3月16日，即将年满90岁的李嘉诚正式宣布退休，其长子53岁的李泽钜接任长江实业公司主席，并续任董事总经理。早在2012年，李嘉诚就确定长子李泽钜为其商业帝国的接班人。亚洲首富与儿子共事30年，又用了6年时间最终完成父子间的交接班。其背后折射出来的有关中式家族企业传承的一幕幕大戏，值得每一位“创一代”与“继二代”们思考 。

家庭财富管理的两大入门思考

家族财富管理的第一个问题是：钱究竟是谁的？

在海外，家族资产是属于下一代的，上一代有责任去为后代进行妥善保管。比如：百达翡丽，它的Slogan是：“没有人能拥有百达翡丽，你只不过是替下一代保管而已”。因此，在海外，所谓“家族财富”管理，更多的是父母在为自己的子女——也就是说为下一代——在保管资产，是一种保管的心态。

但是在中国不是这样。中国在没有改革开放之前，是一个相对比较穷的地方，多数人的上一代并没有传递下来一个所谓叫“传承”的东西，或者说没有东西传给下一代，家业都是一代企业家自己打拼出来的。

中国的创一代普遍有一种观点：“家业是老子打拼创建的，钱是老子挣的，老子爱给谁就给谁。”当然另一方面，不少企业家也会担心下一代的能力不足，或者丧失自己的控制力。

家族财富管理的第二个问题是：选谁接班？

2016年1月，杜邦家族办公室曾召开过一次家族年会，当时一共有3000多人参加家族年会，其中，家族委员会里有27个人，只有7个人说了算。作为一个大家族，从3000多人里面去选择优秀的继承人相对是比较容易的一件事情，但在中国，二代多数还是独生子女，选谁？没得选，你只能教他。这也使得家族财富管理问题相比海外显得更复杂也更难。

不少一代企业家甚至已经放弃了二代继承人，直接开始从第三代选接班人。为什么？因为培养二代已经来不及了，只能从第三代教起。事实上严格来说，家族企业的定义应该是起码到第三代人接手才能称之为家族，所以中国内地到目前为止还没有真正的家族企业。

讲到新时代，有很多关键词，其中一个重要的标签是2018年将是企业家资产保护的元年。

从2017年9月8日，国务院发布了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，接着最高法、最高检也先后发布了相关通知和进一步的解释，其中最重要的一条，提到“处理企业犯罪的时候，不得牵连企业家个人合法财产，严格区分企业家的违法所得和合法所得。严格区分企业家的个人财产和法人财产。在处理企业犯罪的时候不得牵连企业家的个人合法财产和家庭成员财产……”

在这一司法条款出台之前，我曾经问过许多一代企业家：“你们真的有区分过吗？”事实是，大多数一代企业家真的没有区分过。从家族财富传承的角度，如果他是负责地在为下一代保管财富，或者在他内心当中很清晰地知道中国到今天为止还有很多不确定的风险，其实首先要做的一件事就是严格区分。

为什么？很简单，巴菲特的雪球理论曾说：“如果我在一个足够长的湿润的雪道上，我会把雪球滚到足够大。”但假定一开始企业家滚了一块石头进去，外面越滚越大，看起来是白色的，但是中心仍有一块黑色的东西，如果不做区分，遇到危机，要爆就会一起爆，财富还没有到二代可能就已经没有了。之所以要区分企业家的个人财产和法人财产，就是要在风险发生前做好防火墙。

当绝大多数中国人都没什么钱的时候，钱是一个问题；但是当一部分人开始拥有很多钱的时候，钱本身也会制造问题。财富本身跟幸福看起来是正相关的，但是高于一定边界之后，如果没有处理好财富管理的风险，它与幸福指数绝对是负相关的关系。

人的一生或者企业的一生在不同的阶段一共需要三个“钱包”：

第一个“钱包”是“资产”的累积；

第二个“钱包”是“信用”的累积，最直接的体现就是当你需要用钱的时候有没有人愿意借钱给你，这个信任或信用关系，是需要一定的时间才能积累下来的；

第三个“钱包”叫“心理”钱包，心理钱包是对风险的预判或者预期。

如果说第一个钱包是根本，得先守好；第二个钱包就要依靠以往的所得，慢慢地积累、放大它，这样未来做事可能就会比较容易。第三个钱包则需要调整自己的内心，君子不立危墙之下，才能够让资产慢慢变得越来越好。

