-
掌握客户关系生命周期的概念及其价值
-
掌握客户关系管理战略的概念、作用和意义
-
掌握客户关系管理的几种常见策略
某家电企业为用户的家电“过生日”
2005年3月6日，家住成都市的乾先生得到了一份意外惊喜。某家电企业服务中心的工程师上门为他家的计算机过了一个3周岁的“生日”，并带来了一份“生日”礼物。这是咋回事呢？原来，该家电企业的服务中心给社区内每位用户的家电产品建立了档案，运用信息化的手段，服务人员用鼠标轻轻一点，计算机里就会立即显示用户的相关资料。乾先生家里的计算机是2002年3月6日购买的，今天正好使用满3周年。他惊喜地接过服务人员递上的一张“生日”贺卡，几行温馨的话语映入眼帘：“尊敬的乾先生，今天是您的计算机3周岁生日，感谢您成为我们的用户，并请接受我们对您全家人的祝福，同时，我们的服务工程师会对您的家电进行通检及保养。”短短几行字，让乾先生十分高兴，他感慨道：“想不到企业把用户的产品档案记录得这么清楚，更想不到，你们在新的一年送来了这么温情的服务。”该企业的服务工程师认真仔细地给计算机进行了维护，又将他家中的所有该品牌家电进行了通检，望着家中干干净净、焕然一新的家电，乾先生高兴地说：“经过你们的维护保养，我家的家电们新年也有了新面貌。”
启示：人每年都要过生日，但给家电过“生日”还是第一次听说。其实，做到这些并不难，只需建立客户数据库，但只有数据库是不够的，还需要有客户服务的意识和策略；客户关系是有生命周期的，在恰当的时候进行客户接触、客户维护等，会起到事半功倍的效果；同时，通过有效的客户保持策略，可以进一步提升客户的满意度，留下客户，防范客户流失。案例中乾先生的经历就是这样一个很好的例子。
3.1 客户关系的生命周期
CRM的理念要求企业必须完整地认识整个客户关系生命周期及其各阶段特点。
3.1.1 客户关系生命周期的概念
客户关系生命周期是传统营销理论中产品生命周期在客户关系管理中的移植。任何客户关系都要经历从开拓经社会化而建立，并经过成长、成熟、危险和解约以至终止的过程，可以把这一过程称为客户关系的生命周期。
客户关系生命周期，通常指的是一个客户与企业之间从建立业务关系到业务关系终止的全过程，是一个完整的关系周期，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹。
3.1.2 客户关系发展的阶段
客户关系发展的阶段划分是客户关系生命周期研究的基础。一般来说，客户关系的发展可划分为考察期、形成期、稳定期、退化期4个阶段，称为“四阶段模型”。每个阶段描述了不同的客户关系。
1．考察期——客户关系的孕育期
在这一阶段，双方相互了解不足，考察和测试目标的相容性、对方的诚意，并考虑建立长期关系时双方潜在的职责、权利和义务。不确定性是考察期的特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。在这一阶段，客户会尝试购买少量的产品。
2．形成期——客户关系的快速发展阶段
双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方都相互满意，并建立了一定的相互信任和相互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值（或利益）和履行其在关系中担负的职责，因此，愿意承诺一种长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。
3．稳定期——客户关系发展的最高阶段
在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系做了保证，具有一些显著的特征：双方对对方提供的价值高度满意；为能长期维持稳定的关系，双方都做了大量有形和无形的投入；有大量的交易。因此，在这一阶段双方的相互依赖水平达到整个关系发展中的最高位置。
4．退化期——客户关系发展过程中关系水平逆转的阶段
引起关系退化的原因很多，如一方或双方经历了一些不满意，发现了更适合的关系伙伴，需求发生了变化等。退化期的主要特征是：交易量下降；一方或双方正在考虑结束关系甚至正在物色候选关系伙伴（新的供应商或客户）；开始交流结束关系的意图等。
从以上对客户关系生命周期各阶段的描述可以看出，考察期、形成期和稳定期的客户关系水平依次增高，稳定期是企业期望达到的理想阶段。一般情况下，由于客户关系的发展具有不可跳跃性，客户关系必须通过考察期和形成期，才能进入稳定期。因此，企业应尽量缩短考察期和形成期，使客户关系尽快进入稳定期，最大限度地延长稳定期，以使企业获得更多的客户价值。
3.1.3 客户关系生命周期模式类型
客户关系生命周期模式描述是指客户关系发展水平随时间变化的图形化展示，以直观地揭示客户关系发展的阶段性。描述客户关系生命周期模式的曲线称为客户关系生命曲线，不同的生命曲线代表了不同的客户关系生命周期模式。
1．客户关系发展各阶段相关变量的变化情况
在考察期、形成期、稳定期和退化期4个不同阶段，交易量、价格、成本、效益、交易额以及利润等都在发生变化，具体情况如表3-1所示。
表3-1 客户关系发展过程中相关变量变化情况
|
|
|
为吸引客户，一般为较低的基本价格
|
有上升趋势，后期变得明显
|
价格继续上升，主要取决于公司的增值能力
|
|
回升，但一般低于考察期
|
|
后期开始有间接效益，有扩大趋势
|
缩小，但滞后于关系的退化速度；如客户传递坏的口碑，则有负面的间接效益
|
|
快速上升，后期接近最高水平
|
|
继续上升，但后期减缓，最后稳定在一个高水平上
|
2．交易额和利润在客户关系生命周期各阶段的变化趋势
交易额和利润变化趋势是指在整个客户关系生命周期内，单位时间交易额和客户利润随生命周期阶段的变化规律。交易额和客户利润变化趋势的分析是绘制客户关系生命曲线的基础。
在考察期、形成期和稳定期，交易额依次增加，增加的原因主要是交易量的增加和价格的提升，其中交易量增加是引起交易额增加的主要原因。
在客户关系生命周期各个阶段，利润的大小和来源为：考察期利润总体很小（不考虑获得客户的成本，否则可能是负利润），利润的来源是价格与成本的差价；形成期和稳定期与考察期相比，除因为交易量增加带来基本利润增加外，价格敏感度下降、成本降低和间接效益是给企业带来利润（基本利润之外的利润）的重要源泉。形成期和稳定期的主要区别是，无论单个利润部分还是总体利润，后者均远大于前者。根据上述讨论，影响因素在不同关系阶段的变化情况表现在以下几个方面。
（1）交易量。考察期由于较高的不确定性，客户只是试探性地下少量订单，交易量显然很小；形成期随着双方相互信任的增加和客户承受风险能力的提高，交易量快速上升；稳定期双方交易量达到最大并可能维持一段较长的时间；退化期双方关系出现问题，交易量回落。因此，交易量在考察期较小，在形成期快速增加，在稳定期最大，在退化期回落。总之，交易量与客户关系水平成正比。
（2）价格。客户的支付意愿随着客户关系水平的提高而不断提高。因为随着企业与客户的沟通越来越充分，相互了解不断增进，企业对客户独特需求的理解愈加深刻，因而企业为客户提供的服务和信息更具个性化、更有价值，为此客户愿意支付更高的价格。另外，由于信任导致协调、监督等成本的降低也是客户支付意愿提高的一个重要原因。在退化期由于客户往往对企业提供的价值不满意，客户的支付意愿一般是下降的。
