文章一：商业计划书与创业
面对不期而遇的市场大革命，很多人感到措手不及，尤其是传统企业的老板们，过去的日子过得好好的，怎么说变就变了?奶酪真的会不见了吗?
于是很多人陷入了焦虑的状态，面对神乎其神的互联网思维，他们不知道是什么意思(其实整天讲互联网思维的人也不知道是什么定义)，很多行业大佬纷纷低下头来请互联网新贵登场，告诉他们什么是互联网思维，这一次传统企业的老板们从过去站在台上讲课的老师变成了坐在台下听课的小学生。
我想重点探讨一下传统企业如何在这场市场大革命中生存下来，发展壮大，甚至实现突破。大家不妨回顾一下自己是如何走向成功的?是不是在20(30)年前把握住了中国社会从计划经济转变为准市场经济的机会，才脱颖而出?成为市场经济初级阶段1.0时代的佼佼者。
因为每一次社会的转型都会带来机会与挑战。这一次是从准市场经济转到市场经济，也就是从市场经济的初级阶段转到中级阶段，所以有些人会掉队，有些人会脱颖而出，并成为市场经济2.0时代的佼佼者。
我个人预判，摆在传统企业面前的有三条道路，看大家如何去选择。
第一条路是有进取心的传统企业，借助这次市场大革命，化危为机，在外力的推动下实现飞跃，实现蜕变，尤其是补上市场营销(Marketing)这一课，很多大企业，哪怕做到上千亿的营业额，依然停留在推销(Sales)状态，靠人海战术，狼性团队去打天下。
只有进入营销状态，才有希望成为垄断竞争当中的一员。当然对这类企业来说，最挑战的就是如何做好顶层设计，不再摸着石头过河，回归商业的本质和核心，基于利他的理念重新调整经营管理思路，积极拥抱移动互联网，在管理哲学方面走在创业者和挑战者的前面，最差也要跟创业者和跨界者同等水平，这部分企业约占行业总数的1%左右。
第二条路是虽然有进取心，想做大做强，但是资源和能力不足以支撑他们成为行业的领头羊，只能是第二方阵的传统企业。
他们面临的选择就是把企业的经营状况进行提升，成为一个有一定价值的品牌，可以在一个区域市场上或者细分市场上处于领先地位，继而成为全国性大品牌并购的对象。
这条路无论是对员工还是老板，都是不错的结局。当然这些人最难过的一关就是转变思想，因为很多人过去一直把企业当儿子养，现在需要当猪养，不能舍不得卖。这部分企业约占行业总数的20%左右。
第三条路是很多传统企业最不愿意选择的一条路，但是逼到最后又很无奈，不得不选择的一条路，那就是退出市场竞争，在企业还值钱的时候要么尽快整体卖掉，要么变卖资产关门，把过去辛辛苦苦挣来的钱变现，减少损失，因为这些资产越拖越不值钱。
对这些企业来说，最难过的一关就是感情上接受不了，面子上有点过不去，不愿意言退。如果有人说，我就是不想退出，还想挺着，结果会如何?也许能挺几年，到最后一定是裸退，从哪里来，回到哪里去。
其实，从现实主义的角度看，这样做没有什么不好，老板可以全身而退，从企业家变身资源家，从过去自己辛苦地经营管理一个企业，变成了合作者，用钱去赚钱，这部分企业将占到行业总数的80%左右。
也许有人觉得不可想像，那么多企业关门，员工怎么办?其实不用担心，随着那1%的佼佼者不断发展壮大，他们除了会兼并整合第二方阵的企业之外，还会吸收大量的员工，俗话说：铁打的营盘流水的兵，好员工不愁没有好工作。
按照市场经济的客观规律，任何一个行业的发展都会经历四个发展阶段，从初级竞争到无序竞争，再到完全竞争，最后才是垄断竞争。而垄断竞争的定义就是有限选择，各有特色，整个行业进入稳定状态，竞争强度下降，行业从微利经营转变为厚利经营，大家都能过上好日子。
按照正常的节奏，各行各业要想完成这四个阶段的演变一般需要20年，甚至30年的时间，为什么呢?因为中国的特殊国情。众所周知，地方保护是GDP考评制度之下必然的产物，优胜劣汰的机制在中国市场上被人为地干预了。
对于互联网创业者来说，没有几个是靠自有资源去发展的，在资源的推动下，创业者不得不做好顶层设计，把商业计划书做到位，把各种问题和潜在风险考虑周全。
这与传统企业摸着石头过河的发展套路截然不同，可以说风险合作的唯一作用就是帮助创业型企业迅速从初级竞争转变为垄断竞争，避免长时间的消耗战，直接跨越无序竞争和完全竞争状态，加速了创业型企业的规范化进程。
对于传统企业来说，不管选择哪条道路，都必须有二次创业的思想准备，毕竟时代不同了，原来的玩法已经过时了。过去越成功，转型难度越大，因为越成功就越固执，越是相信过去所做的一切是对的，所以才有了那句话：成功乃失败之父!过去成功的原因有可能成为明天失败的根源。
所以传统企业面对这场来势汹汹的市场大革命，必须有归零的心态，抱着一颗谦卑的心去学习，去实践，尽快掌握市场经济的游戏规则，提升企业的竞争力，有了核心竞争力，就有市场价值。具体说来不妨从以下三个方面做文章：
第一，树立小众化思维，放弃过去那种为人民服务的心态，改为仅为部分人服务，这样才能聚焦，在某个细分市场上建立根据地，成为有主导权，定价权和话语权的品牌。要知道市场经济的游戏规则就是给消费者选择权，企业必须用不同的产品去满足不同群体的需要。
一旦企业有了小众化思维，就可以减少变量，就能够精耕细作。具体说来就是通过战略规划或商业模式设计的方法论，找到市场的规律，发现客户未被满足的需求，根据客户未被满足需求去设计差异化的完整产品，给客户一个非买不可的理由。这些都是传统企业过去做得不到位的地方。
第二，回归商业的本质，即为目标客户创造独到的价值，不管你是制造业企业，还是流通业企业，都必须树立为客户创造价值的理念，没有价值就必然被淘汰。
其实不管市场如何变化，商业的本质从未改变，商业的逻辑也没有改变。也许很多人都认为计划赶不上变化，其实是误导，计划赶不上变化，是因为没有找到核心的规律，没有往深处挖。一旦触及到商业的核心，很多东西都是永恒的，不变的，可预测的。
比如说在人们的衣食住行得到满足之后，人们会关心什么，一定是乐与健，这是十年前我就在一直谈的一个概念，但是仅有极少数人听进去了，仅有寥寥无几的企业付诸行动。未来五年中国市场将会由中产阶层来引领消费，谁把握住了中产阶层的脉搏，谁就是佼佼者，这种观点与得屌丝者得天下是完全不同的。