上述观察，在调查数据层面已获得了越来越多的证实。2009年，大多数中国的富人，考虑的还是财富的增值。可到了2013年，财富的安全和财富的传承已经变成首要目标，而增值则变成了一个排在第四、第五，甚至更靠后的目标了。

为什么？很简单，没钱的时候，当然是考虑增值了。当有了足够的钱时，一定会考虑怎样保护这笔钱。

在中国目前的亿万级资产人群中，75%是企业主、10%是炒股致富，只有15%是炒房的人。很长一段时间以来，中国的家族企业总不免会跟落后产能、落后管理、暴发户等等负面形象划等号。很多人都羞于说自己是家族企业出来的。

但实际上，家族企业在全球有非常大的影响力，世界五百强里，37%都是家族企业。美国GDP的75%都是家族企业创造的、85%的就业是家族企业提供的。中国企业中87.3%都是家族企业，GDP的60%是家族企业创造的，80%的就业是家族企业解决的。

区分家族企业中的七类人

家族企业的接班高潮快来了，如果把50岁以上的企业主放在一起，中国目前创一代50岁以上的占到40%，40岁以上的占82%，未来的5-10年家族传承是创一代的父辈们必然要去考虑的一件事情。

那么家族企业接班的障碍在哪？什么时候考虑才最适宜？

大多数中国的家族企业会选择什么时候考虑传承？取决于三个条件：创一代人到中年；子女成年；企业稳定。要达到这三个条件，企业家基本上也大致在45岁左右，平均45.7岁考虑这个事情考虑得最多。

此外，多数二代怎么看待父辈的企业管理模式？王健林在2014年接受采访的时候就说，他最头痛的一件事情就是王思聪不愿意接他的班。对于多数家族企业来说，继承是一件事，创新是另一件事，而再生可能是另外的第三件事。

一个家族企业内部一般都会有七种人（下图），所有权人、家庭成员、企业人三方关系需要平衡和治理，不是一个很不容易的事。

举一个简单的例子，如果说企业要分红，家里会不会闹翻天？你的七大姑八大姨有的在企业里，有的不在；有些人有股份，有些人可能没股份；企业要分红家族里谁最反对？没有股份的2和4肯定反对。最开心的是谁？那些既是是家庭成员，又拥有一定的股份的人。

家族要的是和谐，企业要的是效益。倘若为了和谐，搞一个无因性福利，只要你是我家的人，都发福利，那谁不开心了？1、3、5都不开心。

另外，作为职业经理人，在讲传承的时候，会有很多障碍。每个人都有自己的想法，经理人随时都有可能被“干掉”。在这种状况下，二代能理解父辈的处境吗？就好比李嘉诚花了30年的时间培养儿子的能力，铺垫各种各样的社会资本和社会关系，直到90岁才宣布退休，让儿子接手是一样的道理。

第二，当二代们进入企业以后，有没有怀疑过自己的能力，或者高估了自己的能力？你担不担心股权的分配，或者多重股东、复杂的股权结构，会对你所做决策的影响？

如何形成正确的家族治理机制

去年年底，海鑫钢铁申请破产，这家公司曾经是山西最大的企业，最大的纳税大户，就是因为二代临时接班无法管控企业的发展方向所致。所以一个企业做不好的时候，相比控制，更应该去做资产的管理和企业财富的传承。

就目前来看，家族企业基本上有四个模型（上图），在不同的象限中，重点不一样的：是外部管理，还是家族内部管理？到底是所有权分散，还是所有权集中？

第一种模式：如果说是所有权分散，又是外部管理，这个时候就叫退出模式。退出的时候，重点是我既然已经退出了，钱已经到我手上了，那我要干的事情，第一件是财富管理，第二件是寻找一个新的投资路径。

第二种模式：所有权很分散，而事实是由家族来管理的，这种叫所有权稀释。稀释的情况下，第一件要做的是家族治理，把家族的关系梳理好，建立家族文化、家族宪章等；接着加强所有权结构设计，以免未来所有权可能已经稀释到连管理都不用管了，那就变成了退出模型。

第三种才叫财富管理。如果面临的是外部管理+所有权集中在家族内部的模式，简单地交给职业经理人来管理。可能有家族后代并不足以去打理企业的情况，这时候要做的就是通过企业制度激励经理人，接着做负责任的家族企业所有人。如今美的集团就是这样做的，它实际上是方洪波在管的，但所有权是归家族内部的。

