部分，第一是传统的后视镜、保险杠，汽车行业本来一年就有2000多万乘用车产能，这部分供应商给电动车、给燃油车没区别，不需要我们去做。
第二是新的电子类、芯片类的，比如域控制器，中国过去有非常好的代工体系，而且中国采购全世界大概40%的芯片，这个体系制造效率很高，给一款车生产20 万、30 万套域控制器没有任何难度，富士康都可以给你做到，解决起来也不复杂。
第三类零部件就比较麻烦了，就是和三电相关的。比如我们L系列一个车是要用三台电机的，两个驱动机，一个发电机，假设一年卖30万辆，我向任何一个电机厂下单 90
万个，都是没法接的，这意味着他要盖10个厂房。所以有一个非常有意思的现象，就是这些汽车厂商在面对这些新势力时，你给他报的单量和他计算的单量是不一样的，他们有一套系统来分析你实际能卖多少，我再给你生产那么多。去年年底，所有传统供应商都认为我们今年大概做 15 万辆，当我们证明了这个量后，才给我们调到 25 万辆。
所以说像三电这块，我们需要自己搞，否则供应商根本供不上。我们在绵阳建了增程器工厂，L系列的前五合一电机是在常州旁边自己生产的。除了在常州有工厂以外，我们还会在北京建立工厂生产纯电动车产品。这些东西都是我们的供应能力。
供应能力需要有24个月前瞻规划，否则来不及，要提前拿地、建厂房、招人、试生产。包括跟供应商合作也是这样的，如果你想让一个欧洲厂商一年只给我们做3-4万套空气悬架，跟他聊来聊去聊了一年，可能最多也就能供应6万套，但我们一年需要几十万套，这时我们就会跟中国供应商一起，讨论怎么建产线、厂房，确保二级、三级零部件到位。所以供应链要做得很到位，我们过去一年做得很不好，但是有一些提前布局还是给我们带来了非常大的帮助。
供应链还有一个问题，就是自制率也不能做得太高。全世界所有企业都经历过，比如说像丰田、像通用，后来丰田把爱信、丰田纺织拆出来给别人供，德尔福也从通用拆出来。很多零部件厂商都是从车企拆出来的。因为如果做全自制，就意味着销量下滑
40%时，自己承担全部杠杆、全部成本。这时候就怕遇到经济危机。所以我们认为30%的自制率比较健康。很多问题可以跟供应商一起来合作，哪怕我们自研以后，也是交给一些供应商生产，而不是自己生产。
16?
流程也是企业的产品，需要不停升级
有了商业能力、供应能力，第三个最大挑战是组织能力。
因为车太复杂了，尤其是智能电动车，理想是一家汽车企业、一个互联网企业、一个软件企业，我们还是个人工智能企业、一个商业零售企业、一个制造企业。组织就变成最大的一个挑战。组织决定了我们的效率和有效的正反馈。
组织会遇到三类不同问题。最底层的问题可能是懒惰，这是个人的问题。再往上一层是管理层的惯性：我原来做燃油车的时候是这么做的，现在也这么做。
理想最开始招的人都是做10万块车的，我要做售价30万的车。怎么办？我们买了一堆特别好的车，让员工天天开。千万不要像在原来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把这车天天开，每天必须开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。别把一个30万、40万的车，把一个全尺寸、一个中大型SUV非得调成紧凑型SUV的驾驶感受，这是不对的。要去试一试，看看宝马X7是怎么标定的，看看奔驰GLS是怎么标定的，得去打破他们的惯性。
再往上，到经营层，最大挑战来自无知，就是不知道自己不知道，因为这个复杂度更高了。
怎么解决这些问题，我们会面临的业务有三个层面。
一是专业，我自己可以把事情做好，我只需要管理好自己。
二是管理。就是我既能做好事，又能带好一个团队，无论是项目还是一个部门。这时候就看到两个东西，一个是怎么做好事情，另外怎么用好人，另外还有一个是怎么用好钱，因为在管理层面的时候，我们看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点。
再往上更难的一点叫经营。到了经营层面的时候就不一样了，我们看到是资源，如何能够有效利用资源，如何通过创造更多收入优化自己的资源。
如何把懒惰变成主动，如何把惯性变成必要性，如何把无知变成认知？
两个方式，第一是看流程，第二是解决心智的问题，全世界最好的企业都这么做的。
流程就是这家企业向内运营的产品。全世界所有的流程其实都是为了解决专业、管理、经营这三类问题的。
比如说我们解决具体业务的时候有专业流程，比如说PEA，用户需求分析，如果用好这个工具就会变得非常专业。好的流程不是告诉我们怎么去做，而是我们不要跳过这些事情。