（3）成本。在成本中，服务成本和交易成本随着客户关系的发展有明显下降趋势，产品成本和营销成本可认为基本不变。服务成本下降是因为随着对客户了解的加深和服务经验的积累，服务效率不断提高。交易成本下降的原因是：①规模效应，即随着客户购买量的提高，运作成本降低；②随着交易过程的经常化、常规化，交易效率提高；③随着信任的增加，协调、监督成本（如风险评估成本、谈判签约成本等）降低；④随着关系的发展，沟通效率提高，沟通成本降低。总体来说，随着客户关系水平的提高，企业的成本降低了。
（4）间接效益。忠诚的客户是企业的义务广告员，他们常常为企业推荐新客户和传递好的口碑，通过这种途径获得新客户为企业节约了大量的成本，企业因此获得良好的间接效益，即所谓的“口碑效应”。在形成期的后期和稳定期，随着客户忠诚的形成和发展，企业可望获得良好的间接效益。
如图3-1所示，根据上述分析给出了一个典型的客户关系生命曲线，曲线Ⅰ和曲线Ⅱ分别描述了交易额和利润的变化趋势。
可以看出交易额和利润具有阶段特征：在考察期总体很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降。两条曲线均呈倒“U”形，所以，一般用交易额曲线就可刻画出客户关系生命周期的特征，该曲线可看作狭义的客户关系生命曲线。但交易额曲线和利润曲线有两点不同。一是交易额在形成期的后期就接近最大值，在稳定期保持在最大值附近；但利润在稳定期仍持续攀升，直到稳定期后期才达到最大值。这是由于在交易额达到最大时，价格提升、成本降低和间接效益对利润的贡献并没有达到最大，它们对利润的正效应一直要延续到稳定期后期；其中“口碑效应”甚至要延续到退化期。二是在退化期利润回落的速度低于交易额的回落速度，原因是由于惯性作用，价格、成本和间接效益变化有一定的滞后效应。
图3-1 客户关系生命周期曲线
4．客户关系生命周期模式分类
图3-1所示为一个理想的客户关系生命周期模式：完整的4个阶段；稳定期持续较长时间，考察期和形成期相对较短。这样的客户关系发展轨迹将带给企业丰厚的利润。但是，客户关系并不总能按照企业期望的这种轨迹发展，即客户关系生命周期模式存在多种类型，不同的类型带给企业不同的利润，代表着不同的客户（关系）质量。
客户关系的退化可以发生在考察期、形成期和稳定期3个阶段的任一时点。根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户关系生命周期模式划分成4种类型（由于在稳定期前期退出和后期退出的生命周期模式有显著差异，故将从稳定期退出的模式分成两种）。图3-2所示为用狭义生命曲线表示的4种客户关系生命周期模式。模式Ⅰ（早期流产型）、模式Ⅱ（中途夭折型）、模式Ⅲ（提前退出型）、模式Ⅳ（长久保持型）分别表示客户关系在考察期、形成期、稳定期前期、稳定期后期4个阶段退出。
图3-2 客户关系生命周期的四种模式类型
（1）模式Ⅰ（早期流产型）。
客户关系没能越过考察期就流产了。造成客户关系早期流产的原因有两种。一是企业提供的价值达不到客户的预期，客户认为企业没有能力提供令其满意的价值。也许客户只是对有限次购买中的一次购买不满意，但这时客户对企业的基本信任尚未建立起来，也没有转移成本，客户关系非常脆弱，一旦不满意，客户很可能直接退出关系。二是企业认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式Ⅰ代表的是一种非常多见的客户关系形态，这是因为在巨大的企业与客户之间的多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。
（2）模式Ⅱ（中途夭折型）。
客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期而在形成期中途夭折。客户关系能进入形成期表明双方对此前关系的价值是满意的，并建立了一定的相互信任，客户关系中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户不断提升的价值预期。生命周期不同阶段客户保持机理的研究表明，客户价值是客户保持的核心决定因素，而客户对价值的预期又是不断提升的，企业提供的价值必须不断满足客户的预期，并达到或超过最好的可替代企业的水平，这样客户关系才可能进入稳定期。客户关系中途夭折，说明企业虽然在前期能提供比较好的客户价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等，但由于不了解客户的真正需求或受自身核心竞争能力的限制，无法给客户提供个性化增值。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求，一个企业如果不能满足客户的这种要求，将始终无法成为客户心目中最好的企业，从而客户会积极寻找更合适的企业，一旦发现更好的可替代企业，客户便会从现有关系中退出，转向新的企业。
（3）模式Ⅲ（提前退出型）。
客户关系进入了稳定期但没能持久保持而在稳定期前期退出。造成客户关系没能持久保持的可能原因主要有两种。第一，企业持续增值创新能力不够。客户关系要长久保持在高水平的稳定期，企业必须始终提供比竞争对手（最好的可替代企业）更高的客户价值。个性化增值是提高客户价值的有效途径，它建立在与客户充分沟通、对客户需求深刻理解和客户自身高度参与的基础上，具有高度的不可模仿性，增值创新能力实际就是企业个性化增值的能力。企业由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，导致客户关系退化并最终退出。第二，客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对企业从关系中获得的价值做出评价，如果发现自身从中获得的价值明显低于企业从中获得的价值，客户将认为双方的关系是不公平的。对等双赢才是关系可持续发展的一个基础，因此，一旦客户认识到关系的不公平性，客户关系就会动摇，久而久之，关系就可能破裂。
（4）模式Ⅳ（长久保持型）。
客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期，可能的原因有3个。第一，企业提供的客户价值始终比竞争对手更高，客户一直认为现企业是对他们最有价值的企业。第二，双方关系是对等双赢的，客户认为关系是公平的。第三，客户有很高的经济和心理转移成本。转移成本是一种累积成本，客户关系发展到高水平的稳定期时，客户面临着种种很高的转移成本，如专有投资、风险成本、学习和被学习成本等，因此，即使企业提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出，此时，转移成本成为了阻止客户退出关系的关键因素。当客户关系出现问题时，转移成本的这种作用为供应商提供了良好的客户关系修复机会。模式Ⅳ是企业期望实现的一种理想客户关系生命周期模式，这种客户关系能给企业带来更多的利润。需要说明的是，实际中客户关系的发展一般不会完全一帆风顺，常常有一些波折，但只要企业能有效调整客户保持策略，及时化险，客户关系仍会回到正常的发展轨道。
3.2.1 CRM战略的定义及内容
拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这就要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须对关注客户这一因素加大投入力度。客户关系管理的指导思想就是对客户进行系统化的研究，以便改进对客户的服务水平，提高客户忠诚度，并以此为企业带来更多的利润。因此，互联网时代企业的管理思想必须从以前产品为导向向客户为导向转变，使客户满意，进而达到客户忠诚，提高企业的竞争力，达到互联网时代企业经营管理要求。