第三，重视经营人心。没有满意的员工，就没有满意的客户。营造一个相对宽松的环境，实施人性化管理，才能激发员工的主人翁精神，让大家为了自己的利益最大化而努力工作。换句话说，把员工的个人利益与公司的集体利益挂钩，才是管理的真谛所在。
众所周知的"惠普之道"就是基于这样一个理念：我们相信每一位员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。
一切以员工为核心，为员工搭建一个施展才华的舞台，管理就变得非常简单实用。其实只有让员工满意了，他们才会对企业有强烈的认同感，有忠诚度，到头来一定会为企业创造价值。
中国的IT企业和互联网企业之所以在经营人心方面走在其他行业的前面，就是因为他们最早与硅谷接轨，善于学习硅谷的先进理念，平等文化，管理哲学，从而赢得了年轻人的喜爱，我自己是过来人，所以深有同感。
可以说，强调员工至上是一种企业可持续发展的思维逻辑，使企业占得更高，看得更远，公司关注员工，让员工满意，员工就会努力拼搏，客户就会感受到员工的敬业精神和专业水平。
总之，在这场势均力敌的较量中，谁能抢占制高点，谁能率先进入垄断竞争状态，目前还不得而知，一看思想力，二看行动力，认识不到市场大革命的到来肯定会被淘汰，认识到了市场大革命的到来，但是却没有迅速行动，同样也会被淘汰出局。
从舆论的角度来看，目前是创业者处于有利的位置，但是不要盲目地乐观。别忘了一个简单的道理，当大多数人都炒股的时候，股市就快出问题了，当大多数人都炒房的时候，房市就快出问题了，而当大多数人都创业的时候，市场也就快出问题了，因为不管在哪个领域，只要违背自然规律，鼓励大家往同一个方向走，本身就是问题。
十年前，我在一本书中曾经写到：未来是一个平台制胜的时代。因为那个时候还没有几个平台出现，中国市场迫切需要平台来规范市场。
要知道平台型企业存在的价值就是聚合作用，通过互联网可以把很多分散的小企业与离散的小客户链接起来，消除了信息不对称带来的问题，解决了中国市场诚信不足导致的相互不信任，特别适合长尾市场。
而在主流市场上，有朝一日一旦进入垄断竞争状态，平台型企业的价值就会下降，因为客户已经知道如何选择了，垄断竞争企业对客户也有敬畏之心了，市场就会进入到下一个稳定状态，最后形成与发达国家类似的市场格局。
今天的中国市场，依然处于非常浮躁的状态，人们喜欢浅思维的观点，喜欢快餐文化，尤其是屌丝阶层，都想着拿来就用，一招制胜，一夜暴富。
所以嗅觉敏感的大咖们自然成为这些人的最爱，他们看到了难得的市场机遇，知道如何去迎合，如何去引导屌丝阶层，唤起屌丝阶层翻身的欲望。
如果屌丝在大咖们的带领下逆袭成功，那么这些大咖自然就是革命成功后的领袖人物，这场大革命的胜利者。结局如何?好戏还在后面，我们不妨拭目以待。
于是很多人陷入了焦虑的状态，面对神乎其神的互联网思维，他们不知道是什么意思(其实整天讲互联网思维的人也不知道是什么定义)，很多行业大佬纷纷低下头来请互联网新贵登场，告诉他们什么是互联网思维，这一次传统企业的老板们从过去站在台上讲课的老师变成了坐在台下听课的小学生。
我想重点探讨一下传统企业如何在这场市场大革命中生存下来，发展壮大，甚至实现突破。大家不妨回顾一下自己是如何走向成功的?是不是在20(30)年前把握住了中国社会从计划经济转变为准市场经济的机会，才脱颖而出?成为市场经济初级阶段1.0时代的佼佼者。
因为每一次社会的转型都会带来机会与挑战。这一次是从准市场经济转到市场经济，也就是从市场经济的初级阶段转到中级阶段，所以有些人会掉队，有些人会脱颖而出，并成为市场经济2.0时代的佼佼者。
我个人预判，摆在传统企业面前的有三条道路，看大家如何去选择。
第一条路是有进取心的传统企业，借助这次市场大革命，化危为机，在外力的推动下实现飞跃，实现蜕变，尤其是补上市场营销(Marketing)这一课，很多大企业，哪怕做到上千亿的营业额，依然停留在推销(Sales)状态，靠人海战术，狼性团队去打天下。
只有进入营销状态，才有希望成为垄断竞争当中的一员。当然对这类企业来说，最挑战的就是如何做好顶层设计，不再摸着石头过河，回归商业的本质和核心，基于利他的理念重新调整经营管理思路，积极拥抱移动互联网，在管理哲学方面走在创业者和挑战者的前面，最差也要跟创业者和跨界者同等水平，这部分企业约占行业总数的1%左右。
第二条路是虽然有进取心，想做大做强，但是资源和能力不足以支撑他们成为行业的领头羊，只能是第二方阵的传统企业。
他们面临的选择就是把企业的经营状况进行提升，成为一个有一定价值的品牌，可以在一个区域市场上或者细分市场上处于领先地位，继而成为全国性大品牌并购的对象。
这条路无论是对员工还是老板，都是不错的结局。当然这些人最难过的一关就是转变思想，因为很多人过去一直把企业当儿子养，现在需要当猪养，不能舍不得卖。这部分企业约占行业总数的20%左右。
第三条路是很多传统企业最不愿意选择的一条路，但是逼到最后又很无奈，不得不选择的一条路，那就是退出市场竞争，在企业还值钱的时候要么尽快整体卖掉，要么变卖资产关门，把过去辛辛苦苦挣来的钱变现，减少损失，因为这些资产越拖越不值钱。
对这些企业来说，最难过的一关就是感情上接受不了，面子上有点过不去，不愿意言退。如果有人说，我就是不想退出，还想挺着，结果会如何?也许能挺几年，到最后一定是裸退，从哪里来，回到哪里去。
其实，从现实主义的角度看，这样做没有什么不好，老板可以全身而退，从企业家变身资源家，从过去自己辛苦地经营管理一个企业，变成了合作者，用钱去赚钱，这部分企业将占到行业总数的80%左右。
也许有人觉得不可想像，那么多企业关门，员工怎么办?其实不用担心，随着那1%的佼佼者不断发展壮大，他们除了会兼并整合第二方阵的企业之外，还会吸收大量的员工，俗话说：铁打的营盘流水的兵，好员工不愁没有好工作。
按照市场经济的客观规律，任何一个行业的发展都会经历四个发展阶段，从初级竞争到无序竞争，再到完全竞争，最后才是垄断竞争。而垄断竞争的定义就是有限选择，各有特色，整个行业进入稳定状态，竞争强度下降，行业从微利经营转变为厚利经营，大家都能过上好日子。