我们要做用户需求分析的时候，我们要向外去看这个功能目前是什么样的，要去分析找到数据，用户实际是什么样子的。我们要去接下来做规划，产品到底长什么样子，功能是什么样子的，研发需要多长时间，研发需要多少成本，要去做运营的规划，这个上了以后不要让它变成僵尸产品，它要产生什么样的价值，它有什么样的活跃性，它的使用率是多少，以及还有复盘的过程。
总之就是怎么把这些东西最后变成自己的能力，变成产品能力，变成团队能力，它核心是让我们不要跳过这些重要的事情，去做容易的事情，因为大家上来就凭着经验上去就去做了，我觉得这是它的好处，只要按照这个东西来做，就会变得非常专业。我们会发现它始终在提供一个正循环，就是做的产品越来越好，用户越来越满意，市场位置自然就主动了。
企业最后会出现一个什么问题，就是我提供的流程和工具是低维度的，我只给你提供了一个专业工具，但我想找你要管理；我只给你提供了管理工具，我找你要经营，这是企业不负责任。因为根本没提供对应维度的工具，为什么要员工的升级？
所以流程还包含管理工具。
比如我有了一个业务计划以后，我怎么来分析团队是怎样的。你要先看一看你同行在做这个业务时用了什么组织结构，甚至每个岗位给了什么薪酬，招了什么人。第二你才有规划，根据业务流程要设计什么岗位，才能满足我的业务计划，每个岗位到底需要招什么样的人。这时候 HR 的工作就非常容易了。因为这个人为什么出现在这里，别的公司什么样的，这个人到底应该付多少钱，招到什么样规格就都很清楚。
所以，就是让大家不要跳过这些东西，这样训练每一个管理者都有非常好的人力管理能力。
再往上一层就到了经营层。我们去学了很多大企业的一级流程，比如 IPD 是集成产品研发管理，IPMS 是集成销售服务管理，ISC 是集成供应链管理。这些流程影响了经营结果，我们怎么有效分配钱和人的资源，并可衡量。
可衡量的目的是两个，第一是在你做的过程中，确保你资源真到位，而不是临时再去申请，我们确定要干这事，就得真把资源给到，你必须用下去。第二是能有效复盘，我最开始规划使用这些资源达成这个目标，和最后实际的差异是什么样。做得好的就会强化，这就跟自动驾驶一样，做得不好的人下一次肯定要先解决这个问题。
全世界所有最先进的流程，背后包含了我们讲的流程、工具、IT系统和各种方法论，都是一模一样的，都是前置帮我们解决每个层面的问题，解决懒惰的问题，解决惯性的问题，解决无知的问题。
无论是我们刚才讲的战术层面，我们使用的自己产品需求分析，包含我们用丰田工作法，再往上一层我们使用的人才结构规划（LTP），人才结构规划，再往上到了一级流程像IPD，IPMS都是一样的，只是它用于解决不同层级以及不同专业领域问题的。
所以，这时候我就跟团队讲了一个问题，生物和生物之间的差别是信息获取能力，信息处理能力的差别。我觉得组织和组织之间最大的差别是对于工具使用能力的差别。在用三维的工具就能轻松碾压那些只使用二维工具的企业，这是我们看到的背后的核心。
所以当讲明白这件事情，大家都知道流程变革，组织变革不是容易的事情，但只有你把这些东西梳理明白以后才能够发现这是必要性，只有这么做才能解决我的问题，只能这么做才能把供应链效率提升上去，只有这么做才可以把销售团队激励起来，才可以把每个店长变成一个经营者，而不是个专业人员。
这时你面临不同业务、不同层级，你就知道怎么适配。比如我们原来从 0~1 阶段，我们其实最重要的是管理，所以当我们看比我大几千亿收入的企业时，我们是从一个二维企业向三维世界看看，看到他们又复杂又僵化，但是当我们把自己升级到三维世界时，才发现原来人家是既简单又丰富。
所有流程工具都是第一步都是怎么去做向外的感知，我们得知道这个行业的对手，各种同行到底在干什么，遇到的挑战都是什么，能够做到知己知彼提升自己的认知。
第二阶段，设定目标，做规划，不只做业务规划，也看欠缺和差距，组织能力是不是要跟得上，供应能力是不是要跟得上等。因为，自己在做向外认知的时候能看到这些差距了，所以不是简单的低着头就去做业务，这些资源怎么有效的分配。
第三步是做执行和协同，就是这资源怎么确定性地真正使用下去，协作如何真正能够完成。因为你发现当前两步做得非常好的时候，协同就会必然产生了。因为没有人不想做高效率的事情，目标设定清楚的事情，资源分配清楚的事情。
第四个环节，所有这些好的流程，好的工具都一样，一定会做复盘。把我们做的好的这些能力沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司这个产品上，保证你下一步在做东西以这个为起点，而不是随机的。
17?