随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关系企业生存的高度，谁能把握市场的脉搏、满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而企业才能生存、发展、壮大，企业必须以客户为本。一个企业如果丧失了客户，那它就丧失了一切。更重要的是，企业必须拥有长期客户。因为唯有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。客户关系的竞争是市场竞争的焦点。市场营销的实质就是市场客户关系的博弈。如果企业不能认识到这一市场营销的本质，那它就无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。
营销渠道的信息化使市场格局发生了根本性的变化——卖方市场过渡到买方市场，市场竞争逐步升级，这就推动了营销观念和模式的变革。因此，企业必须把注意力集中于客户的需求，把客户作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。
1．客户关系管理战略的内容
客户关系管理的问题已经逐步发展成为关系到企业生死存亡的战略性问题。随着客户关系管理实践的发展，越来越多的人意识到建立密切的客户关系对企业在市场竞争中建立持久的竞争优势并保持持久的利润收益至关重要。
所谓客户关系管理战略（CRM战略），即从管理和战略上明确客户关系管理的发展目标，确定其对于组织、技术、流程和业务模式等的要求，从而为客户关系管理的实施制定规划和战略方向。
企业战略就是指在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的战略管理包括3个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略管理具有积极的现实意义：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。
美国通用电气公司董事长威尔逊先生曾说过一句话：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”现代企业正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者时刻要关注战略问题。
（2）客户关系管理战略。
一个客户关系管理战略必须包括以下几方面内容。
① 定义价值前提。CRM的价值前提是必须被应用到两个领域：它必须确定客户价值是什么；它必须确定能为客户提供什么。如果与价值前提密切相关的这两个方面没有得到很好的界定，企业的客户价值交付必然会存在问题，企业将难以赢得客户满意。
② 定义客户战略。客户战略指的是企业如何建立和管理一个客户组合。一个客户战略至少包括4个元素：客户理解、客户竞争、客户亲和力、客户管理能力。
③ 全方位变革的支撑。一个客户战略并不是一种简单的规划图。客户战略的实施需要很多方面变革的支撑，主要有：业务流程、组织机构变革的实施方案、数据流管理、技术设计等。
④ 定义CRM战略。如前所述，CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的并得到信息基础支撑的长远规则和长远目标。战略目标的实现需要全体员工和高层管理者的参与与支持，各个部门领导的参与对于战略实施的成功非常关键。这也是实施CRM的一个基本原则。
（3）把CRM上升到战略高度。
CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并连接客户与企业之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。
CRM是一种新的企业管理思想和管理模式，而这种新的管理方法的实现需要CRM应用系统的支撑。在买方市场逐步成熟的今天，企业在提高产品质量的基础上，竞争的是服务、营销和销售，而这正是CRM的焦点。因此，CRM能为企业带来了新的契机、新的核心竞争力。所以CRM不再是某一部门的事，CRM应当成为整个企业关注和重视的焦点。企业应当从全局来部署CRM的实施，而且企业要从长远来考虑，进行整体的战略设计，并分步骤实施。
企业的高层管理者要站在战略的高度上重视CRM管理层面和技术层面的实施。首先是管理层面，企业管理者应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中形成一种企业文化，真正将该管理理念灌输到企业的每个员工当中。可以采取这样的方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后让在具体工作岗位上的员工逐渐形成一种意识——客户永远是第一位的。这样就会在企业上下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户。总而言之，客户资源是企业发展的动脉。
2．客户关系管理战略环境分析
早在1987年，市场营销学泰斗科特勒就曾经预言，20世纪90年代将开创一个“市场营销系统”的新纪元。市场营销活动在90年代以来，已经在营销技术、营销决策、营销手段等方面获得突飞猛进的发展，一场市场营销革命正在进行之中。
当代信息技术的高速发展，为实现市场营销目标提供了新的途径，即采用电子方式来进行高效而个性化的营销。信息技术的高速发展带来的主要影响有以下几个方面：有利于企业实现市场网络建设的低成本扩张；使企业产品的开发与设计水平迈上一个新的台阶；改变了传统的配销理念；为广告创造了新的发展空间；导致企业营销组织模式的变革；提高了企业市场营销信息处理的速度和决策能力。
进入21世纪以来，在销售管理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新市场的不断开拓，销售行为前所未有的变化，以及信息传输呈现高速度和信息量的巨大等特性，企业竞争格局发生变革，企业销售工作的性质也发生改变。现在销售人员必须对客户的需求和问题做出快速反应。这除了需要销售人员注重个人能力的培养和提高，能熟练使用各种技术外，更要求他们具有一种团队协作的意识。
由于市场竞争焦点的变化，企业的销售成本存在着一种增长的势头。迫于压力，许多企业开始寻找满足客户需求的新方法，CRM就是最重要的一个新方法。“战略始于客户，客户决定产品”，CRM可以全面提升企业销售管理能力，使企业的销售向多样化、自动化和知识化的方向发展。
现在企业对服务的重视随处都可以体验到，如销售前的免费咨询服务、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品维修服务等。企业提倡的是一种“大服务”，不再局限于售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。目前很多成熟行业中的企业间竞争不再局限在产品本身上，而是转移到了产品的“外在形式”上。因为产品的质量已经趋于相近，差距就在于是否具有个性化的设计、个性化的服务。
