发型师向用户疯狂推销、疯狂办卡的行为是造成传统美发店业绩下滑生意难做的罪魁祸首。

传统美发业长期依赖预付卡机制维系生存与发展，消费者每次进店消费，美发师还得不断的推销各类产品和套餐以尽快用尽卡内余额再办卡……

但是推销办卡会面临着打折，推销办卡会面临着用户的反感。把卡金当业绩，拿用户当韭菜。模式的老化，甚至是恶性竞争大打价格战，再不转型的话，就只能开小店度日了。

优剪解决了传统美发行业的毒瘤，理发师不再需要推销办卡

现在的年轻消费者观念大不相同，看重结果和体验感。优剪的定位：不推销不办卡，抓住了年轻人的心。

在之后，优剪的发型师只要接单后好好服务、将发型做好，不需要推销办卡，就能获得高比例的佣金分成，收入区别只在于个人手艺的高低。

没有了各种推销各种办卡，发型师和用户不用担心理发的尴尬场面，让美发店会回归理发的本质。当你不再伤害用户时，用户的忠诚度自然就提高了，这也是优剪发型师业绩比传统店好做的根本原因。

关于优剪这一崛起的美发加盟店，你知道它背后的商业模式是什么吗？它背后的投资成长逻辑是什么？笔者将为你仔细介绍。

以下正文，分四部分内容：

1. 加盟单店的投资收益测算
2. 优剪公司投资价值的成长逻辑

「优剪」的加盟模式非常先进，在品牌商们集体亢奋股权设计和合伙人制度的当下，「优剪」已经换了思路——放弃用公司股权这种复杂而交织的捆绑方式，通过设计巧妙的业务交易结构替代治理交易结构，不仅解决复杂管理难题，达到拥有和掌控资源能力的目的，同时还能降低资金、租金、人工等管理成本和合理降低纳税成本。

「优剪」典型的独角兽商业模式特征是杠杆资产。其固定资产很少，撬动和掌控了其生态系统中的其他利益相关方来帮其干活、投资，所以其在固定资产方面我们说是轻的，也就是大家很喜欢说的“轻资产”模式。

商业模式发展规律里面有一条：我们认为拥有资源能力的杠杆率都是向着越来越高的方向去发展的。

「优剪」把理发师获取的用户数据资产当作其领奖的战利品，而且，在「优剪」的投资加盟交易结构里面，加盟商仅仅只有门店的60%利润分配收益，其余收益与用户资产归属优剪公司；强势的作派表现出其基因DNA里的嗜血特性，掌控加盟商一切可以被掌控的资源能力，拿走用户所有能留存下来的数据资产，而客户资源就是加盟门店生命之血。拿别人的资源能力干自己的事业，这一点应该是很多老板梦寐以求的，最高境界是空手套白狼。

回到人性，我们讲人是社会人，企业是生态企业，保持利益共生，和谐共处，生态繁荣才是科学的。也就是说，当整个生态系统里面，中心企业与利益相关者是相互相对价值最大化［即中心企业价值最大最小化，利益相关者价值最小最大化］的时候，才是最繁荣的，独角怪兽也须要温柔。

互联网思维与实体、传统生意结合的商业模式，总是要经历成长的阵痛。

矛盾点在于互联网的效率革命在实体、传统生意里面需要一个时间去吸收、消化和转化，达到时空与体量的匹配交融。我们可以这样理解，互联网是空战，全域作战，不限于时空；而实体生意是阵地战，讲求作战半径，局限于地形、距离，如果是生鲜，局限就更大。

最近大家看到的瑞幸咖啡B轮融资2亿美金，投后估值22亿美金的故事，瑞幸从今年1月试运营，截至11月底就已在北京、上海、广州、深圳等全国21个城市完成了1700多家门店的布局。

从模式上看，瑞幸与电商模式类似，算不上新鲜，但是，其在资本加速下，让互联网不受时空限制的连接效率与实体店布点组网带来的巨大覆盖和体量迅速匹配，连接形成结构，结构爆发效率。