按照正常的节奏，各行各业要想完成这四个阶段的演变一般需要20年，甚至30年的时间，为什么呢?因为中国的特殊国情。众所周知，地方保护是GDP考评制度之下必然的产物，优胜劣汰的机制在中国市场上被人为地干预了。
对于互联网创业者来说，没有几个是靠自有资源去发展的，在资源的推动下，创业者不得不做好顶层设计，把商业计划书做到位，把各种问题和潜在风险考虑周全。
这与传统企业摸着石头过河的发展套路截然不同，可以说风险合作的唯一作用就是帮助创业型企业迅速从初级竞争转变为垄断竞争，避免长时间的消耗战，直接跨越无序竞争和完全竞争状态，加速了创业型企业的规范化进程。
对于传统企业来说，不管选择哪条道路，都必须有二次创业的思想准备，毕竟时代不同了，原来的玩法已经过时了。过去越成功，转型难度越大，因为越成功就越固执，越是相信过去所做的一切是对的，所以才有了那句话：成功乃失败之父!过去成功的原因有可能成为明天失败的根源。
所以传统企业面对这场来势汹汹的市场大革命，必须有归零的心态，抱着一颗谦卑的心去学习，去实践，尽快掌握市场经济的游戏规则，提升企业的竞争力，有了核心竞争力，就有市场价值。具体说来不妨从以下三个方面做文章：
第一，树立小众化思维，放弃过去那种为人民服务的心态，改为仅为部分人服务，这样才能聚焦，在某个细分市场上建立根据地，成为有主导权，定价权和话语权的品牌。要知道市场经济的游戏规则就是给消费者选择权，企业必须用不同的产品去满足不同群体的需要。
一旦企业有了小众化思维，就可以减少变量，就能够精耕细作。具体说来就是通过战略规划或商业模式设计的方法论，找到市场的规律，发现客户未被满足的需求，根据客户未被满足需求去设计差异化的完整产品，给客户一个非买不可的理由。这些都是传统企业过去做得不到位的地方。
第二，回归商业的本质，即为目标客户创造独到的价值，不管你是制造业企业，还是流通业企业，都必须树立为客户创造价值的理念，没有价值就必然被淘汰。
其实不管市场如何变化，商业的本质从未改变，商业的逻辑也没有改变。也许很多人都认为计划赶不上变化，其实是误导，计划赶不上变化，是因为没有找到核心的规律，没有往深处挖。一旦触及到商业的核心，很多东西都是永恒的，不变的，可预测的。
比如说在人们的衣食住行得到满足之后，人们会关心什么，一定是乐与健，这是十年前我就在一直谈的一个概念，但是仅有极少数人听进去了，仅有寥寥无几的企业付诸行动。未来五年中国市场将会由中产阶层来引领消费，谁把握住了中产阶层的脉搏，谁就是佼佼者，这种观点与得屌丝者得天下是完全不同的。
第三，重视经营人心。没有满意的员工，就没有满意的客户。营造一个相对宽松的环境，实施人性化管理，才能激发员工的主人翁精神，让大家为了自己的利益最大化而努力工作。换句话说，把员工的个人利益与公司的集体利益挂钩，才是管理的真谛所在。
众所周知的"惠普之道"就是基于这样一个理念：我们相信每一位员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。
一切以员工为核心，为员工搭建一个施展才华的舞台，管理就变得非常简单实用。其实只有让员工满意了，他们才会对企业有强烈的认同感，有忠诚度，到头来一定会为企业创造价值。
中国的IT企业和互联网企业之所以在经营人心方面走在其他行业的前面，就是因为他们最早与硅谷接轨，善于学习硅谷的先进理念，平等文化，管理哲学，从而赢得了年轻人的喜爱，我自己是过来人，所以深有同感。
可以说，强调员工至上是一种企业可持续发展的思维逻辑，使企业占得更高，看得更远，公司关注员工，让员工满意，员工就会努力拼搏，客户就会感受到员工的敬业精神和专业水平。
总之，在这场势均力敌的较量中，谁能抢占制高点，谁能率先进入垄断竞争状态，目前还不得而知，一看思想力，二看行动力，认识不到市场大革命的到来肯定会被淘汰，认识到了市场大革命的到来，但是却没有迅速行动，同样也会被淘汰出局。
从舆论的角度来看，目前是创业者处于有利的位置，但是不要盲目地乐观。别忘了一个简单的道理，当大多数人都炒股的时候，股市就快出问题了，当大多数人都炒房的时候，房市就快出问题了，而当大多数人都创业的时候，市场也就快出问题了，因为不管在哪个领域，只要违背自然规律，鼓励大家往同一个方向走，本身就是问题。
十年前，我在一本书中曾经写到：未来是一个平台制胜的时代。因为那个时候还没有几个平台出现，中国市场迫切需要平台来规范市场。
要知道平台型企业存在的价值就是聚合作用，通过互联网可以把很多分散的小企业与离散的小客户链接起来，消除了信息不对称带来的问题，解决了中国市场诚信不足导致的相互不信任，特别适合长尾市场。
而在主流市场上，有朝一日一旦进入垄断竞争状态，平台型企业的价值就会下降，因为客户已经知道如何选择了，垄断竞争企业对客户也有敬畏之心了，市场就会进入到下一个稳定状态，最后形成与发达国家类似的市场格局。
今天的中国市场，依然处于非常浮躁的状态，人们喜欢浅思维的观点，喜欢快餐文化，尤其是屌丝阶层，都想着拿来就用，一招制胜，一夜暴富。
所以嗅觉敏感的大咖们自然成为这些人的最爱，他们看到了难得的市场机遇，知道如何去迎合，如何去引导屌丝阶层，唤起屌丝阶层翻身的欲望。
如果屌丝在大咖们的带领下逆袭成功，那么这些大咖自然就是革命成功后的领袖人物，这场大革命的胜利者。结局如何?好戏还在后面，我们不妨拭目以待。
文章二：离职员工有哪些价值？
阿里巴巴曾开过一个离职员工大会，在国内很新鲜，好像是头一家。其实在西方，对离职员工的重视不是一天两天，而且制度化了。对离职员工价值是否承认和重视，可以看作企业对人尊重程度的一个最真实指标。
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说："新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用新员工时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。"要发现这样的金矿，不仅需要眼光，更需要胸怀。
