58集团CEO 天使投资人 姚劲波先生
前段时间我看了《神雕侠侣》，感觉自己过往的经历和电视剧里的一个剧情很相像：有一天，自己被迫跑到一个山谷碰到了一只大雕，后来在山谷里苦练了几年的武功，当我再重出江湖的时候，才发现原来江湖上的这些江南七怪、金轮法王们是能被打败的，这种感觉很奇妙……
创业总会经历很多特别艰难的时候，58 在发展过程中也经历过特别艰难的时刻。2009 年我遇到一个同学，他知道我在做 58。见面以后，他问我在做什么，我回答说在创业做 58 同城。
"不会吧，你还在做 58 同城?"我的同学，当时蛮吃惊的。
实际上，那个时候我感觉自己挺好的，对于同学的诧异，我也有点儿纳闷儿："他难道不知道 58 同城做得还可以吗?"
很多时候，外部觉得你很惨，而内部的氛围是完全不一样的。特别是一个创业公司有点知名度以后，不管是行业还是媒体，外人的评价会和自己的感觉不一样。即使在最惨的时候，58 内部的凝聚力，内部的方向认可、看好程度，其实是越来越好的。在我看来，创始人要能够做到把愿景、数据、趋势及时跟内部分享，这样跟你志同道合的人，就会凝聚在一起。
58 最开始模仿的是 Craigslist。美国的 DIY 文化盛行，家里的汽车坏了，自己去修，中国则存在着远大于美国的准中介服务群体，有 100 万个房产经纪人，仅北京就有超过 1000 个搬家公司。
所以我们做了两年后基本上不再看
一直是公益性质的网站，我们则是拿了投资成立的公司。我需要独立把赢利模式给探索出来。免费可以把人吸引到你的平台上来，我们早期的口号就是免费发布信息。58
的用户量每年都在涨，早期很多广告商找我们谈首页广告，我们并没有兴趣。广告是不可持续的，而且会把你的心态搞坏。
百度、腾讯、阿里巴巴当时都知道分类信息可能是一个很大的市场，但这些巨头也知道这个市场要起来可能需要经过
年，需要去教育市场，可能还会面临亏钱。我们的商户比百度的更小，可能连电脑都没有，是支付互联网广告费的最微小单元。百度内部曾经讨论过三四次要不要做分类信息这个业务，在什么环节打住了？58
同城还在亏钱，我们需要进去吗?
要做分类信息就必须有线下，但巨头们想用某种合作的方式实现它。几年前，我去跟别人谈加盟，别人说 58 同城是什么呀?那时候只能自己干线下销售这个事。我们是抱着试试看的心态去做的，不是我多伟大，而是自己提前 5 年就想明白了线下的重要性。
我当时见了二三十个投资者，没有人投我们，后来还是我自己投了一些钱活下来了。当然那些投资人后来见到我也装作不认识我。所以，创业永远要做未来的事情，不要嫌早。
作为创业者，没有什么可失去的，你的时间也不值钱。如果你相信未来会是这个样子，你越早越好，朝着这个目标去努力，只要你早做了，会走很多弯路，知道什么路是不通的、什么路是有效的，另外一个人进来的时候，不管他多有资源和背景，先行的优势会给你加分。所以，要选一个你未来认可的行业或者商业形态，认准了，越早做越好。
当所有的人都看好你的商业模式和发展前景的时候，往往并不意味着你能获得最后的成功，巨头可能随之进入，竞争门槛也比较低；而当别人不看好一个创业项目时，尤其是你干的是脏活、累活，反而有更多的机会生存壮大。
02 我的四点创业心得
服务用户这个层面我学了 Craigslist，但面向商户的赢利模式就完全是我们的创新，至少在这个行业原来是没有人这么做的。我们在 2010 年以前也有收入，只是不成规模，但我们的流量、用户数从来没有落后过，广告大战之后我们领先更多了。
广告大战是对手先挑起来的，然后我们用两倍的力度打回去。我们的投资人说，他们投
1 块钱，你们就投 2
块钱。我记得打广告战的时候，没有找到一个词可以概括我们所做的事情。生活信息平台？我们调查过，只有媒体圈和从业者才知道什么叫「平台」，而当时老百姓认为「平台」大概就是一个展台。所以我们最后才用了「一个神奇的网站」来概括自己。
那一年为什么打广告战?因为融资太容易了。我们 2011 年的广告量在互联网公司里是排得上名的，这迅速改变了本地生活服务业的市场格局。你现在去问前程无忧、搜房网、易车网，他们都认为自己跟 58 有竞争关系，而且觉得我们是突然冒出来的。
58 能走到今天有很多原因，总结创业经验，我有四点心得：
第一点心得：你要选一个好方向坚持下去。有一段时间外界一会儿说我们烧钱，一会儿说我们没有赢利模式。一开始我看到质疑我的文章会很生气，我想要不要把我的存折打印出来给你们看一下?2008、2009 年胜负未分的时候我很受影响，看完后都睡不着觉。后来我看见这种新闻就赶紧翻过去，别影响我心情。最近这 2 年，我看都不看了，心如止水。
为什么它不影响我的心情了?
