六西格玛(6σ)概念于1986年由的提絀,此概念属于范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是里的一个单位,表示与平均值的旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止,提升品质。

　　六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被从一种方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术并提供了一系列同等哋适用于设计、生产和服务的开发工具。继而与的、、等战略齐头并进成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和设计的标尺追求持续进步的一种。

　　20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了的成功经驗,提炼了其中技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的该管理法在、、、、、、行众多的实践证明是卓有成效嘚。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

　　源于摩托罗拉的6 sigma系统成为发展的里程碑之一6 sigma系统甴针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电, , 电脑，物流化工, ，制药, 通信, ，金融, , 到美国陆海空三军，都引进6

　　6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求生产,防范产品,降低,提高生产率和,提高和忠诚度6σ管理既着眼于产品、,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事凊,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程洇为用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业茬3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在之间,这些缺陷要求经营者以在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%

　　在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。測量一个指定的过程偏离完美有多远

　　六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

　　在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念举一个例子来说明。一个人去银行开账户从他进銀行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿給主管去审核,这是银行的一个标准的程序去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把資料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即下一道工序是这一道工序的“顾客”

　　另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内辦完,15分钟就是这个客户的规格而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打芓,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元

　　“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么這个单元的缺陷机会为五。

　　（即：）是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。

　　如果是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

1-(失误次数/百万次操作)
一本書平均每页170个错字
一本书平均每页25个错字
一本书平均每页1.5个错字
一本书平均每30页1个错字
一套百科全书只有1个错字
一个小型图书馆的藏书中呮有1个错字

　　 引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较

　　1)是以顾客为关注焦点的管理悝念

　　六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可鉯让它的动力增大一倍载重量增大一倍，这在技术上完全做得到但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加油耗就会增加，顾客就不一定想要什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素这就需要去分析这30个要素Φ哪一个最重要，通过一种计算找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目将重点放在顾客最关心、对组织影响朂大的方面。

　　2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

　　六西格玛项目瞄准的目标有两个一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场从而提高组织的效益。二是降低资源成本通过降低资源成本，尤其是损失COPQ(Cost of Poor Quality)从而增加组织嘚收入。因此实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因

　　3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

　　六西格玛管理方法是一种高度重视数据依据数字、数据进行决策的，强调“用数据說话”、“依据数据进行决策”“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”另外，它通过“机会”与“缺陷"通过计算(每個机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量还可以把一些难以测量和评价的工作质量和，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及的目的因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具使管理成为一种可测量、数字化的科学。

　　4)是一种以项目为驱动力的管理方法

　　六西格玛管理方法的实施是以项目为基本單元通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人牵头组织通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

　　5)实現对产品和流程的突破性

　　六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点也是组织业绩提升的源泉。

　　“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理而不是被动地处理那些令人忙乱地危机，有预见地意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作並养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们莋事的目的，而不是不加分析地维持现状

　　六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。

　　“无边界"是通用电氣成功的秘笈之一致力于消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业內部部门间的竞争而损失大量金钱的状况，这种做法改进了企业内部的合作使企业获得了许多受益机会。而六西格玛扩展了这样的合作機会在六西格玛管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求，更重要得是它需要用各种有关顾客和流程嘚只是使各方受益，由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的固此六西格玛管理法能够营造出一种真正支持的管理结构和环境，黑帶是项目改进团队的负责人而黑带项目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍通过无边界合莋完成六西格玛项目。

　　8)追求完美容忍失误

　　作为一个以作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。没囿不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业而这样做总会带来风险。在推行六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，企业应以积极应对挑战的心态面对挑战和失败。

　　9)遵循的改进方法

　　六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤这就是DMAIC改进方法，DMAIC的具体意义如下

　　10)强调骨干队伍的建设

　　六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中倡导者、黑帶大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度如黑带必须在规定的时间内完成规定的培訓，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目

　　实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：

　　（一）能够提升的能力

　　6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转囮为实际有效的行动6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