一、离职员工价值几何
1、管理价值
员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后有针对性地采取解决措施，预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。
2、品牌价值
离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作"CEO的摇篮"。
3、信息价值
大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。
4、商机价值
良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。
而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。
5、人才价值
离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些"吃回头草的老马"的生产率比那些"新人"高出40%左右。
"财富500强"企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说"人以群分"，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。
二、知名企业离职员工关系管理方式
麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为"麦肯锡校友录"的"前雇员关系数据库"，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的"毕业生网络"的合作，为公司带来了巨大回报。
惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。
Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。
公司于1985年创立"校友网络"，"校友"经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些"校友"，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。
PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。
摩托罗拉公司有一套科学完备的"回聘"制度。为了鼓励"核心人才"回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。
三、离职员工关系管理
面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。
1、建章立制，形成规范
面对"主动流失"人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为"挖"来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2、保持联系，进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。
3、不拘形式，鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说："新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。"
跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
文章三：合作人是怎么判断商业计划书的好坏的？
平常在看项目或聚会交流的时候，经常会有朋友或创业者问我：“你是怎么判断项目的?你的合作标准是什么?你最喜欢什么样的项目?……”我想每个合作人在自己内心都是有自己遵从的规则和偏好，其实这就是一种合作的逻辑。今日班门弄斧谈点儿自己对合作的思考，希望对大家有价值。
一、我所理解的创业
创业是指团队源于自己的信念、兴趣和理想，发现和识别具有商业价值的机会和需求，整合已有或通过商业规则能够拥有的资源，采用创新的解决办法或可行的商业模式，坚持和高效的执行，获得利益，实现价值的过程。(创业的定义)
创业的过程就好比一次鲁滨逊式的冒险旅程。新公司和新产品往往源自神秘的梦想(常人不易发觉的目标)。创业者怀揣炽热的创业梦想，为了证明自己的目标不是妄想，创业者会舍弃安逸、舒适的环境，踏上荆棘密布、困难重重的创业征途。创业不仅仅是资源的较量，更考验创业者的机智、耐力和勇气。如果没有激情、梦想和兴趣，创业之路很容易就放弃。
二、创业之初创业者必须要问自己的问题
在我和众多创业者的接触和交流过程中，我常常会告诉创业者，创业是否成功首要因素并不是资源(资源是创业成功的必要条件但不是充要条件)，创业最重要的是要想清楚方向是什么，自己要干什么?很多人想要创业，但只有少数人对于想要创办什么样的企业有清晰思路和实际的概念。
很多创业者并不在乎创办什么样的企业，他们只是一时的激情和冲动投入到创业之中，为了创业而创业，更在乎的是自己对生活的掌控。事实上，激情对于选择和培养兴趣会起到很好的引导作用，但对于选择创业方向作用没那么明显。
所以，任何创业者在投身到创业之路时，都需要很务实的理性拷问自己：市场有这样的需求吗?这会不会成为一个大市场?我是否真的能满足这种需求?我要掌握什么样的技能和资源才能将这些理念变为现实?为什么市场缺少你所描绘和准备去提供的产品或服务，市场为什么需要他?你的产品或服务是否能够在这个市场当中赢取并保持相当的占有率?我具备哪些执行成功的关键因素和核心能力?我的团队有没有能力来胜任这个工作?