在客户导向的时代，客户服务成为现代企业获取新的核心竞争力的法宝。
3.2.2 客户保持策略
许多企业忙于开拓市场、发展新客户，而对维系同老客户的关系重视不够，结果导致大量的老客户流失。客户保持对企业维持利润底线有着重要的影响，能否有效地保持有价值的客户已成为企业能否成功的关键。所谓客户保持，是指企业维持已建立的客户关系，使客户不断重复购买产品或服务的过程。
随着市场从“产品”导向转变为“客户”导向，客户成为企业最重要的资源之一，谁赢得了客户谁就会成为赢家。然而，许多企业忙于市场开拓、发展客户，却对客户保持重视不够。由此引发了这样的现象：一方面企业投入大量时间、人力、财力去发展新客户，另一方面因客户保持工作的不完善导致现有客户不满意而产生流失。面对当前的市场状况，企业必须着手进行客户保持的研究，以有效的客户关系管理来提高客户保持率，支持企业经济效益的不断增长。
客户保持是企业生存发展的需要。下面的一组研究数据可以很好地说明这个问题：发展一位新客户的成本是保持一个老客户的5～10倍；向新客户推销产品的成功率是15%，而向现有客户推销产品的成功率是50%；向新客户进行推销的花费是向现有客户推销花费的6倍；如果企业对服务过失给予快速关注，70%对服务不满的老客户还会继续与其进行商业合作；60%的新客户来自现有客户的推荐；一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8～10个人，而一位满意的客户则会将他的满意经历告诉2～3人；客户忠诚度下降5%，则企业利润下降25%。以上数据充分说明，客户是目前商业活动的中心，衡量一个企业是否成功的标准将不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额，而且要看该企业的客户保持率、客户份额及客户资产收益率等指标。可见，客户保持的意义体现在增加企业的盈利、降低企业的成本以及提高企业的信誉度、美誉度等方面。客户是企业最重要的资产，与有价值的客户保持长期稳定的关系是企业获得持续竞争优势的关键。由于日益认识到客户保持的至关重要性，许多公司纷纷实施客户保持策略。
然而，客户保持是需要付出代价的，企业必须首先根据客户价值的不同决定如何在客户中分配企业有限的资源，然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才可能牢牢保持那部分对企业最有价值的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户。
客户细分是根据客户属性划分客户集合，它是成功实施客户保持策略的基本原则之一。基于客户关系全生命周期利润的客户细分称为客户价值细分。客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和客户增值潜力，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成4组。细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵，如图3-3所示。
图3-3 客户价值矩阵
客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为企业创造的利润总和的现值。某客户的当前价值表示如果企业将客户关系维持在现有水平上时，可望从该客户处获得的未来总利润。
根据这一定义，可简单地认为，客户当前价值等于最近一个时间单元（如月/季度/年）的客户利润乘以预期的客户关系生命周期长度，再乘以总的折现率。显然，客户当前价值是对客户未来利润的一个保守估计。
客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于提高企业利润的方面发展时，客户未来可望为企业增加的利润总和的现值。因此，某客户的增值潜力是指如果企业愿意增加一定的投入进一步加强与该客户的关系，则企业可望从该客户处获得的未来增益。客户增值潜力是决定企业资源投入预算的最主要依据，它取决于客户增量购买（Up-buying）、交叉购买（Cross-buying）和推荐新客户（Refer
客户增量购买指的是客户增加已购产品的交易额。客户增量购买的可能性与大小决定于客户份额、客户关系的水平和客户业务总量。客户份额是客户给予本企业的业务量占其总的业务量的比例，显然客户份额越小，增量购买的可能性越大。如果一个客户已将100%的业务给了本企业，则已没了增量购买的余地。增量购买的可能性还决定于客户关系的水平，客户关系水平越高，说明客户对企业的产品和服务越满意，对企业越信任，因而，客户加大交易量的可能性越大；反之，客户可能缩小给予本企业的业务份额。客户业务总量主要决定增量购买的大小，一个业务总量很大的客户，即使客户份额增加一个很小的比例，增加的交易量也很可观；反之则相反。
客户交叉购买指的是客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与企业的业务范围。客户交叉购买的可能性取决于两个因素：一是企业能提供而客户又有需求的产品数量（当然这些产品是客户以前从未购买过的），这种产品数量越多客户交叉购买的可能性越大；二是客户关系的水平，客户关系水平越高，客户交叉购买的可能性越大。
推荐新客户是指企业的忠诚客户把一些潜在客户推荐给企业，也包括为企业传递好的口碑。推荐新客户是忠诚客户与企业的一种互惠行为。推荐新客户是客户关系发展到稳定期后客户高度忠诚的行为表现。因此，推荐新客户的可能性取决于客户关系有无可能进入稳定期。
3．客户类型与保持策略
图3-3所示为客户价值矩阵，根据每个客户的当前价值和客户增值潜力，公司的所有客户可以分成4类，下面讨论每类客户的特点和相应的资源配置策略与客户保持策略。
（1）Ⅰ类客户。Ⅰ类客户是最没有吸引力的一类客户。该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负利润。比如偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻服务要求的客户；定制化要求过高的客户等。这些客户是企业的一个负担，是企业需要鼓励其转向竞争对手的一类客户。
（2）Ⅱ类客户。Ⅱ类客户有很高的增值潜力，但企业目前尚没有成功地获取他们的大部分价值。例如，一个业务总量很大但本企业从它那里获得的客户份额却微不足道的客户。从客户关系生命周期的角度看，这类客户与企业的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期。可以预计，如果再造与这类客户的关系的话，在未来这类客户将有潜力为企业创造可观利润。对这类客户，企业应当投入适当的资源再造双方的关系，促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展，如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等。提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对企业的高度信任，从而促进客户关系越过考察期，顺利通过形成期，并最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。