互联网更深层次地改造着人们的生活方式，新时代下诞生的互联网平台的数字化、智能化影响着生活社会的平台化、数字化、智能化，中心平台企业亦大肆发扬平台资本主义的掠夺性，成为吃数据的机器。

我预计用户数据资产产权争夺战的号角将在不远的未来吹响，可能在随着数据安全事件的影响下会愈演愈烈，在此呼吁众大消费者们注意关心自己的数据和安全问题。

未来，「优剪」的升级之路，我预判有这三条：

第一，规模化后，提升客单价，当然，短时间看还不现实；目前业态的发展来看，竞争离白热化也还比较远，垄断还没那么快出现；为什么不是原材料成本下降？

因为“剪头发”这个产品的属性特征，是理发师即时生产，按订单生产，个性化定制，没有原材料供应商，规模化之后，也不可能去跟理发师谈判，压低理发师成本，所以，唯有提升客单价。

第二，重构业务组合业态或扩充产品品类，这是必然之路，而且还是扩充高利润的产品，掌控了用户资源，用户资产的链接、运营、激活和变现就低成本的多；

第三，加入更大的生态或者开放自己平台。可以为第三方引流，资源跨界变现；可以让自己平台孵化更多的业态构建新生态等等；

以上三条升级之路，是我目前认为，「优剪」公司未来的价值来源，核心逻辑还是基于其最重要地用户资源变现来进行升级，前提还得是用户获取可持续。

二、加盟单店的投资收益测算

“投资30万，月盈利2万左右”，能达到这个宣传数据吗？

我们看看他们公司官网的宣传页：

要是这样算下来，一年可以盈利24万左右，在当下商业环境下，这样的生意简直太好了！

我们投资生意肯定要算三笔帐：

1. 经营企业本质上是经营风险，投资30万的投资回报率（ROI）为80%，那凭我们投资的30万，优剪收益了多少呢？如果优剪的回报低于80%，加盟商80%的回报会不会持续呢？
2. 我们要算一算，优剪的门店真的有这么高的回报吗？
3. 如果经营不善，半年内关门，我们投资亏损多少钱？

经营企业本质上是经营风险，按照优剪宣传的投资30万的投资回报率（ROI）为80%，那优剪凭我们投资的30万，收益了多少呢？如果优剪的回报低于80%，加盟商80%的回报会不会持续呢？

优剪公司这里的回报有两个：

1. 盈利回报；加盟商月盈利2万×40%／60%≈1.3万，年盈利接近16万；
2. 资本回报；做一下粗略测算，优剪在2017年7月获得了数千万元融资，当时优剪门店超过100家；

如果估值按「店数」算，按每一家门店带来的价值计算，2017年7月获得融资，当时是100家店，融资了3千万，如果按照投后10％稀释，则公司价值为3亿；我假设门店价值贡献占比整个企业价值的50%，则100家门店资本价值为1.5亿元。因此，1家门店的资本价值是150万。

整体下来，以一个加盟门店为例：优剪公司通过卖优剪模式这门生意，在很少成本的情况下，首先撬动了投资加盟商的30万元启动门店资金，然后再通过门店获得16万的年盈利，再者通过这家门店杠杆了投资人的150万元。

近几年都在谈轻资产，轻资产怎么体现？这里就是自有资金的轻资产：我们看到优剪公司用很少的自有资金，撬动了更多的利益相关方的资金来去把生态系统做强，表示优剪公司自有资金是轻资产的。

我们要算一算，优剪的门店真的有这么高的回报吗？

以下我们简单易懂而贴近真实地测算优剪门店财务模型：

加盟模式——投资加盟模式，本质上是代运营经营模式：加盟商投资资金30万加盟3年，加盟商不得干涉门店经营，优剪公司负责全盘的运营，当门店度过开店期扭亏为盈后，优剪公司来按门店经营利润的40％提成，加盟商只有门店主营利润60%，其他收益归优剪所有。