这些问题，作为一个创业者不仅仅是浅思则止，而是要严肃思考的足够深刻和清晰。
三、创业的核心三要素
在人生的“创业方程式”中，创业的结果是三大核心要素——“人”、“事”和“执行力”的乘积。
人就是指团队，这是创业成功最核心的要素，我想所有的合作人都不会否认。
团队成员的构成和经验是合作人格外看重的东西。合作人做合作决策时，首要的着眼点是团队，团队成员需要有很好的互补性，要在不确定性中找到方向，要有足够的灵活性、快速学习能力、执着、专注、强烈的求胜心、懂得合作与分享、具备非常棒的解决问题的能力、还要有不知疲倦的激情和死磕的态度。他们不一定身经百战创业经验丰富，但要在各自的分工和定位领域具备与之匹配的技能，不见得每个人都很优秀，但组合起来却能够发挥强大的团队协作力。
创业的过程是一个动态变化的过程，尤其是初创公司从成立那一刻起，就不断地面临产品、市场、竞争、合作等各种挑战，团队必须能在动态变化的环境中不断纠正航向，在不确定性中寻找到正确的方向，减少试错的成本，改进策略，有时甚至需要做较大的变动。整个团队在面对不确定性和变化时要处之泰然。所以好的团队尤其是创业经验丰富的团队是可以大大降低创业失败的风险。
创业成功的另外一个关键成功因素就是“事”。
所谓“事”其实指的就是创业所选择的行业、市场规模、商业模式和盈利模式。行业选择是“事”成功的关键要素，雷军曾经说过“站在风口上，猪都能飞”，其实指的就是选对行业和创业方向，你就离成功近了一大步。
其次，市场规模和想象空间很重要，创业者选择自己熟悉的领域创业，这没什么问题，但一定要选择具备想象空间和市场潜力的比较肥的市场，要知道，在一块贫瘠的土地上，你即便辛勤的浇灌和培育，但你能收获的粮食依然有限。
风险合作投的是未来和预期，在一个有限的市场，即便你的项目是一个挣钱的生意，但依然很难获得合作人的青睐。再次，商业模式和盈利模式是一个创业项目必须思考和逐渐清晰的，也是一个好的创业项目必须探索和实践出来的根本路径，清晰的商业模式和盈利模式是支撑一个企业壮大和持续发展的源泉，创业者合作的最初原动力就是探寻和实践出最佳的运行模式和盈利方法。
创业成功的最后一个关键要素是“执行力”。
我所理解的执行力就是学习的能力(分析力、洞察力、创造力)、解决问题的能力、协作的能力、社交的能力、市场力、销售力、合作能力、信念、坚持、效率的综合体。稻盛和夫曾经说过“所谓人真正的能力，都要有死磕、一根筋儿的态度，不仅仅是智力，还要看能不能在任何情况下，都可以凭着一股傻劲认真去做，而遭遇困难时也能不闪不躲与其正面交锋，诚恳、百分之百认真、拼命去工作，这是成功的不二法门。”
借用微信上看见的几句话：“做任何事业——不是最聪明的人成功了，也不是最笨的人成功了，而是最愿意学习的人成功了;不是做得最快的人成功了，也不是做得最慢的人成功了，而是最相信的成功了;不是最强壮的成功了，也不是最弱小的成功了，而是最愿意坚持的成功了;不是长得美的成功了，也不是长得丑的成功了，而是懂得合作的人成功了。”
一个好的创业就是努力的让每个创业关键要素都尽可能发挥最大效能，从而获得创业成功的最大方程式。
四、合作人关心什么?
自己在看一个项目时，所遵循的思考逻辑是：理解→判断→方案。
简单解释就是首先要理解对了创业者做的事，要确保正确和无偏差的理解项目;其次，理解对了还要判断对项目可投还是不可投，这里面融合了合作人的经验、专业知识、研究和分析能力、识人能力、独立判断力、不盲从、不跟风，有自己的信念;最后，判断对了，还要看实施方案对不对，模式没有得到验证的时候，至少创业者要用逻辑去说服合作人你的创业项目是可行的，是可以实施的。
当自己在初步判断一个项目时，最关心的四个维度是：方向、团队、商业模式和盈利模式、行动计划。
在错误的方向上，创业者即使做到了100%也于事无补，如果在方向的选择上你进入到了一个小众有天花的市场就注定了你不可能成长为一株参天大树，没有想象空间它只能是一门赚钱的小生意。
喜欢什么样的团队或创业者?每个合作人的答案都会是不一样的。但也有一些共性的基因是所有合作人都看重的：
1.激情、理想和使命
社交媒体上流传的一个小段子——眼界决定宽度、观念决定高度、思想决定未来很好地诠释了这个特质。创业者必须要有伟大理想、有激情，无论遇到怎样的困境都能够坚持。
2.抗挫折的能力和积极乐观的心态
创业者必须要有超强的心理素质，极佳的自我调节能力，面对任何挑战都有积极乐观的心态，即便遭遇挫折也能坦然面对并积极寻找对策。
3.开放心态和团队合作能力
CEO要谦虚、真诚、慷慨和心态开放，CEO不可能是全才，但他必须知道什么样的人才是自己创业不可或缺的，知道他们在哪里，并且有人格魅力把他们吸引进来，还能让这些才华横溢的优秀人才在一起心情愉悦的合作和贡献。
4.极强的学习能力和解决问题的能力
创业的过程就是不断的学习和解决问题的过程，优秀的学习能力和强大的解决问题的能力就是把问题和进程分解统筹的能力，是智商和情商随意模式切换的能力，是在学习和解决问题的过程中不断地积累和总结，再重新加入到经验和高效的正循环中。'
商业模式和盈利模式是合作人非常关心的问题，但对早期项目而言盈利模式也是最没有答案的问题。在创业教科书里，对商业模式有一个标准定义——“商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。”
简而言之，商业模式是你能提供一个什么样的产品或服务，为什么样的用户创造怎样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。有了用户价值才有商业价值，有了商业价值才能真正谈到盈利模式。