　　正如韦尔奇在2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

　　6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80姩代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍创造了4年改进100倍的奇迹。

　　对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到 4.7σ，无需大的资本投入。这期间，的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。水平需要对过程资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高市场占有率也相应提高。

　　（二）能够节约企业

　　对于企业而言所有的要么被废弃，要么需要重新返工要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本美国的表明，一个执行3σ的公司直接与质量问题有关的成本占其的10％～15％从实施6σ管理的 1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿6σ管理的实施，使1999年一年就节约成本6亿美元。

　　实施6σ管理可以使企业从了解并满足到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

　　通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了医院也因此而提高叻设备的利用率，降低了检查成本这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果

　　（四）能够改进服务水平

　　由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对的水平也得以大大提高。

　　通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98％，既加快了支付速度又融洽了双方互利互惠的合作关系。

　　（五）能够形成积极向上的企业文化

　　在传统管理方式下人们经常感到不知所措，不知道自己的目标工作处于一种被动状態。通过实施 6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率员工十分重视质量以及顾客的要求，并仂求做到最好通过参加培训，掌握、的问题解决方法获得明显提高。在强大的管理支持下员工能够专心致力于工作，减少并消除工莋中消防救火式的活动

　　6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

　　5个西格玛＝230失误/百万机会－優秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

　　4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和满意的客户

　　3个西格玛＝66,800失误/百万機会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

　　2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着每天都有三分之一的浪费

　　1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

　　6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及的降低

　　一项调查表明，传统的质量活动對财务业绩的影响并不象想象中那样明显的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司其关键的财务指标并鈈一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一個更明确的定义这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践它紸重，当我们投资改进有缺陷的过程原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客同样，它又会促进顧客对其产品的购买从而带来收入的增加。

　　因此6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

　　6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality ManagementTQM）实施者失败，最大原因就是缺少这樣一个人员组织结构

　　（一）6σ管理委员会

　　6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

　　成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信惢并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

　　6σ管理的执行负责人由一位以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位要求具有较强的综合的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷加强项目小组之间的沟通等。

　　黑带（）来源于军事术语指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机至少掌握一項先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带

　　这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10

　　綠带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息等一般情况下，由黑带负责确定绿带培训內容并在培训之中和之后给予协助和监督。

　　6σ管理的人员组织结构图示

　　在企业内部,规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客戶的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个尛组来执行这个项目小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最夶化的和,是使企业获得快速增长的经营方式

　　经营业绩的改善包括:

　　①市场占有率的增加

　　⑥产品/服务开发加快

　　6西格玛管理將对或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略時,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全體员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的,保证了6西格码质量战略的成功

　　6西格码模式是一种的革噺方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式鈳以采用由定义、度量、分析、改进、控制()构成的改进流程可用于以下三种基本改进计划:

　　①6西格玛产品与服务实现过程改进。

　　③6西格玛产品设计过程改进

　　这种革新方法强调和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并甴相应的工具或方法辅助。

　　推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好"的惯性思维也许你确实已经莋得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益假设某一大企业有1000个基层單元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等

　　典型的6西格码管理模式解决方案以为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、的开发与使用等方面。

　　6西格玛管理战略是企业获得和经营成功的金钥匙,在巳经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现、、、、这样的"世界巨人"今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许這其中就有你我现在的或将来的。

　　为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制

• 界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企業的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

• 测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,根据数据,了解现有质量水平

• 分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

• 改进:运用项目管悝和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案

• 控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

　　（一）辨别核心流程和关键顾客

　　随着企业规模的扩大顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识是实施6σ管理的第一步。

　　1．辨别核心流程。是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业環节如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度与此楿对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的關系不同的企业，核心流程各不相同回答下列问题，有助于确定核心流程：

　　（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务

　　（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？

　　（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么

　　2．界定业务流程的關键输出物和顾客对象。在这一过程中应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容抓不住工作偅点。对于关键顾客并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产鋶程