按照每个理发店3个理发师的配置，测算财务数据：

表格中黄色底纹里的数据是，投资总金额30万，门店年总收入合计54.756万，总成本合计44.79万，年度总纳税额1.59万，加盟商分配利润5.026万。

关于这种测算有两点说明一下：

1. 优剪门店的用户资产属于优剪公司；
2. 做加盟生意要有一种投入与产出的思维，不能仅仅看营业收入、利润数据，更重要看投入成本，最最重要的是看投资回报率（ROI）。加盟商投资回报率＝5万／30万＝16.7%。与宣传的数据差别挺大的。

在测算中，有几个受关注的数据：

第一，投资30万是一条基准线，因为很有可能，要超过30万，我看到有的门店转让费就会高达25万，但是也要知道，门店的转让费还是你自己的，相当于说经营投资款是14.5万。

其次，数据测算出的结果加盟其3年正好经营回本［没有考虑投资的店铺转让费］；但是有一个前提是在经营稳定的前提下：门店每名理发师每天服务客户量15人次；客户的稳定性和服务时间、客单价等指标很关键，这与优剪品牌、理发师手艺、门店选址等因素息息相关；新开的店，我们谁都不可能知道到达稳定期需要多长的时间，就算是优剪公司我觉得也不可能知道准确。

再者，测算里面不包含空调及安装费用、未来市场推广及其他互联网平台上架广告费用、以及优惠活动等等一些常规的经营成本，因为门店经营权属于优剪公司。

如果经营不善，半年内关门，我们亏损多少钱？

首先，转让费是可以收回来的，而且门店价值还在升值，估计转让费还可能更高；

其次，虽然亏损，但是还是会有收入的；

• 亏损一：装修费、加盟费、设备费、押金合计14.5万；
• 亏损二：房租、水电、损耗9.6万；
• 亏损三：三名理发师工资9.9万；

三、优剪公司投资价值的成长逻辑

公开信息查询到优剪公司最新的融资是2017年7月的 A 轮融资，融资数千万元人民币，资方为经纬中国；此前还曾获得广发信德领投、互兴资本跟投的数千万元 Pre-A轮投资，以及国金投资的千万级人民币天使投资。

在中国，理发是刚需，美发行业整个消费规模还是很大的，根据中国商务部数据统计，2016年底全国约有18.2万家各类美发企业，美发企业总体营收为1373.9亿元，美发从业人员64.2万人。但进入门槛低，从业者素质参差不齐，且行业内存在很多乱象和恶性竞争，尚未出现大的连锁品牌。

相比起来，日本有开到 700 家的快剪品牌 QBHouse，欧美有拥有 4000 多家店的连锁巨头 Great Clips。国外美发行业的技术和服务也更加规范，国内市场还有明显的提升空间。

在资本的吹动下，目前国内相似「优剪」业态新型互联网剪发企业兴起：

在深圳本地，除了“优剪”，还有“Q发屋”、“YL优了剪”、“畅剪”等品牌，还有其他城市兴起的强势品牌，例如武汉“合理屋”“初剪”、北京“星客多”，杭州侨治发型连锁有限公司旗下的Man Salon等。同时，做供应链的弘火、星沙龙，不开店而做美业SaaS系统服务品牌“美管加”等等美发业态的新物种。

我看到最近的融资信息是「星客多」完成1亿人民币B轮融资，在资本的簇拥下，头部品牌在快速成长，那这些类「优剪」的互联网剪发公司客户价值体现在什么地方？发展障碍在哪里？未来的价值成长逻辑是什么？

客户价值体现在什么地方？

【网上有这样一个段子】

顾客： “是的，理发。普通洗剪吹，不要干洗，不要无知小妹瞎捏脖子，不要首席不要设计师，不要烫发染发做定位，更不要充2000打五折充5000打三折的会员卡，只是普通剪短就可以了，从现在开始咱俩谁先说话谁就输了么。”

这个段子说的是很大一群人的心声，这群客户没那么多的想法和要求，就想简简单单安安静静地剪个头发，大多是以年轻男性、老人和小孩为主。客户需求很明确，就是平价、不等时间、方便、无推销，甚至会有时尚的剪发需求。