再完美的创业构思也要能够落地才有意义，行动计划是整个项目执行的关键，一个务实、接地气具有可操作性的行动方案可以提高效率、减少执行的盲目性、目标更清晰、评估更量化。
对于早期的创业企业而言，《精益创业》那本书里提到的原则对你制定行动计划是有所裨益的——“先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断的试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速的失败、廉价的失败”，而不要“昂贵的失败”;如果产品被用户认可，也应该不断的学习，挖掘用户需求，迭代优化产品”。
五、初创企业的四个信条
一个初创企业在发展过程中，要想获得成功，应该长期坚守下述信条。
1. 长期合作的团队
商业模式和产品特点是很容易改变的，最难改变的是合伙人之间的合作关系，长期合作的是一个团队稳固的基石。
2. 深度了解自己的客户
创业者比客户还要了解他们自己，了解客户胜过了解自己。
3. 重视数据运营和分析
做到可量化的数据运营和分析，对提升运营能力，改善运营绩效有很大的帮助。
4. 控制Burn rate(烧钱率)，关注现金余额
初创企业现金流就是生命线，重视现金流，尽可能的节省和提高资源使用效率，控制烧钱的速度，留给自己尽可能多和尽可能长的过冬的粮食。
六、CEO的责任：找方向、找人、找钱
CEO是创业团队的灵魂，他要消除潜在支持者的怀疑和不信任，并在即使是方向不明确、资源匮乏、团队不完整和稚嫩的情形下也可以带领团队继续前进。在不同的发展阶段，CEO肩负的使命和重任有所侧重，但不变的始终是“把控战略方向、寻找合适能干的人、合作”。
在创业早期，他必须能够从一片混沌中，确定方向，将核心团队、产品服务、市场方向三者结合起来，同时他还必须能够筹集资源，发掘重要的早期客户和股东;在快速成长期，他需要建立一支执行团队，找准市场立足点—开拓市场、印证公司实力，使公司的战略方向和商业模式清晰化，夯实公司的团队基础，寻找更大的合作，加固公司的壁垒和优势，使公司更加稳健并保持快速扩张的能力。
在成熟期，他必须领导团队，注重运营，关注员工的成长，保持持续盈利能力和增长速度，实施资源市场战略，推动公司的IPO和其他资源运作，保持市场领先地位，推动日益壮大的公司发展。
七、商业计划书重要吗?
在创业的过程中，撰写商业计划是创业者的必修课，虽然重要，但很多创业者并没有真正重视起来，觉得这是八股行文，甚至有的创业者把合作人要求提供商业计划书视为合作人不专业、落后的表现，反而以我没有商业计划为荣。为什么需要商业计划书呢?
商业计划虽然表象上是给合作人看的，但其实更多的应该是给创业者自己看的，尤其在创业的最初阶段，商业计划能够显示创业者的智慧、构建业务理念、规划未来远景的能力，能够帮助创业者厘清创业思路，完善创业规划，避免多走弯路，对创业的思考能够更有深度。
同样一份言简意赅、逻辑缜密的商业计划也能够帮助合作人更好的理解你的创业项目，提升沟通效率，加深对项目的判断和认识，在商业模式没有得到验证的时候，至少你要在商业计划书里用逻辑去说服合作人你的创业项目是可行的，是可以实施的。如果连一个商业计划都写不好，如何叫合作人相信你的创业会更成功。
GarageVenture的盖伊.川崎(Guy Kawasaki)将他的撰写商业计划方法概括在一条“10-20-30法则”中，对创业者撰写好商业计划很有借鉴意义。他建议，企业家在阐述商业计划时能用10张PPT在20分钟内用30号的字体将你的创业思想阐释清楚。如果你做到了这点，相信你的核心创业想法一定能够简洁高效的传递到合作人的大脑里。
八、创业者的毒丸
在我所合作的项目中，我常给创业者表达我的一个观点——创业者最大的毒丸是媒体和融多钱。
适度的媒体曝光，阐释你的行业思考、创业理念、商业模式无可厚非，但创业者不能过度的陶醉于媒体和各种会议，媒体可以捧红你也可以棒杀你，媒体要的是点击率和夺人眼球，当你在享受聚光灯带给你的荣耀时，你的心态在发生变化，你对自己的认识会发生坐标偏离，名望会让你忘乎所以。
它像鸦片一样让你有强烈的快感，当你把更多时间花在接受媒体采访和受邀参加各种会议论坛时，你考虑公司发展战略的时间减少了、关心你的创业伙伴的时间减少了、关注你的核心员工的职业发展的时间减少了、思考外部的市场竞争的时间减少了…….媒体带来的名利诱惑是一颗甜蜜的毒丸，你需要时刻保持清醒的头脑。
合作对一个创业者来讲，会耗费很多的时间和精力，融钱是不是越多越好?这是创业者经常私下问我的问题，我的观点是融合适的钱稀释最少的股份，在你规划的资源使用周期内达到自己设定的目标和里程碑，商业模式得到进一步验证，产品或服务获得市场认可，市场估值有了更好的预期，下一轮的合作自然水到渠成。
如果融的钱太多，团队的自律性稍差些，对危机的忧患意识会减弱，对钱的饥渴度变得迟钝，战斗力和效率会降低，花钱也会大手大脚起来，总觉得自己账上钱还很充足，不着急，你的狼性在慢慢消失，死于安乐的危机不知不觉中降临到你的公司。
九、我对天使合作的理解
天使合作和创业一样需要坚持，需要付出，需要耐心，需要忍受寂寞和质疑，摒弃急功近利和浮躁，更需要信念和韧劲，在寻求合作成功的过程中，失败和错失项目是不可避免的，收获失败是不幸的，但又是寻找巨大成功必不可少的步骤。希望每个天使合作人都能浇灌出成功之花，培育出参天大树!