（3）Ⅲ类客户。Ⅲ类客户有很高的当前价值和低的增值潜力。从客户关系生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们已将其业务几乎100%地给了企业，并一直真诚、积极地为企业推荐新客户，因此，未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。显然，这类客户对企业十分重要，是企业仅次于Ⅳ类客户的一类最有价值的客户。
（4）Ⅳ类客户。Ⅳ类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是企业最有价值的一类客户。和上面第Ⅲ类客户一样，从客户关系生命周期的角度看，这类客户与企业的关系可能也已进入稳定期，他们对企业高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本企业，也一直真诚、积极地为企业推荐新客户。与第Ⅲ类客户不同的是，这类企业本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此，这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。这类客户是企业利润的基石，因此，企业需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地做出各种努力保持住他们。表3-2为4类客户的资源配置和保持策略。
表3-2 4类客户的资源配置和保持策略
|
|
低当前价值，低客户增值潜力
|
|
低当前价值，高客户增值潜力
|
|
高当前价值，低客户增值潜力
|
|
高当前价值，高客户增值潜力
|
不遗余力地保持、发展客户关系
|
总之，客户保持对企业的利润底线有着惊人的影响，有效地保持有价值的客户已成为企业成功的关键，而成功地实施客户保持策略的首要任务是客户价值细分，然后根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略。
3.2.3 客户关怀策略
客户关怀是从市场营销中的售后服务发展而来的，在以客户为中心的商业模式中，客户关怀是客户保持的重要方面。随着竞争的日益激烈，企业依靠基本的售后服务已经不能满足客户的需要，必须提供主动的、超值的、让客户感动的服务才能赢得客户信任，这就是客户关怀的理念。
客户关怀的目的是提高客户满意度与忠诚度。为了提高客户满意度和忠诚度，企业必须完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应客户个性化需求，为客户提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀。
国际上一些权威的研究机构，经过深入的调查研究后得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”，“相当比例的客户离开企业是因为企业对他们的关怀不够”等。
客户关怀（Customer Care）就是通过对客户行为的深入了解，主动把握客户的需求，通过持续的、差异化的服务手段，为客户提供合适的服务或产品，最终实现客户忠诚度的提升。这其中有多个关键点需要把握。
（1）通过客户行为了解客户需求。客户的需求不是简单的询问客户就可以得到的，企业必须在日常工作中注意观察客户行为信息，主动了解客户，并识别客户的真实需求。
（2）客户关怀不是市场活动，不是一段时间内的短期行为。一旦企业明确了客户差异化的体验标准，就必须使其成为企业日常组织习惯的一部分，而不仅仅停留在规则里。
（3）客户关怀不是营销。客户关怀并不追求客户买一件产品或一种服务，而是首先使客户尽可能长时间留下来，实现较高的客户忠诚度。在此基础上，通过客户关系的整个生命周期价值提升获益。
客户关怀既有操作的内涵，更重要的是具有友情或感受的内涵，正确的客户关怀体现尊重和诚信。真正良好的客户关怀会使企业与客户建立起亲密的情感关系，让客户对企业产生“归属感”，让客户对企业拥有很强的责任感，对企业价值和目标有共同使命感。
客户关怀发展的领域开始只是服务领域。目前，客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展，贯穿了市场营销的所有环节，包括这样几部分：售前服务（向客户提供产品信息和服务建议等）；产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠）；服务质量（指在与企业接触的过程中客户的体验）；售中服务（产品销售过程中客户所享受到的服务）；售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。
客户关怀活动包含在客户从购买前、购买中到购买后的客户体验的全部过程中。售前服务就是卖之前让人看，其主要形式包括产品推广、展示会、广告宣传和知识讲座等。例如，上海交大昂立在售前服务方面做得就很有特色，他们走的是一条知识营销的道路，在产品销售之前主要是在市场上向客户传授知识，在产品科普知识的推广上投入大量的人力财力，这为他们给产品打开销路打下了良好的基础。
客户购买期间的客户关怀则与企业提供的产品或服务紧紧地联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。好的售中服务可以为客户提供各种便利，如与客户洽谈的环境和效率，手续的简化，以及尽可能地满足客户的要求等。售中服务体现为过程性，在客户购买产品的整个过程中，让客户去感受。客户所感受到的优质售中服务容易促成购买行为。
购买后的客户关怀活动则集中于高效地跟进和圆满完成产品的维护与修理等相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是促使客户形成重复购买行为。这一环节集中体现为售后服务，这也是客户常常关心的。向客户提供更优质、更全面周到的售后服务是企业争夺客户资源的重要手段，售后服务实行跟踪服务，从记住客户，到及时解除客户的后顾之忧，经常走访客户，征求意见，提供必要的特别服务。要把售后服务视为下一次销售工作的开始，积极促成再次购买，使产品销售在服务中得以延续。
客户关怀手段指企业与客户交流的手段，主要有主动电话营销、网站服务、呼叫中心等。
（1）主动电话营销是指企业充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，企业通过电话主动拜访客户和推荐满足客户要求的产品，以达到充分了解客户、充分为客户着想的服务理念，同时也为了提高销售机会。
（2）通过网站和电子商务平台，企业可以提供及时且多样化的服务。网站应该智能化，企业可以根据客户点击的网页、在网页上停留的时间等信息，实时捕捉网页上客户要求服务的信息。企业将客户浏览网页的记录提供给服务人员，服务人员可通过不同的方式包括电话、视频交谈、与客户共享服务软件等服务客户。同时，企业应利用文字、语音、影像等多媒体的实时功能与客户进行互动和网上交易。
（3）呼叫中心通过公开一个电话特服号码提供对客户的电话服务。呼叫中心可以帮助企业了解客户、服务客户和维系客户。
无论从客户角度还是从公司角度来看，客户关怀的程度是很难衡量与评价的，不同企业对客户关怀效果的评价的做法也存在差异。一般来说，可以从3个角度来评价客户关怀的程度。