优剪公司是深圳互联网理发店代表，它抓住了这类人群的痛点需求，优剪创始人熊国平曾任职阿里，由于家人从事美发工作，熊国平了解到许多行业问题，希望通过互联网和数据运营手段提升效率，改变行业现状。

（1）交易方式线上为主导，从预约排队、支付、发型记录、评价到结束后的邀请朋友传播，整个过程在线上完成，线下体验吸剪吹服务；

（2）在交易过程中重视剪发，纯剪发，不推销、不卖卡、不废话；

（3）交易完成后，还有评价和发型纪录，方便下次参考。

这与传统理发店拼服务的销售逻辑背道而驰，颠覆了以往人们对传统美发店的认知和体验。

优剪公司发展的障碍在哪里？

“纯剪发”是一个实际的痛点，也是一个看得见的持续的生意，但是，前面我们在分析加盟店单店财务模型时就发现，类「优剪」业态企业的公司的天花板在于单店的盈利能力，如果门店不盈利，加盟门店肯定不会爆发式发展，优剪公司也很难形成规模；

除此之外，还有两大主要的因素影响企业成长，

1. 店铺——扩张速度，这直接决定了公司的发展规模，市场上的品牌依据自己的资源能力有各自的扩张路径，例如商场、大型超市、街铺、写字楼等等；
2. 理发师——服务品质，剪头发这类产品服务属性决定了理发师是关键要素，也是类「优剪」公司美发行业最大的障碍，不能突破人的局限，人工作时间的有限。

优剪公司投资价值的成长逻辑

直观来看，优剪公司投资价值的成长逻辑，前期，是在于单店的盈利成长，获客能力；后期，是基于持续客户量增长的变现能力；其投资价值成长逻辑应该是基于优剪剪发市场增长性和LVT计算方法，因为下文分析商业模式的时候会了解到，「优剪」没有使用公司股权这种捆绑方式，通过设计巧妙的业务交易结构替代治理交易结构，优剪不拥有门店资产，拥有的是门店来带的用户资产。

所以，最终的价值逻辑：还是在于用户量的增长和用户价值的交付实现。

四、优剪公司商业模式研究

重新定义美业，创新商业模式

NO.1 用魏朱六要素商业模式画布梳理商业模式

1. 公司名称：深圳市致远创想科技有限公司
2. 成立时间：2015年7月
3. 主营业务：致力打造互联网专业理发店
4. 营收规模：覆盖深圳、广州、上海、武汉等城市，目前全国280多家门店
5. 员工人数：1000多人，其中互联网团队100人，发型师团队近1000人

企业生命周期阶段：成长、扩张期。

1. 顾客：服务于有一定品质要求，重视效率和方便的有互联网使用习惯的年轻中间层用户
2. 竞争战略：与传统竞争对手，利用互联网思维对传统美发行业做减法进行的改良；与类似创新对手，产品服务和市场扩张区域和选址的差异化

1. 产品价值主张：手艺纯粹、专注剪发，让剪发靠谱、服务周到、细节更全面
2. 顾客价值感受：了解剪发需求、提供方案、打造完美剪发体验，不提供其他服务（如烫染服务等），全程不推销、不办卡、不闲谈

战略定位：互联网专业理发店运营商

商业模式定位：美发业运营商服务平台

我这里的将优剪公司的客户定位为加盟商，它的产品是开理发店的这套模式，战略定位是基于客户和产品以及竞争对手的视角，所以我说战略定位是互联网专业理发店运营商；商业模式定位的定义是满足客户需求的方式，重点在于满足客户需求的产品和服务的提供方式，它是一个理发店运营服务平台，所以，我说商业模式定位是美发业运营商服务平台。

「优剪」公司在验证商业模式的早期有6家店直营，后面全面放开投资加盟，加盟商自己找门店和投资资金，优剪全方位支持门店经营，加盟商授权委托优剪公司收款与支付门店财务，本质上是全权委托经营模式。