最后问一个没有答案的问题：“如果要将你的余生投入创业，你期望得到什么?”
文章四：创业前必须学习的财务知识
作为一名创业者，想要获得成功，你不需要是一个财务奇才。但你需要对财务管理有着足够的重视，愿意花时间了解哪些指标对业务最重要，在长期看如何衡量和改善这些指标。
钱途创业初期钱该怎么算
1确定责任人(明确分工)
麻雀虽小，五脏俱全，千万不要以为自己的公司小，就随随便便的不重视财务工作了。
你需要有人负责资源和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。无论是大公司还是街边的小摊，财务人员可都是很重要的哦。
2建账
如果你是第一次创业，那你肯定有好多要忙活的，会有点手忙脚乱。很多创业者认为建账可没做商业计划、与客户沟通等重要。但是，每个月做好这些记录是非常重要的，到你真正需要时就不会焦头烂额了。
当你要报税或要向银行提交报告时，如果没有了之前的记录，缺了相关的资料，那可糟糕透了。
所以，与其到时浪费时间再往回刨，不如从第一天就做好相关准备。我建议你在最初的几个月可以采用手工帐的形式进行简单账务管理。
如果你没时间做这些，可以招个记账员。然后，你们的信息资料会越来越多，越来越复杂，在你报税的时候就要请个会计了。当然如果你自己能搞定这些，就没必要花钱聘请这些专业人士了。
3管理好你的现金流
一家公司倒闭的原因有三个：1.资源周转不灵 2. 资源周转不灵3. 资源周转不灵。现金流是你运营一个小企业首先要学会管理的最重要的财务指标!
通俗来说你要知道你的钱从哪来，到哪去了。有条件的话，认真做个预算，算一算下个月的支出，按预算执行对小创业者是非常重要的。
4利润不是衡量运营唯一的标准
对于刚开始的创业者，利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上，利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt RiSSEll说：“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。”
如果业务繁荣，你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低，但这也许是好事，因为业务增长的十分迅速。相反，计算公司业务的增长率，可以得知公司是否在正确的道路上发展。
记住，尽管如此，利润仍旧是公司最终的财务目标
5库存周转率
货物留在公司货架上的时间越长，这些资产的回报率就会越低，而这些存货的价格也更加容易下跌。这也就是你为什么希望你的存货不断流动或“周转”的原因。
留意库房里很久没动过的产品，及时采取措施，消灭库存，你需要最充足的资源流来支持公司的运营。
6公私财产要分开
现在有不少小公司均为创业者独自经营，因此，这就会出现一个问题：财务公私不分。
本来生意的现金周转、利润水平都处于相对理想的状态，但个人的高消费足可以严重影响生意的财务状况。同时，尽管是“肉烂在锅里”，但由于财务公私不分，很难使小公司正常发展。
7防止小额开支变巨额开支
在小公司里，许多小额费用加起来，会成为一笔很大的费用。尤其是当你允许你的雇员可以不经你的批准，就直接去订购产品、存货和办公用品时，情况就更是如此了。
当然，为了小店的发展，你不得不放手让你的雇员直接去干一些工作，包括一些购买工作。
但是，如果雇员不加节制地在这里花几百元，在那里花几百元，加起来就是上千元。
把这些项目综合起来看，你愿意花上千元吗?如果答案是否定的，你就需要从所有这些项目对小公司的综合影响上来考虑超过一定数额的费用花得是否值得，而不是只看相互分离、彼此互不联系的购买项目。
8减少现金交易
所有交易力求用公司基本户完成。因为通过银行账户付款是有一定流程的，只要把印鉴章管好，一个人是无法把钱转走的。同样，收款也要走银行，务必不能让业务员经手现金。
要做到不收现金，不付现金(小额费用可以装个 POS 机)，这样年底就是不做账，打个对账单流水也能把企业现金流看个大概，还能保证真实性。
9管好印鉴章
如果你不能把所有的印鉴章都抓在手里，最少公司章、财务章也要分别交给最可靠的人。财务章管的是钱，公司章管的责任和风险。
有了这两个章，公司一般事务就不能绕过你，它们代表了权力。所以盖章一定要登记，年底把登记表看一下，就知道今年干了哪些事情，责任人是谁。
10合理分辨支出
公司创业之初，需要严格把控支出，例如高档办公室，花费高昂却不能得到立竿见影效果的营销活动，这类的支出可以暂时搁置，某些高价的软件也可以寻找代替品。
但是一个商业计划书，一次市场调查，一场目标明确效果明显的营销活动还有一个好的税务财务顾问，这样磨刀不误砍柴工的钱可是不能省的哦。
文章五：详尽分析商业计划书写作技巧
拿合作的核心是要有一个好的团队和项目，BP(商业计划书)更多的只是一个情书，目的是让合作人对你产生兴趣，有了兴趣才可能达到后面的一些事情。但是对于创业者而言，BP也是要去重视的东西，好的BP可以为你赢得与更多人接触交流的机会。
做BP有两个目的：
第一个目的，让合作人初步的了解公司，产生兴趣。这是非常明显的一个点。
另外一个点很多人容易忽视。对于创始人自己而言，整理BP也是梳理自己公司之前的发展状态、后面的发展战略和资源部署的一个非常好的时间。明确了这两个目的，做BP时大家就会更有针对性一些。
写BP之前需要想清楚的三个问题：
1、为什么选择这个行业?2、你是谁?3、为什么你能胜出?
