近年来，我国许多地区明确要求所有建设项目必须采用全过程工程咨询服务模式。在新的建设背景下，全过程对总顾问的需求越来越大。各个阶段的专业顾问已经不能满足新的建设模式的需要，行业迫切需要复合型的咨询专业人才来帮助企业转型升级。
全过程咨询单位应以工程质量安全为前提，帮助建设单位提高施工效率，节约建设资金。可见，全过程工程咨询是工程咨询企业受建设单位委托提供的相关咨询管理服务，全过程工程咨询的委托主体只能是建设单位，不能是其他主体。因此，其他主体委托的工程咨询公司提供的咨询服务不应属于全过程工程咨询的范围。此外，根据《江苏省全过程工程咨询服务导则（试行）》第3.2.1条规定，全过程所有专业咨询服务一般包括项目规划、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等工程咨询服务，如规划咨询、投资咨询、BIM咨询、绿色建筑咨询、工程勘察、工程检测、海绵城市设计、地质灾害风险评估、地方政府审批建设所需咨询等。
传统建设项目的目标、计划和控制主要针对参与单位。项目管理的阶段性和局部性割裂了项目的内部环节，导致项目管理存在明显的管理缺陷。这种模式已经脱离了国际主流的施工管理模式。“专而不全”和“多小散”企业的参与，通常会导致项目信息流通的断裂和信息孤岛现象，导致整个建设项目缺乏统一的规划控制体系，业主无法获得完整的建筑产品和完整的服务。
目前，建设项目普遍具有规模化、集团化、复杂化的特点。但通常不具备项目管理能力的业主必须参与施工过程，需要承担很多管理任务以及由此产生的责任风险。各种接口沟通和工作协调会消耗大量的成本、时间和精力，甚至会出现多方参与制衡、各种管理目标失控等复杂情况。随着市场的演进，类似“代建、专业服务一体化”的管理模式逐渐发展起来，但从客观角度来看，基于代建与其他单项或多项的服务模式仍未从根本上解决传统代建模式之间分散、割裂的内在缺陷，这也导致了建筑服务市场长期存在的“小、散、乱、差”的困境。
业务能力综合化是行业发展的必然
回顾过去两年，建筑行业出现了重大变化趋势，行业内企业发展陷入了“坡顶”困境。人工、材料、运营成本处于历史高位，“营改增”等重大政策相继出台，运营压力空前.
"> 但是恰恰此时，房建领域的建设高峰一去不复返，市场需求缓慢下降，新兴的商业模式不断碾压传统模式发展，大型央企和民营企业之间的竞争边界日益模糊，转而代之的是“僧多粥少”的惨烈竞争局面。推行全过程工程咨询服务是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，是提高工程建设管理水平，提升行业集中度，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。同时也是我国现有勘察、设计、施工、监理等从业企业调整经营结构，谋划转型升级，增强综合实力，加快与国际建设管理服务方式接轨，是为去除现有“小、散、乱、差”窘境的最佳举措，更是适应社会主义市场经济发展的必然要求。
工程管理结合最新信息技术
确保全过程工程咨询服务的实现
俗话说：良将配宝刀，好马配金鞍。开展全过程工程咨询服务，必须要有完备的管理手段，而要落实复杂的管理手段，自然离不开先进工具的参与。随着近几年信息化技术的高速发展，像产业互联网、云计算、大数据和BIM等最新技术的也不断的成熟起来，各种如行业ERP、WMS、CRM、指标云工程造价数据分析积累系统、智慧工地等等先进信息化工具也在行业中不断的应用开来，借助这些先进的工具和技术，从而使得建筑行业能高效的完成复杂的全过程工程管理工作，从而为全过程工程咨询服务打下了良好的基础。
全过程工程咨询服务4点核心价值
全过程工程咨询是指涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。高度整合的服务内容可助力项目实现更快的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质等目标，同时也是政策导向和行业进步的体现。
承包商单次招标的优势，可使其合同成本大大低于传统模式下设计、造价、监理等参建单位多次发包的合同成本，实现“1+1>2”的效益。由于咨询服务商服务覆盖全过程，整合了各阶段工作服务内容，更有利于实现全过程投资控制，通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施降低“三超”风险，提高投资收益，确保项目的投资目标。
由一家单位提供全过程工程咨询服务的情况下，一方面，承包单位可最大限度处理内部关系，大幅度减少业主日常管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗，优化管理界面；另一方面，模式不同于传统模式冗长繁多的招标次数和期限，可有效优化项目组织和简化合同关系，并克服设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节的矛盾，缩短项目建设周期。
各专业过程的衔接和互补，可提前规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷，承包商既注重项目的微观质量，更重视建设品质、使用功能等宏观质量。模式还可以充分承包商的主动性、积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用。
五方主体责任制和住建部工程质量安全三年提升行动背景下，建设单位的责任风险加大，服务商作为项目的主要参与方和负责方，势必发挥全过程管理优势，通过强化管控减少甚至杜绝生产安全事故，从而较大程度降低或规避建设单位主体责任风险。同时，可有效避免因众多管理关系伴生的廉洁风险，有利于规范建筑市场秩序，减少违法违规的行为。
总之，全过程工程咨询服务的试点推行，符合供给侧改革指导思想，有利于革除影响行业前进的深层次结构性矛盾，提升行业集中度，是国家宏观政策的价值导向，更是行业发展不可阻挡的趋势；全过程工程咨询服务方式的推广，有利于集聚和培育出适应新形势的新型建筑服务企业，加快我国建设模式与国际建设管理服务方式接轨；同时对于提升建设管理行业的服务价值，重塑原有行业企业形象有着重要意义。
咨询总包模式下的全过程工程咨询