“只要还活着，就再做一次升级”
流程相当于公司的产品，它要不停的升级、OTA，随着规模的变大要去解决不同的问题。还有一个问题是，人最重要解决的问题是心智的问题。
从汽车之家开始，秦致就引入了《高效能人士的7个习惯》，理想汽车更深化了，直接跟这本书作者的公司合作，针对理想制定了课程。
这本书其实就是对应 “专业”“管理” 和 “经营” 这三个层面来训练我们自己，它是一套非常有效的方法论体系。其中前三个习惯是告诉你如何成为一个成年人。就是我们如何保证自己处在一个积极状态，知道自己想要什么，如何去构建目标，并有效的安排自己的时间。我们先管理好自己，处理好跟自己的关系，从而成为一个成年人。出了问题不要向外去找原因，先向内找原因。这样所有人才愿意跟你一起协作。
第二个环节是我们如何成为一个合格的管理者。理解别人是我们的义务，无论你带一个项目还是带一个团队，你充分理解团队里的每个人是义务，你不能说为什么他跟我不一样？大家就是因为不一样才有价值，如果一样的话你自己干就好了。帮助大家扬长避短，大家去完成共同的目标，你才能成为合格的管理者。
再往上一层，帮我们解决经营层面的目标，如何成为一个领导者，就是如何让更多人来理解你，千万不要抱怨别人为什么不理解我。
亚马逊这么多年致股东的信只讲两件事情，第一件事情是亚马逊为什么要成为全世界用户体验最好的公司，他举各种各样例子，来讲明白他们为什么是全世界用户体验最好的公司。第二个讲电子商务企业应该以什么来衡量它的价值，叫经营性现金流，而不是拿它的盈利来衡量。所以，亚马逊获得了几百倍的市盈率，否则如果大家拿传统的PE，拿市盈率来衡量亚马逊的话，那亚马逊的资源跟今天完全不一样。
巴菲特的股东信，就讲两件事情，第一什么叫价值投资，第二讲他如何选择好的企业。几十年就只讲这两件事情，通过各种各样不同的故事来讲。
马斯克为什么要发第三阶段宏图，他希望更多人理解特斯拉，参与特斯拉。乔布斯开iPhone发布会的时候是怎么讲的？就是我们为什么要造一台iPhone，是为了讲明白，iPhone是一台MP3播放器，iPhone是一个浏览器，iPhone是一台电脑，所有人一听就明白了，哪怕是孩子都能听懂，这是本事。
而中国的很多企业学特斯拉、学苹果都没有学到本质上，比如它的毛利率、渠道，所以往往就会出现，没有苹果的命，得了苹果的病。
所以当我们拥有专业的流程和工具时，我们一定能解决懒惰的问题。当我们成为一个合格管理者，能理解别人的不同时，我们一定能做好管理，并解决惯性问题。当我们成为一个领导者，能让更多的人支持我们，理解我们，可以一起创造成功时，我们就能用各种经营工具去解决各种无知的问题。然后不断提升团队的认知，变成团队的能力。
通过这样的组织理念和框架，我们不仅能诊断自己，也可以看到对手的优点、犯过的错，优点我们学习，错误我们避免。看到品牌、产品、毛利率、制造，平台研发、系统、整个交付和商业能力上，我们与先进企业的差距，我们的供应链能力，跟特斯拉，跟比亚迪的差距到底是什么，学就好了。
去年12月，李想宣布理想启动矩阵型组织升级，以应对从1到10的管理要求。他认为理想过去数年采用的IPD集成式开发已经不适用接下来的阶段，而90%的公司失败都是因为组织能力与规模、行业的变化无法适配。
李想经历过三次创业，他也分享了自己创业过程中经历的五个阶段。
第一个阶段是，老觉得自己跟别人不一样，从来不都不向外看，躲在一个井里。
第二阶段是向外看，但看不明白。这些企业神经病啊，搞那么复杂的流程，一帮人在这儿搞运营、搞分析。
第三个阶段是觉得还是不行，痛苦，很多问题解决不了，找一些高人、顾问，让他带你看明白。
然后到第四阶段，又会进入一个看明白以后上去就做，这就出问题了，这不是你从好的企业招几个员工就能做的。因为能规划、修路和运营路的人，和只在路上开车的人，能力是不一样的。所以往往我们找到一帮开车的人来给我们修路，或者我们自己什么都不规划，上来就修路。所以第四个阶段又会趟了很多坑。
到了第五阶段，我们就会很清楚知道，这个公司过去某个阶段用了哪些咨询公司，甚至哪个团队。以及当时在这个阶段时，这个公司用的是哪些人来做规划路、修路和运营路的事。我们把他招进来，慢慢自己就会修路了，这时候，团队在上面开车和运输价值，效率才会变更高。
所以这是很痛苦的，每个阶段都是干一次蠢事，甚至一次不止。然后只要还活着，就再做一次升级，就这么一路过来。