我从来没怀疑过我们的方向，这个体系里的人也没有怀疑过。如果说你能够影响的人还怀疑，那这就是创始人的问题。我们的投资人也比较放手，58 从来没有腥风血雨。我没做把钱揣自己口袋里这种不靠谱的事，也没让公司面临很大的危机。市场也在表扬我，从来没有哪一年的收入增速是低于 100% 的，就这样连涨了 7 年。批评你的文章谁看?用户不看，客户也不看。质疑出来有一个好处，当外敌入侵的时候，公司的凝聚力是很强的。
第二点心得：不要做太容易、特别精巧的事情。微信看起来就太炫，刚出来，所有人就在谈论它的千万种可能性，这个事情就不适合创业者做。其实有缺点的东西才容易成功，你把这些缺点弥补上了，那就是你的核心竞争力。「很脏」的事情才不会有很多人跟你抢。我们 2008 年左右想明白了，「很脏」就是壁垒。58 始终在主动做各种尝试。
我看到现在有很多人整天说找创业机会。其实，创业不用刻意去寻找机会，在生活中、工作中你总会遇到一些事情不够完美，那么你就可以试图想办法去弥补整个缺憾，尽量使它变得完美，使人们的生活因你所做的事情而变得美好，这就是创业的机会。
第三点心得：创业从第一天起就要在每一个板块选最好的人。要让你的人拉着公司往前走，而不是被业务推着走。我是个人站长出身，不确定我的能力能不能跟上这个公司的发展，也不知道我每天做的决定是不是正确，总是不由自主去做一些产品、技术上比较细节的东西，那是我擅长的。我们前 4 年是公司推着人走。
后来才是人拉着公司走。一方面我们原先的人变强了，一方面引进了一部分人。我认为做这件事最好的人在哪里，我就去拉这个人过来。陈小华当年在赶集网，我跑到他们公司楼下给他打电话，我说你不下来见我，我就上去见你了。
我会花 20% 的精力在团队优化上，有些牛 X 的人，也许你挖不到他，但是可以长期保持联系，他会给你提建议，或者推荐他身边合适的人。我的桌上记着我下面两级的员工的名字，大约四五十人，争取这两级(中高层)没有短板，关注他们的成长，不断地跟他们聊，有问题的就转变思想，不然就换人。
什么时候给员工股份也值得讲究，58 上市后，公司的 10% 的股份都在团队里，相当于 3 亿美金。当我公司的高层里有人要辞职的时候，我基本不会留，只会客气一下：“要不再考虑一下吧!”中国人有一个心理，如果你不是把他的心伤透了，他不会提出离开，等你这个时候提出加薪加期权已经来不及了，不如把功课做到前面。
给什么样的员工期权也很讲究，当你认准一个人，想一下五年以后，他还会不会很重要，会不会在你的公司，想清楚了就马上给，不能拖，不用找咨询公司咨询，简单一点，马上执行。我的对手应该就没有这么做，所以他的很多员工现在就到我这里了。期权是最贵的奖励，这是在你成功了的情况下，如果你失败了，这就是毫无成本。
不好的员工，如果是老员工就养起来，不加薪，放在一个不重要的位置，这可以体现公司的文化。如果是 VP，转到不重要的职位上，还要加薪，让他心理平衡。说白了，公司是你的理想，结构一定要时时优化，否则会有很大的问题，处理这个其中也许会遇到很大的对抗，甚至需要外部的力量，一条理论：如果不合适，给他等价的回报，让他退出。
第四点心得：保持跟投资人的高密度互动。好的融资机会有两个，一个是市场最热的时候，第二就是你最好的时候。资本只会锦上添花，如果你在不恰当的时间选择融资，不是找死吗？
跟投资者的关系，应该像兄弟，一荣俱荣。其实投资者很被动，他把钱投给你了就没有主动权了，此时你的成功就是他的成功。而且投资人的资源为你敞开着，为了你好，他可以随便给你用，在公众场合，他们会帮助你，当你怀疑自己的时候，他们还会鼓励你。
和投资人的关系处理，我的方法是保持高密度互动，他给你投了钱以后，只有从媒体渠道了解你，如果你三个月不跟他互动，就容易产生误解，进而关系恶化。所以我会跟投资人保持私信、微信互动，没事就会翻开电话薄给他们电话，把每一次进步都告诉他们，58 没有董事会，沟通就是发个邮件，约一起吃火锅碰一下。