在收益分分配上，门店盈利后，按照利润的40%支付优剪公司经营服务费，所有成本开支均有加盟店支出，门店房租水电由加盟商自己先支付，次月15号向优剪公司统一申报扣缴，理发师工资、福利、社保以及市场营销费用等等由优剪公司直接支付；加盟商除了门店盈利后的60%利润外，没有其它收益。

（四）盈利模式之盈利来源

1. 加盟商的加盟费和押金；
2. 像装修公司、设备提供商、工具提供商等供应商佣金收益；
3. 资本市场股权增值收益。

1. IT系统开发与运营能力；

对于「优剪」而言，实际的现金流变化主要有四个方面：

1. 技术研发投入的现金流出，例如，IT系统研发中心、新产品的研发等，主要投入在创业初期，企业成长中后期需要是维护和升级。
2. 放开投资加盟后的加盟费和押金的现金流入
3. 门店经营后，每月15号分配利润和返还加盟商房租水电费用的现金沉淀。

NO.2 商业模式分析

（一）与传统美发模式比较

首先是商业逻辑的颠覆和对美发店的重新定义。在互联网理发模式引进中国大陆之前，国内传统的美发业流程，大多包括从按摩、洗发、修剪、烫染、吹造型等程序，对消费者来说，不仅花费的时间长，而且总会有没完没了、狂轰乱炸式的产品推销让人难以躲避；交易和支付方式都是纯线下进行。

而优剪为代表的互联网理发店通过互联网预约选举理发师、对发型保存、支付、并对服务进行打分评价，交易的方式被线上线下重新切割和重组，改变了交易方式，降低了推销和讨价还价的中间环节，支付也直接由线上完成。

其次，优剪与加盟店的交易关系颠覆了传统美发企业的连锁模式。只有业务关系而没有资本纽带，通过IT系统和监控画面管理经营，而传统的美发连锁要么是投资直营或控股，要么是特许加盟经营，有业务交易和资本纽带双层纽带。

再者，盈利模式的革新，传统的理发店其实就是用理发这种高频的需求的来引流，通过高利润的产品赚钱；即理发的营收和提成往往是依靠增加服务项目、推销美发产品等行为来实现。而互联网剪发通过去服务化，将剪发服务规模化复制，以满足更多客户的同一个需求，这与传统理发店拼服务的销售逻辑背道而驰。

首先，拥有独角兽商业模式的典型特征：杠杆资产。轻资产运营，撬动不拥有的关键资源能力；

其次，用交易替代治理和管理，降低管理成本。第一，巧妙的设计加盟模式，通过业务交易替代了对加盟商的治理交易结构，去管理化；第二，巧妙设计理发师激励机制，用交易结构替代了对理发师的管理，降低管理难度；

再者，用互联网系统取代大部分日常经营管理，不需要收银员、前台等，可以相对标准化运营，并依靠顾客传回的实时数据管理门店，有效保证服务品质。

作者：李冠；微信公众号：李冠商业模式方法，ID：eyusay

本文由 @李冠 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

之前在有关“”的文章里提及过：日本零售股10年涨幅Top10中超过一半都是做加盟生意。对照国内业态，“优剪”的商业模式与之有着一些共通之处。

优剪对标的是1996年于日本创立至今的QB House（以下简称：QB），QB是Quick Barber的简称，提供1000日元10分钟的理发服务。相比日本一般3000日元起的剪发，走得是性价比路线。灵感来自创始人小西国义不愉快的理发体验，“明明很赶时间，又是洗头、又要按摩，要花上1个小时”。

小西国义55岁的这次创业（，1973年起开公司做医疗生意），成就了日本最大的剪发连锁，并进军新加坡、香港、台湾和美国。他发明了专用剪发柜，灵活可移动；使用吸碎发机免去洗头的程序；简化了流程——顾客自动购买理发券（省去收银）、没有电话/不设预约（随到随剪、避免顾客心理负担）、店外有显示等候时间的信号灯。