（1）寻求特征，指客户在购买产品之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等。客户关怀首先应该满足客户的寻求特征。
（2）体验特征，指的是客户在购买产品后或消费过程中才能够觉察到的属性，如产品口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等。
联想集团在其中央研究院和工业设计中心专门设立了客户体验中心，如果客户在购买前要了解产品可以到联想的“体验中心”来，通过切身的体验，提出相应的要求。同时，联想会根据客户的使用习惯和反应来定制联想产品的功能、特色及系统方案设计。这种把客户的需求准确及时地反映到产品端，并把产品第一时间送到客户端，使客户体验到联想为他们量身定做的技术和服务，给客户耳目一新的感觉。
（3）信用特征，指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价的某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此，必须要依赖提供该产品或服务的企业的职业信用和品牌影响力。
3.2.4 防止客户流失策略
有关调查数据显示，在自然状态下，一个企业的客户年流失率为10%～25%。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个企业如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%～85%。另有一项调查称,在Twitter、Facebook或Youtube上发表一则负面评论可导致企业失去30位客户。一位客户在其中一个站点上的评论将平均到达45个用户，2/3的人听到有关的坏消息会避免或完全停止与一家公司的商业往来，1/3的人称他们会将不良的客户体验发布在网络上。
1．客户流失的形成过程
如果已经成为企业的客户，说明以前他是认可该企业产品的，并积累了一定的购买经验，有一定的使用感受。通常情况下，客户在下一次购买产品时，首先会考虑与上一次购买进行比较。如果产品性能还可以，服务也不错，即使价格高一点，客户也会重复购买。但是，客户如果第一次购买后，发现产品性能与宣传的不一样，使用过程中出现问题得不到解决，或者投诉无结果，客户就会抛弃以前的企业，而去选择其竞争对手的性能更好、服务更好的产品。
客户流失主要集中在售后服务出现问题之后，抱怨、投诉均得不到满意解决这一原因上。由此可见，企业重视售后服务、客户抱怨和投诉，就能在很大程度上减少客户流失。
2．客户流失的原因分析
企业客户流失的原因可能有很多，从客户价值和客户满意的角度来看，主要有以下几种。
（1）主动放弃的客户。由于企业产品技术含量提高，升级换代，目标客户群体发生改变，从而主动放弃部分原来的客户。例如，某酒厂以前生产普通白酒，客户定位在低收入消费者，而引进先进生产工艺后生产的特制醇酿，口感和味道均有提高，因而提高价格，走向中高端市场，放弃以前的低端客户。
（2）主动离开的客户。由于对企业的产品和服务质量感到不满，产生直接或间接的抱怨仍没有得到解决的客户，会转而投向竞争对手。这些客户的离开，对企业造成的负面影响最大。
（3）被挖走的客户。竞争对手采取优惠、特价、折扣等措施，将原先属于本企业的客户挖走。在这里，竞争对手是通过向客户提供特殊的、经正常业务途径无法获得的物质利益来实现的。
（4）被吸引的客户。竞争对手推出功能和质量更高的产品或服务，从而将本企业的客户吸引过去。
（5）被迫离开的客户。由于客户经济情况发生变化，或发生地域上的迁徙等，将会被迫和企业断绝交易关系。这样的客户流失是不可避免的，应该在弹性流失范围之内。
（6）其他原因离开的客户。除上述几种情况外，还有很多导致客户流失的原因，例如，由于企业员工跳槽而带走客户；由于企业对市场监控不力，市场出现混乱，客户经营企业的产品时不能获利而导致的客户流失等。
对客户流失原因进行分析是制定防范措施的依据。根据以上分析，如果只存在“主动放弃的客户”、“被迫离开的客户”和“被挖走的客户”，则可得出企业所提供的产品和服务并没有让客户感到不满，发生客户流失现象主要与客户自身的客观原因以及竞争对手采取的不正当手段有关，企业的客户流失基本在正常范围之内。而如果存在“主动离开的客户”、“被吸引的客户”以及其他原因导致的客户流失，则说明企业的客户流失情况严重，而且客户流失是由企业自身原因所造成的，那么企业就应采取有效措施加以防范。
3．防范客户流失的策略
（1）实施全面质量管理。
关系营销的中心内容就是最大程度地达成客户满意，为客户创造最大价值。而提供高质量的产品和服务是创造价值及达成客户满意的前提。因此，实施全面质量管理，有效控制影响质量的各个环节、各个因素，是创造优质产品和服务的关键。
（2）重视客户抱怨管理。
客户抱怨是客户对企业产品和服务不满的反应，它表明企业经营管理中存在缺陷。很多企业对客户抱怨持敌视的态度，对这部分客户的抱怨行为感到厌恶和不满，认为他们会有损企业的声誉，其实这种看法是不对的。尽管客户抱怨确实会对企业产生一定的负面影响，但另一方面，也是最重要的一方面，客户抱怨是推动企业发展的动力，也是企业创新的信息源泉。例如，在多个行业都具有显赫地位的日本松下公司，其创始人松下幸之助在创业之初，偶然间听到几个客户抱怨说，“现在的电源插座都是单孔的，使用起来很不方便，如果能做成多孔的，可以一次插几个电器就好了”。于是，松下幸之助从这个抱怨中得到启发，马上组织力量进行开发生产，推出“三通”插座，新产品投入市场后，取得了巨大的成功，几乎垄断了这个产品的市场，也为松下公司的进一步发展积累了丰厚的资金。
（3）建立内部客户体制，提升员工满意度。
美国学者詹姆斯·赫斯特在他关于服务利润链的模型中，认识到企业提供给客户的服务质量是对负责提供服务的员工的满意度的函数。也就是说，员工满意度的增加会导致员工提供给客户的服务质量的增加，最终会导致客户满意度的增加。20世纪70年代，日本企业的崛起，很重要的原因就是由于日本企业采用人性化的管理，极大程度地提升了员工的满意度，激发员工努力工作，为客户提供高质量的产品和服务。
（4）建立以客户为中心的组织机构。
拥有忠诚客户的巨大经济效益让许多企业深刻地认识到，与客户互动的最终目标并不是交易，建立持久忠诚的客户关系才是最终的目的。在这种观念下，不能仅仅把营销部门看成是唯一的对客户负责的部门而企业的其他部门则各行其是，营销要求每一个部门、每一个员工都应以客户为中心，所有的工作都应建立在让客户满意的基础上，为客户增加价值，以客户满意为中心，加强客户体验，创造无缝的完美的客户体验，让客户达到长期满意。
（5）建立客户关系的评价体系。
客户关系的正确评价对于防范客户流失有着很重要的作用，只有及时地对客户关系的牢固程度做出衡量，才有可能在制定防范措施时有的放矢。尽管对客户关系评价的做法各有特点，但在方法上仍然具有相似性，都是采用一系列的可能影响客户满意度的指标来进行衡量，然后对每一项指标进行得分加总，最后得出结论，看看客户在多大程度上信任企业，企业在多大程度上对客户的需求做出了适当的反应，客户和企业又有着多少共同利益。通过评价，可以分辨客户关系中最牢固的部分和最薄弱的部分，还可以分辨出最容易接纳的客户关系和有待加强的客户关系。
3.2.5 客户联盟策略