最后一种就叫家族继承，就是所有权的经营模式，就是“所有权也是我的，经营权也是我的”。市场上最成功的一个案例是李锦记。

李锦记有一个比较有趣的家族治理模式，叫“接班人约法三章”：不准晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。前面的叫责任，后面的叫道德。首先必须让继承人变成个人精英，在外面公司锻炼3-5年，然后通过应聘的方式回到本家族，才有机会来做接班人。在回到本家族的时候，一定要接受同样的考核，这个时候让你成为家族精英，在教你家族的文化，即“永远创业的家族文化”，然后慢慢地让你变成一个社会精英。这也体现了财富不能单独地去传承。

家族继承到底应该有什么样的DNA？第一，使命和承诺。一个家族一定要建立家族文化，家族因什么而存在，以解决二接班人是否愿意接手家族企业的问题。第二，只是愿意接也不可以，要建立家族文化中最重要的制度和流程，以解决另外一件事情，即“我允不允许你接”。第三才是能不能接，家族治理有刚性结构也有柔性结构。

最后，对于一代而言，起码要做到三样东西。第一个叫“公平有效地分配给子女”。第二个就是“传递家族事业的控制权和保障事业的持续有效发展”，第三个是“维护和促进家族的和睦与幸福”。

首先，生前遗产不遗权，也就是说我可以给你财产，但是不会给你控制权，简单地讲叫作AB股；其次，身后资产不遗产，要把家族财富变成一个指定的资产，不仅仅是法定的。

（作者黄伟是信诚人寿财富管理总经理。本文根据其在中欧MBA良师益友论坛上的分享整理而成。）

全球知名中介咨询机构资诚联合会计师事务所11月9日发布《2018全球暨台湾家族企业调查报告》。报告指出，54%台湾家族企业将把经营权和所有权都交棒给下一代，仅6%的台湾家族企业具有健全的接班计划，低于全球平均数15%。

据了解，台湾1600多家上市、上柜企业中，家族企业占比74%。本次受访企业四成营业额在1亿美元以上，四成营业额在1000万至1亿美元之间。

调查显示，57%的台湾家族企业为一位企业主导者拥有，高于全球平均值46%。17%的企业由兄弟拥有，20%的企业则为表亲或其他家族成员共同拥有。

调查还显示，仅有55%的台湾家族企业具备解决家族纷争的政策及程序(如股东协议、家族股东会、家族宪章、遗嘱等)，远低于全球平均的84%。至于如何处理家族冲突，只有38%的台湾家族企业开诚布公地讨论冲突，仅10%台湾家族运用第三方调解，低于全球的54%及14%。

资诚联合会计师事务所洪连盛指出，家族纷争关系家族企业名誉及永续发展。台湾家族企业应建立一套完善的家族治理机制，并聚焦在三个关键元素，家族决策平台、家族宪章及家族办公室，提供家族成员一个正式的沟通管道和机制，让家族所有议题都能够有秩序地妥善处理，确保各项家族事务有制可循，避免无谓的争议和内耗，损及家族和诣及企业竞争力。

至于台湾家族企业对接班传承的准备，调查显示，54%的台湾家族企业计划将经营权和所有权一起交棒给下一代，可见“子承父业”观念较浓；10%仅交棒所有权而将经营权交给专业经理人，低于2016年的29%；7%仅交棒经营权给下一代，但仍掌握所有权；另外29%的台湾家族企业完全没有接班计划或尚未思考接班议题。

尽管逾半数的台湾家族企业打算同时传承经营权和所有权，但却只有6%的台湾家族企业拥有健全、正式和经过沟通的接班计划，不仅比2016年的9%退步，也低于2018全球家族企业平均的15%，台湾家族企业似乎还没做好完善的正式接班准备。

另外，将接班人放到自家企业基层开始培养，是许多台湾家族企业主的共识。高达93%的台湾家族企业有下一代的家族成员在企业內工作，远高于全球平均的65%，这些新世代的家族成员被赋予的最多期望就是累积内部经验(69%)及具备专精的外语能力(69%)。

值得一提的是，未来两年，有87%的台湾家族企业将“吸引并留住适合人才”列为重要企业目标；70%的家族企业将“以专业化的方式经营公司”为重要企业目标。

洪连盛表示，一般来说，家族企业传承有六大工具：家族控股公司、家族宪法、闭锁型公司、财团法人基金会、公益信托和境外/境内信托，建议家族企业根据自身情况、条件及需求，运用最合适且稳健的策略，让家族接班更顺利和谐发展。（记者 陈志文）