商业逻辑是通过提升发型师的效率——传统理发店1小时服务1名顾客、QB可以服务4-5位顾客，且没有发型师以外的冗员，以此来实现单店产值最大化。创立的时间点，正值日本泡沫经济破灭，匹配了人们追求节约的消费倾向。

不过，在创业伊始，QB也花了一段时间来教育和培育市场，经常被问“你们为什么不给洗头？”，还因此租不到物业。

（图：来源QB台湾官网）

在国内，北有“星客多”，创立于2015年，曾获得创新工场、顺为资本、黑洞投资、梅花创投的投资，但店铺数不足百家。几乎同时期，优剪在深圳成立，至今完成5轮融资，规模近千家。2021年12月，优剪完成了对星客多的并购。至2022年3月，优剪门店共计1020家，是国内美发连锁品牌的第一梯队（永琪据称也是上千家店的规模，但它和文峰在华南的布局不多）。

在界面的一篇（）中，曾引述优剪创始人熊国平的观点，“两个创业起点差不多、模式类似的美发连锁品牌，门店数量之所以相差巨大，除了门店管理模式和发展节奏有运气的成分之外，更主要的原因在于选址不同。星客多的店铺以商场门店为主，而优剪以社区门店为主，商场店铺成本高，有利于品牌传播和塑造，但不利于快速扩张”。

两个点：一，星客多更效仿QB做“商场店”的思路；二，背后还暗含一个逻辑：即加盟优剪，是一个算得过来账的生意，否则也难以支撑其大规模的扩张。

朋友A君于2020年成为其加盟商，开了两家店，目前盈利状况符合预期。通过他的加盟合同、及每月的财务报表，可以一窥优剪的商业模式。概括来说：投入比便利店少、回本周期相对快一点（20个月 Vs 2年+）；但如果不做烫染、营收会有天花板。

优剪模式：总部轻资产运营、加盟商全托管制1）开一家店初期总投入18至25万元，包括：a优剪收取费用包括：加盟费3万元+找店费（5000，也可自己找店给优剪审核，但后者有一票否决权）b保证金：2万元（发型师工资保证金，首次盈利的次月退还）c门店管理费：1万/年（经营满3年，合同到期后续约后发生；前3年不产生）d店铺转让费：（依房东/地点不同情况各异，平均广州20万、深圳25万）e装修费：9至12万（优剪全权负责）

优剪初期主要收取的费用是3万元特许加盟费，可以理解为用于发型师招募、培训（带薪180元/天）以及总部运营等开支。加盟商的支出大头在租店铺和装修。另外，优剪不允许加盟商干涉店铺运营，给发型师发红包亦属于违规项目。

2）与加盟商的利益分配优剪在加盟商收回前期所有投资后，开始从盈利中抽成30%（初期一度是4:6）。以朋友A君的情况为例，每月房租/电费的固定支出目前约为1.3万元（租金每年涨5%、租约5年一签），第4个月开始单月盈亏平衡，大约在20个月时收回前期投资。目前单月到手收入1-1.5万元，即5年内可以赚约1-1.5倍的利润。

这里要说明一下：A君的店铺位于番禺一大型小区，离地铁站不过几百米。因为发型师颇受欢迎（回头率够高），等级随之升高，单价已经涨到45元、55元和60元，较普通的38元（会员可另外打85折）提高了不少，有效提升了营收。发型师的成本开支由底薪+提成+公积金三部分构成。三位中最高的接近1.5万元，包括：5800元底薪+8800元提成+240元五险一金。

按照优剪总部所述，发型师的工作量有上限：单日30-50人次，平均到每位发型师日单10个左右（门店营业12H、发型师工作10H）。也就是说，如果发型师不涨价，店铺营收有天花板。据A君的观察，“20个月是正常的回本时间”。较为封闭的小区（比如黄埔部分区域）、城中村的村口（疫情期间除外）、大学城都是理想的店址；开在百果园旁边店铺也较易赚钱，证明有足够的消费能力。但是在远郊、或者以老年人居多的小区则回报不够理想。