全过程工程项目管理师咨询总包模式下的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括：
1.决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为设计阶段提供基础。
2.设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导方向。
3.发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和管理依据。
4.实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。在实施过程中，及时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。
5.竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。
6.运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业主方实现项目最大价值。尽管目前能够提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工程咨询企业可拓展的服务内容。
全过程工程项目管理师咨询总包模式下的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容可根据业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程的，并以对具体结果负责为特征。
四、全过程工程项目管理师咨询总包模式下的全过程工程咨询如何委托
自《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号文件颁布以来，全国各地陆续出台了“全过程工程咨询试点工作方案”，就如何委托全过程工程咨询，各试点省大致思路及指导思想基本一致，即如何在现有法律法规体系下，按照有利于全过程工程咨询开展的原则来探索委托方式。在委托全过程工程咨询的实际操作中，项目是否已取得可研批复及招标核准，会影响委托方式的选择：
（一）取得可研批复之前委托全过程工程咨询
依法应当进行招标的项目，采取全过程工程咨询模式的，在立项、可研、核准批复之前委托或招标的，可以业主方或业主上级主管单位出具的会议纪要或批复作为委托或招标的前置许可依据，如批复或会议纪要均没有的，项目业主可以向行政主管单位申请开展前期工作的函，允许提前对全过程工程咨询进行招标委托，并在项目可行性研究报告中明确：本项目采取全过程工程咨询模式，在项目取得可研批准后可不再对咨询业务进行招标。
（二）取得可研批复之后委托全过程工程咨询
在取得可研批复及招标核准之后委托全过程工程咨询的，业主方对必须公开招标的勘察设计、工程监理其中一项进行招标即可，其它咨询服务可作为全过程工程咨询内容直接委托给同一家咨询单位，不用再招标。
五、全过程工程项目管理师咨询总包模式下的生产组织方式
全过程工程项目管理师咨询总包方根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：
（一）一个团队全程服务：总咨询师牵头，一个团队负责到底
全过程工程项目管理师咨询总包方内部可组建一个“全程服务团队”，选派多次参加全过程培训并具备全过程工程项目管理师证书且业务能力全面咨询工程师担任团队负责人--总咨询师，各专业咨询工程师分别承担相应专业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。
（二）部门协作：项目管理部门牵头，各专业咨询部门分工协作
咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容，选择相关专业咨询部门参与全过程咨询工作。牵头部门根据全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量。各专业咨询部门（包括投资咨询、招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包方可择优选择具备全过程咨询服务并专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责。
六、咨询总包模式下的咨询服务评价初探
咨询总包模式下的咨询服务既包括技术解决方案、咨询成果等专业技术服务内容，又包括客户沟通、内部协调、技术培训、失误补救等隐性服务内容。专业技术服务的优劣取决于企业人才专业素质、能力水平、管理效能等方面，而隐性服务的优劣则更多取决于企业文化、员工服务理念、沟通技巧、协调能力等方面。专业技术服务与隐性服务相互联系、相互支撑，构成整体性的工程咨询服务，具体可从基础条件、交互能力、结果质量三个维度进行评价。
咨询总包模式下咨询服务的绩效评价是业主方从选择服务企业到最终获得服务成果的全过程评价，需要根据业主方具体委托内容、技术成果标准、服务质量要求等设置相对应的测量项。
目前，全过程工程咨询服务尚属于新生事物，业内专家对服务评价的研究还很少见，本文提出的基础条件、交互能力、结果质量三个维度的评价体系，仅是抛砖引玉，籍望业内专家学者系统研究服务评价体系，为咨询服务方提升服务绩效提供支撑。
咨询总包模式对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，并与工程总承包模式形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。未来随着全过程工程咨询的推广和应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或培育出强有力的全过程工程项目管理能力走向全过程工程项目管理师咨询总包之路，或发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业分层将不可避免。培育的是一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。