BP要解决什么问题呢?有三个方面是比较重要的：
1.为什么选择这个行业?
这个里面其实涉及到了你对行业的理解是什么样的，对原有产业的理解在什么地方。
2.团队的问题。
我们做早期合作时，尤其是天使合作，对于团队的重视甚至超过了对于方向的判断。看早期的项目，项目没了解清楚是可接受的，但是聊项目本质的目的，是为了更好地了解创始人对于这件事情的想法和后续思考，以及思考问题的方式。所以核心关注点还是在人，你的项目只是你思考问题的一个呈现结果。
3.为什么你能胜出?
相同的方向，会有很多团队都来做同一件事情，可能这是一个很好的市场机会，但为什么是你这个团队可以做到最好?这可能是合作人最关心的问题。如果在这方面，你能思考的比较深入，那么合作人对这件事情的感兴趣程度会更高一些。前两个是考量你成熟性的标准，这个是你的竞争力所在。
BP的主要结构：
1、行业分析(产业链的分析、市场存在的问题)2、公司的战略思路(主要产品、竞品分析、核心竞争力)3、团队介绍(团队以往的经验、参与的项目、学历等)4、合作计划(需要资源金额、出让股份比例等)
1.行业分析
我觉得对于一件事情的分析和理解是很重要的。
2.公司的战略思想
这是相对比较核心的内容，与上面三个问题中的最后一个问题对应，你做的产品是什么，有哪些竞品，你的竞争力在哪里。这在表述项目层面非常重要——做什么，有哪些人在做，差异在什么地方，你们团队为什么可以比其他团队做的更好。
3.团队介绍
之前看过很多BP，很多人会把团队简历的东西写的特别多。其实核心内容是要突出团队项目的经历和经验，以及这些经验与当前项目的匹配之处。这是做团队介绍的时候更重要的，你之前做过什么不重要，重要的是你之前的经历和经验跟现有项目的契合度。
4.合作计划
我也比较认同早期没有必要特别纠结估值的问题，更重要的是拿到一笔钱先把项目启动起来，这比纠结估值更重要。早期估值一般来讲就是你需要多少钱，出让多少股权比例。更多的是在团队和机构之间达成一个相对双方都可接受的东西，
制作BP注意事项：
1、页数尽可能控制在10-15页;2、尽可能多用图表，少用文字;3、颜色尽可能简单朴素、不要花哨;4、不要套用模板;5、少用很大的图片;6、行业分析，突出对于行业的理解和认知，不是简单的罗列数据;7、运营数据，适当罗列，建议量级的角度。
这是一些小细节我觉得也比较重要：
1.页数尽可能不要太多。
很多合作人可能每天都能收到十几份的BP，如果页数太多，看不完的概率会很高。
2.尽可能多用图表，少用文字。
3.颜色尽可能简单朴素、不要花哨。
我们也经常收到一些“花里胡哨”的BP，给人的感觉，可能会对创始人有一个误判，是不是这个团队也是这样的状态?
4.不要套用模板。
我们创业时也做过BP。不知道BP怎么做就去网上找模板，然后按模板套着去做。但其实每个项目都有差异之处，核心还是要展现差异化的地方。所以不用太在意具体用什么样的格式或者什么样的模板。
5.少用很大的图片。
因为会导致文件变得特别大。
6.行业分析，突出对于行业的理解和认知，不是简单的罗列数据。
做行业分析，很多人会搞艾瑞或者其它的一些行业报告，那些更多的是辅助内容，核心还是在于你自己对于行业的理解和认知。你可以用比较简单的语言提炼出目前这个行业的真正问题所在，你解决问题的切入点在什么地方，这是更为关键的点。
7.运营数据，适当罗列，建议量级的角度。
数据是放还是不放呢?我建议在BP适当罗列一些，放一个数据量级。比如：APP上线三个月，用户到百万量级，日活在十万量级等等之类的，不用写的特别细。一个合作人如果对你的项目感兴趣，有一个基本的数量级，基本上就会对你产生一个比较好的印象。
小技巧：
1、朋友推荐合作人;2、了解合作人关注领域;3、能把内容表述清楚的邮件正文。
我们平时看很多项目，其实最终会面聊的项目，大部分是由认识的人推荐的。尽管我们平时也会收到各种各样的BP，最关注的还是“人”，一般由熟人推荐，至少从人的层面是有一个基本背书的。所以我觉得找合作人，如果能在你自己的圈子里找到一些圈内人帮忙推荐的话，会比直接找一个邮箱把BP发过去的效果要好很多。这也是创始人必备的素质——找人的能力，如果找人能力弱，后面招人可能也未必能招的好。
另一方面，现在合作机构或合作人非常非常多，国内合作机构至少有2千多家做TMT的。这些机构里面，还是要去花一些时间去了解他们到底关注哪些领域。因为我们看到很多发BP的人，下面几十个邮箱地址，一看就是群发。这种广撒网的方式效果不会很好。选合作人时，要去了解他们之前投过什么项目，这样合作人跟你聊的概率会高一些。如果你对一个合作人一无所知的情况下，就给他发BP，这是在搏概率。
第三点，我们经常收到BP邮件，只有一个标题加一个附件，邮件里面没有任何正文。我们每天收到很多封BP邮件，但是如果邮件正文能够把附件内容大概的罗列出来，打开附件的概率会更高一些。