引入烫、染是优剪提高营收天花板的方法，可以说是“难但正确的事”。两年前，桔子造型只在深圳开店时，曾尝试了下，599元价格算是合理，可惜体验差强人意。

我猜问题不在药水上（毕竟总部严控），因为烫发本身是一个高度依赖人工、产出极其不确定、且客诉极高的项目，就算产品、流程再标准化，因各人发质（粗细软硬）不一、上软化剂后的反应速度不一样，出来的造型一定是千差万别。依我多年日式/韩式/自己买沙龙药水、试了个遍的经历看，每一次都是开盲盒，对着发型册也是白搭。所以优剪初期没有在所有店面推、而是循序渐进，算是保险之举。

曾跟一位优剪店的小哥聊过，他说自己还是喜欢大店、人多可以聊天，且做烫染相对也不那么无聊。这就看个人需求，有的发型师厌恶推销办卡、所以做优剪更合适。A君告诉我，他所开的两家店，“6位发型师中，3位没有流动过，也是业绩最好的三位；其余大概6至8个月会有变动”。

也有发型师告诉我：还是宁愿自己开店，只要位置不是太差、理发店是一个慢慢做就有流量的生意，不需要把钱给优剪赚。以家附近类“优剪”的店为例，两个理发位——租在小商店一角，老板兼发型师只一人，单价从之前的20涨到25块，生意好的时候一天也能剪20多个。

剪发不算是一个门槛高的生意——优剪官网显示，招募有3年以上经验的发型师，带薪培训15天后上岗。相较之下，QB培训期要长达6个月、口号是“零经验素人也可应聘”。

在沿海地区，优剪价格算是适中，但如果到内陆地区吸引力可能一般——从目前其布局也能看出。好在国内市场算够大，按照其官方介绍“2021年3月，优剪推出第三代门店（优剪PLUS），联合研发头皮隔离液和智能染发调色仪，顺势推出40分钟健康快速烫染”——如果能切实克服烫发的业务难点，相信有更多想象空间。其品牌资料显示，2022目标进入城市增至10-20个，计划未来5年实现万店连锁。

（图：来源官方小程序，烫染店铺增多）

2之所以说优剪是QB的学徒，也是QB的进阶版，源自两点：其一，烫染的标准化尝试，优剪在前（QB只有预约制上门服务中有烫染项目、方便住养老院等不能出门人士，染发70分种/烫发100分钟、但店铺并不提供）；其二，QB以直营为主的发展模式某种程度上也限制了其扩张，最近爆出的劳动纠纷就证明了这一点。这背后的缘由，与其复杂的发展沿革有关系。

直营为主的背后2006年，日本财团欧力士（Orix），从创始人小西国义等人手中以30亿日元的对价买下约73%的流通股；通过店铺扩张提升公司价值后，欧力士于2010年以100亿日元将其卖给集富日本（Jafco）；集富把剩余股份全部收购后，其实没赚到什么钱，又倒腾卖给了投资基金Intergral。最后是Intergral在2018年把QB推上市，目前市值是195亿日元（700+海内外店铺，约10亿人民币估值；优剪目前的估值未公开）。

（图：QB股价处于低谷）

QB成立初期，曾经与铁路公司下设的子公司签订特许经营协议，并将商店的管理权委托给外部理发师和美发师。为的是获得地理位置合适的店铺，比如地铁沿线的出入口。2000年代中期，日本《大型商场选址法》出台后，Shopping Mall如雨后春笋般出现，QB为寻求增长，加快了在购物商场开直营店的速度，直营比例提升至70%以上，彼时也改善了其盈利能力。

此外，2002年QB首次进入海外市场——新加坡时，曾遭遇一夜之间“城头变幻大王旗”的惨痛过往，也是其舍加盟的原因。“当时我们以特许加盟的方式开店，一天，所有22家店的招牌一夜之间被换成了另一个品牌‘EC House’ ，我们发现，无论你在海外注册多少专利，你都有可能失去，必须接受市场的不同”。——EC是Express Cut的简称。所以在之后进军其他地区时，QB均采用全直营方式，纽约的店铺也是派日本发型师过去。