他知道你在干什么，这样才不会产生误会，这样他们才会继续支持你，甚至下一轮融资，他们会领投。一般情况下，创业者跟投资人不和，创业失败率很高，而和投资人保持好的关系却有很多益处。
*虽然 58 和赶集一直在斗争，但是姚劲波和杨浩涌却一直是好哥们。
03 58与赶集的合并
与赶集合并，这件事情是挺难的，难在哪里？不是经济上的账算不过来，这东西很容易算清楚。最大的障碍在哪？浩涌是个特别好的人，也是一个有梦想的人，他过去的梦想也是去上市、去敲钟。我后来跟他说合并了，你没必要去敲钟，结果是一样的，这可能需要他用一些时间去接受。
这过程里，我做了很多工作，几乎把赶集的投资人，大约有十几个，不管是在香港、上海、北京，能逮到的都见面，来回谈了半年多，投资人都接受我，愿意在董事会及各种私下场合跟浩涌说“其实你可以考虑考虑合并”。我觉得这是个特别好的基础。
如果赶集的股东里面有一个人跳出来，去推动这个事情的话，对做这个事情就会进一步。所以，很多事情看起来难，但其实都是一点点接近目标的。
主要原因是投资人是理性的，讲投资回报、讲数字。但创始人不完全讲数字，创始人讲情怀，讲别人怎么看，想着过去设想的路径要走完等等。所以我认为，投资人在大型并购里面起的作用是好的。很多人觉得很坏啊，关你什么事？但事实上，一个理性的决定，从长远来看是对的。
我跟浩涌没有商量好（合并后）两个月他就要走，但最后浩涌离开又自建了一个王国，而我还是那个王国很重要的股东，这种结果也是比较完美的。而且他与58赶集在各个方面还能互动，他做得越大，对我们的市值贡献越大。我觉得这种状态很好。至少我跟浩涌，跟其他几个合伙人是随时随地见面，可以吃饭、聊天、喝酒。
58 和赶集两家公司打了十年，能从几千个同类网站里杀出来，我们两个团队都是蛮强的。对一家公司来讲，最稀缺的是团队精神。与其这些人离开公司就跟这家公司没有关系了，不如换一个做法，让他们为整体成长做贡献。不止浩涌一个人，还有好多人，都是从赶集平台上孵化出来的。我们还能跟他们互动，还能让他们继续为这个母体做贡献。其实一个理性的人，很容易做出这样的选择。真正稀缺的，是这种创业精神。
58 与赶集合并以后，两边的高管团队真正彻底离开的，我觉得在 10% 以下，就两三个人，绝大部分VP高管都还在。
58 员工到总监级的，只要离开去创业，基本上都能拿到钱，尤其在过去一两年。因为他们选择的方向一般比较靠谱，在 58 时能看到很多需求。他们离开创业的，有超过一半我们投资了，要么是 58 投资，要么是我个人投资。
我们决定让一个项目出去（从 58 分拆出去）的前提是：
我很认可这个人，他不是一个机会主义者，能扛住；
这个方向有足够的前景，独立也能支撑住，能拿到一笔钱；
有一定的想象空间，分拆出去以后几乎能独立运转，而且被资本市场疯抢。
那什么是机会主义者呢，只是因为媒体说看好这个方向，或者这个方向比较好拿钱，就迎合别人做这个事情，这就是机会主义者。
另外，是不是机会主义者，就看这个人过去这么多年，是不是一直在讲这个方向，坚持看好这个方向。我见过这样的创业者，讲了半天，好象很有激情，一旦我说这个方向我不是很看好，他就立马说还有另外一件事情，那件事情更好。这种人，我连听他讲第二件事情的兴奋劲都没有。
我并不排斥这些离开 58 的创业者是否会把 58 干掉，甚至会主动讲，把 58 的几个频道干掉！我是他重要的股东，我能帮忙。我们这个领域，创新是以季度为单位的。很多事情如果你不做，也就没机会再做了。
我们看得比较开，尽量多的把边界扩大，边缘的事往外放。当然有的事，我们是牢牢的控制在手里的，比如招聘、房产、汽车，我们都是往里收。这样的话，既有纵深的发展，也有更大的边界。这些公司将来做得好可以上市，做得不好我们把他买了就好了。
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