所谓客户联盟是指在信任、开放和共同利益的基础上，企业与客户建立一种动态的合作关系，达到双赢的结果，而不是仅仅从客户身上谋取自身利益，这种开放的、灵活的、协作的运作方式就称为客户联盟。客户联盟提倡企业要竭尽所能为客户服务。它倡导这样一个准则：汇集企业所有创造力和想象力的源泉，无论是来自服务部门的优异表现还是技术部门的信息资源，来加速合作中的交互作用。客户联盟的核心在于朴素而基本的承诺——交付最完美的结果。这意味着企业应针对客户的特殊需求制定最佳解决方案。
客户联盟对于维系至关重要的客户资源的重要作用主要表现在以下几个方面。
首先，通过客户联盟，企业可以了解到客户对企业的产品或服务不断变化的需求和在购买、使用或维护产品中所积累的经验等，这些信息有利于提高企业的产业预测能力、应变能力和价值创造能力，因而构成企业动态环境下竞争优势的基础。
其次，在客户联盟中，企业在与客户紧密互动中可以获得以下机会：在服务交付中利用客户知识、吸收客户知识、合作开发知识、边学边干等其他动态关系效应。例如，要求苛刻的客户可能会促使企业进行在内部开发新产品或新服务等提升服务能力的建设，以及新知识的开发，以满足客户需求，从而取得创新机会的灵感。
最后，对于企业来说，客户联盟是其最为重要的知识信息源泉和开发的合作者。组建客户联盟、向客户学习，对于资源的充分运用与构建具有重要意义。
3．具有代表性的客户联盟模式
客户的本性在于不断追求满意。随着时代的发展，客户的需求层次越来越高，他们所追求的满意已经不仅仅是最低的价格和最优的产品，而是最优的结果。企业只有设法提供完美的解决方案，才能满足客户的需要。
目前国内外企业建立客户联盟，提供完美的解决方案主要有3种模式：定制模式、引导模式和合伙人模式。
（1）定制模式——向客户提供量身定制的解决方案。
对于一个想建造新房子的人来说，千篇一律的预制住宅往往无法满足他特定的需要，而雇佣专门的设计师成本又很高。日本住友建设公司针对客户的这种难题，将定制模式结合到大规模住宅建造业务中去，客户只需来到住友建设公司，就会有专门的销售人员引导他们一起使用公司的CAD／CAM系统终端来构筑自己理想中的住宅，包括选择和设定计算机资料库中成千上万种屋顶、平面设计、室内装修等。选定完毕，就会由计算机生成一份预算清单，确定后生成订货单，很快施工队伍就开始工作了。这样，客户用较低的成本、很短的时间就可以得到理想的住所，而公司也因此吸引了大量的客户，公司和客户实现了双赢。这就是采用定制模式实现客户联盟的典型例子。定制模式的核心在于提供最合适的解决方案。
（2）引导模式——引领客户走向成功。
当客户要购买家具时，往往面对展厅中样式繁多的家具无从选择，他们并不真正了解不同家具的设计或材料的特点和优势。瑞典的宜家家居公司针对这一点，在出售的家具上贴上详尽的介绍标签，表明其主要特点、用料和优点所在，并将家具组合起来，按照家庭布局来陈列，并允许客户试坐沙发、试开柜子抽屉等，从而引导客户对要购买的家具有一个更为深入的认识，能够选择真正满意的家具。宜家采用的这种引导客户走向成功的引导模式取得了巨大成功，宜家已成为全球最大的家居用品公司。
针对不同情况，可以采取不同的引导模式。① 解决产品未充分利用或市场未充分开发的问题，可以采用展示产品所有优势的模式。② 建立客户的产品使用机制来指导客户改变使用产品的习惯或商业机制。③ 与客户一起开辟新领域，引导客户开创新的商业增长点。
（3）合伙人模式——与客户共同创新。
美国的汽车制造商克莱斯勒公司在20世纪80年代陷入困境，它面对市场的变化，无力独自提供更新颖的造型、更高的质量和更快捷的交货速度，于是决定通过其全面的供应链来共同开展这个创新活动。世界上最大的汽车座椅和配套产品即时供应商琼森传动系统控制公司被选中与克莱斯勒共同接受这个挑战，结果琼森公司很好地做到甚至超过了克莱斯勒的期望。例如，1994年克莱斯勒在Neon车型开发中，琼森公司几乎对车型设计、工程设计、货源监控、装配等全过程负起责任，该公司的工程师和克莱斯勒的工作组共同工作，以保证提供双方都满意的形式和功能。同时，作为新车型近80%的座椅零件供应商，琼森公司承担了使系统开发与克莱斯勒公司的其他外部供应商结合起来的责任，协调组织每一位成员的行动来确保生产出最佳产品。琼森公司的员工和供货商一同关注产品质量、成本控制和交货能力，以确保在每一步都超出克莱斯勒公司的期望。琼森公司还将其新组装的即时序列产品与克莱斯勒公司自身的组装工艺结合起来，这样在接到克莱斯勒公司订单的两小时之内，就能为交付座椅及其他配套产品准备就绪。琼森公司和克莱斯勒公司之间的关系就是合伙人模式，在这种模式下，供应商和客户共同创造完美结果。
相对于定制模式，合伙人模式弥补了定制模式仅仅是企业寻找最佳方案而客户不需要改变日常经营方式的不足。相对于引导模式，企业不再充当引导者的角色，而是和客户共同承担寻找最佳解决方案的任务。因此，合伙人模式是最复杂、最具有挑战性的客户联盟类型。
3.2.6 客户增长矩阵与客户关系战略
客户增长矩阵描述了企业现有客户及新客户的增值与现有业务及新业务的组合情况，如图3-4所示。企业通过选择不同的战略，与客户建立起特殊的关系。
图3-4 客户增长矩阵
客户忠诚战略是指企业应该将战略上的关注焦点集中在客户的回头率上，认为培养忠诚客户比获得更大的市场份额还重要。
通过提供更为广泛的产品与服务，企业的客户群大大地扩展，从而促进企业进一步的发展。
客户获得战略是指企业将战略重点放在获得更多更合适的客户上。
客户多样化战略涉及最高的风险问题，因为该战略意味着企业将战略重点放在使用新产品和新服务与新客户做生意来谋求发展。
5．不同客户战略的结合
通过依靠现有的忠诚客户向下推荐、介绍新产品或服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来，使企业不断地获得新客户，而且现有客户变得更加忠诚。该战略如图3-5所示。
图3-5 客户增长矩阵的要素组合
客户特征描述的重要性在于，通过描述最理想的客户可能是什么样的，而使企业能够确切地阐明企业怎样才能独特地增加为客户提供的价值，或者企业怎样才能以更低的成本为客户服务。
分析客户流失及流失挽回
根据背景材料，设计一套挽回客户流失的方案。
从2010年11月27日到12月3日的一周内，笔者接到四个换号的通知短信，都是从中国移动号码换成其他运营商号码。由于换号的4个人都是笔者熟识的联系人，笔者分别与之沟通，进一步了解其原因。
Y君，男，26岁，现居北京，重点高校本科毕业，就职于世界500强IT外企，10年中国移动用户经历（2001～2010年）。目前停用中国移动。换号原因为“因为iphone，身边认识的人保守估计50～100人换成iphone联通号；预存5 800元，承诺两年消费；喜欢iphone的应用软件丰富，人机交互很好；追求流行，周围朋友都换了，就跟着换了”。
S君，男，28岁，现居山东济南，重点高校本科毕业，9年中国移动用户经历（2002～2010年），从2010年11月20日开始换为电信189号段。换号原因为“电信189资费便宜，送手机”。
L君，男，30岁，现居广东深圳，重点高校本科毕业，就职于政府机关，10年中国移动用户经历（2001～2010年）。目前中国移动、联通号码并用。换号原因为“买了iphone 4裸机，很喜欢联机应用，比如在线地图、在线视频，但是感觉中国移动GPRS速度太慢，想用联通3G；由于单位是中国移动集群网，领导都用移动号码，所以暂时不能放弃移动号码”。