也因为这之中的波折，QB2018年披露的招股书显示，它共有4种店铺形式：a 直营-直管店铺 、278+117家b 直营-业务委托店铺（店是总部开的，但是店铺运营委托给area manager“区域经理”，由区域经理负责招聘员工）182家c FC-直管店铺 （加盟商开店、总部管理，由总部雇佣员工）22家d FC-业务委托店铺 （加盟商将业务委托给区域经理，后者雇佣员工；也有少部分是自行雇佣）52家

如图所示，加盟整体比率不高。但多直营，相伴而来的就是高成本。为什么会出现上述复杂的4种店铺形式？据推测，是为了降低劳动力成本、规避就业责任。可类比国内外卖平台的操作。员工直到办理贷款，需要公司证明手续时，才发现自己不是与“QB”，而是和“区域经理”签订了雇佣合同。

（图：日本劳工委员会指QB滥用业务委托，QB尚未回应）

高增长不再一桥大学曾统计2012至2016年QB的销售利润率（ROS）、资本回报率（ROIC），显示其远高于行业平均——QB曾获一桥大学颁发“波特奖”。它也曾创造过10年业务收入10倍的辉煌，但疫情之后，利润率下滑明显（如下图）。2021年6月期整体营收约190亿日元，折合约10亿元人民币。2021年下半年开始才出现复苏的苗头。国际化方面，早年它曾考虑中国市场，现在看已经失去了这个机会。下一步大概率是做大欧美市场。

前面提到，因为不做烫/染，QB的业务延展空间不大。它主要通过推出升级版QB Premium、吸引更多的女性顾客（国内我似乎没有感受到这么严格的性别区分）、提升老年顾客的回头率（65岁以上1个月内再次光顾优惠100日元）、降低员工离职率（从2010年的超过30%降低到目前6.8%，毕竟培训一名员工要花费半年）、通过老员工转介绍入职等来降本增效。

QB旗下主要有两种业态，QB House和Fass，前者主打“低价、快速、便捷、只剪发、不需预约”；相比QB针对全年龄阶层，FaSS面向20至40岁的群体，除了剪发，还提供吹发造型“Styling”服务——注意，不是烫染。此外，FaSS还提供只剪刘海、只造型这类个性化服务，但店数不多，更像是实验的性质。QB希望给女性顾客灌输新的理念：常去的沙龙店、QB 两个并用，要烫染去沙龙、普通修剪/调整去QB。一桥大学认为这也顺应了“低欲望社会下，消费欲降低、女士对烫染需求下降的倾向”。

不过QB的数字化程度还很低，类似“美味不用等”的取号也才刚开始引入——优剪的时间预估也不准。从2022年2月发布的半年报可以一窥QB目前的业务现状。

a店铺数在减少；香港是日本以外最大市场，香港租金高于日本，有推出Shell贝壳型剪发柜、类似于迷你KTV

b受疫情影响最严重时期已过去：2020年4至6月、2021年1至3月打击最大

c 来接受理发师培训最年长者为62岁，50岁以上的占比2.7%。QB不设退休年龄。

d QB被认为开创了“剪发学”理论，并不鼓励发型师依照个人感觉来发挥——简言之是“完全的标准化”。

这也许是培训长达6个月的原因，但零基础6个月就能独当一面，已经超出了我对理发师的预估——QB的宣传口号是，如果去普通理发店学徒，干杂活时间多、真正学习时间每天只有2小时，要真正拿剪刀要等几年后。而在QB，每天8小时full time集中培训，高效达标。

“标准化”从香港QB的广告片中能看出，其区分了Long/Medium/Short/Very Short不同类型。香港共有66家分店，2021年服务180万人次，平均单日/单店76人次，人效较国内高——虽说是10min快剪，统计下来平均时长还是会超出，但应该短于国内。

e 各地区QB的定价，纽约25刀

结论：面对人口减少、理发师减少的日本国内市场，QB要重回高增长并不容易。