H君，男，50岁，现居广东广州，知名高校管理学教授，多年中国移动用户；从2010年12月开始，由原135号段换为联通186号段。换号原因，其换号码时的通知消息是这样写的：“我换iphone了，号码为186××××××××。”有趣的是，他强调的是从移动换成了iphone，iphone是更大的主题。
（1）分组让学生讨论上述材料，回答客户流失与客户挽回对企业的影响有哪些。
（2）根据材料，请每个小组为移动公司设计一份防止客户流失的方案。方案至少包括下列内容：背景、问题分析、解决方案、启示。
（3）指导教师点评，归纳总结。
1．企业可以从哪些方面来实施客户管理策略？
2．什么是客户价值矩阵？其中包括几类客户？针对每一类客户的管理策略是什么？
3．什么是客户联盟？客户联盟的模式有哪几种？
上海大众的CRM项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动实施。
越来越多的国际品牌开始进入我国市场，大众汽车所面临的竞争开始扩展到我国。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
1．连接品牌形象与客户体验，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践
传统的市场行销，强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把品牌作为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪与分析，没有形成闭环，而只是半圆。
客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，往往是交易导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。
只有将品牌形象与客户体验相连接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传与品牌形象的塑造，通过品牌传播和活动策划进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌——客户关系，实现闭环行销。
上海大众的客户关系管理战略，正是这一闭环行销理念的完美体现。通过各种触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿。同时，在各个触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品、市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性地进行沟通和销售服务。所有的客户信息反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案。随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，从而形成对市场，对产品，对顾客需求以及对于营销活动和销售体系的充分洞察，进而指导上海大众的产品规划和市场推广策略的制定。
2．上海大众的目标群体
上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括两类。
（1）车辆的最终用户——从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
（2）上海大众的经销商——所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户。
3．上海大众CRM的沟通渠道
上海大众CRM的沟通渠道，主要包括3个组成部分。
（1）CAC（客户开发中心）。
上海大众在2002年年初开通了免费服务热线，通过热线对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答，对针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户。在回答问询、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客户的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。
同时，客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。
到目前为止，上海大众客户开发中心共有70个座席，全天候接受客户的咨询。
经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于互联网的安全性网站。通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。同时，经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众，便于上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。而一旦销售成功实现，经销商也有义务将客户信息及车辆信息及时反馈到CRM的数据库中。除此以外，经销商广域网最为突出的一个功能是在线培训，提供了最详尽的产品信息、竞争对手车型对比以及销售技巧等培训信息，帮助经销商了解产品，同时进行销售人员的内部培训。上海大众各个车型的市场活动，最新的广告宣传以及最新的销售政策都可以在经销商广域网上进行查询并且下载。经销商甚至可以通过这个平台进行售点宣传材料和礼品的在线订购。同时，经销商也被要求跟踪反馈每天的展厅人流数量和电话问讯数量，以便于上海大众对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估。
消费者网站包括两类：针对潜在客户的网站和针对现有车主的网站。
在针对潜在客户的网站上，上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。上海大众充分利用网络媒体的交互性，在每一个网站上都制作了一个精美的互动产品手册，潜在客户可以自己动手虚拟操作感受上海大众的各项先进性能，充分感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣，从而激发出更为强烈的购买意愿。在此基础上，网站会邀请消费者在线登记个人信息和购买意向，以便于客户开发中心与客户进行进一步的沟通，从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成热切的潜在客户。
现有车主的网站是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道，利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息，推荐朋友购车，也可以查询自己当前的俱乐部积分，享受积分换礼。上海大众还联系了大众全体的车载物品供应商作为忠诚度计划的合作伙伴之一，车主可以在这个网站享受在线购买原配车载物品的乐趣，如购买车载冰箱、车载儿童安全座椅等物品。同时，车主们可以了解最新的俱乐部活动、售后服务优惠等信息。该网站可以全方位地帮助上海大众车主呵护他们的爱车，网站营造出一个车主大家庭。
1．上海大众的客户关系管理战略构成都有哪些？
2．客户对企业建立客户关系管理战略的影响有哪些？