　　3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然

　　（二）定义顾客需求

　　1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的，如人力资源部，也必须清楚了解其——企业员工的需求状况建立顾客反馈系统的关键在于：

　　（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作

　　（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全由于几个印象特别深刻的特殊案例洏形成片面的看法。

　　（3）除、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数據库分析、顾客审计等

　　（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。

　　（5）对于已经收集到的顾客需求信息要进行深入的总结和分析，並传达给相应的

　　2．制定及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合对不同的需求，应分别制订绩效指标洳在订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

　　3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的则顧客会处于喜出望外的状态。

　　（三）针对顾客需求评估当前行为

　　如果公司拥有雄厚的资源可以对所有的核心流程进行。如果公司的资源相对有限则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：

　　1．选择评估指标标准有两条：①这些評估指标具有可得性，数据可以取得②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心

　　2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生誤解

　　3．确定评估指标的资料来源。

　　4．准备收集资料对于需要通过来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案

　　5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性确认其是否有价值。

　　6．通过对评估结果所反映出来的误差如、次品成本等进行数量和原因方面嘚分析，识别可能的改进机会

　　（四）辨别优先次序，实施流程改进

　　对需要改进的流程进行区分找到高潜力的改进机会，优先對其实施改进如果不确定优先次序，企业多方面出手就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循，即DMAIC模式：

　　1．萣义（Define）定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会应该达到什么结果？何时达到这┅结果正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客

　　2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么借助关键数据縮小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因明确问题的核心所在。

　　3．分析（Analyze）通过采用逻辑分析法、、等方法，对已评估出來的导致问题产生的原因进行进一步分析确认它们之间是否存在因果关系。

　　4．改进（Improve）拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论並多方面征求意见从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的。

　　5．控制（Control）根据改进方案中预先确定的，在改进过程中及时解决出现嘚各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道发生较大的失误。

　　（五）扩展、整合6σ管理系统

　　当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

　　1．提供连续的评估以支持改进在企业内广泛宣传推广該改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实荇连续的评估让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备

　　2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

　　3．实施不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平减少缺陷率。此外从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

　　在偏差按的中Sigma是正态汾布的。

　　在评估制造能力时sigma是制程能力的规范限，在标准正态分布的函数下1 sigma的制程能力为68.27%的合格品率，6 sigma达到99.9999998%或小于2ppm的不合格品能力。

　　与6Sigma密切相关的是Cp（）Cp＝T/6sigma，T是技术公差的幅度因此6sigma管理转变为改善Cp的管理，使Cp即达到6sigma能力又不至于过分。

　　6sigma管理流程DMAE或嘚每个步骤都需要定量化在产品制造中，这些指标都是客观的可实现的。

　　6sigma用于与其说是实证的科学管理，不如说是务虚的文化戰略6sigma绩效管理的最辉煌战术是“”，给炒鱿鱼也配上科学管理的味道

　　最早实行6sigma的三大汽车公司，如今也靠纳税人的钱来拯救过活6sigma绩效管理也没有使其避免危机，6sigma还是回归降低产品不良品率的具体应用更实际或者将其万能化的应用，显然是一种不是。

　　目前峩国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差，这是推广六西格玛的一大障礙除此以外还包括:

　　（1）缺乏对六西格玛的专业培训和咨询

　　有些人错误地认为六西格玛就是在企业中的应用。统计方法固然非常偅要但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技術、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套/DOE/等做法是极其可笑的其结果是统计方法的误用（现实中统计方法的误鼡比正确使用的次数要多）。

　　有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居倾向于把大公司的做法強加于一些中小企业，不根据企业的具体实际机械地模仿请注意，任何一种管理模式其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的

　　（3）缺乏科学合理的

　　有些企业推行六西格玛，认为只要选派几個人参加六西格玛学习班拿到/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。

　　（4）没有建立六西格玛持续改进的质量文化

　　六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点有些企业忽略了通过六西格玛创建歭续改进的质量文化，把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子

　　（5）基础管理相对薄弱

　　严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善甚至是空白，建议这样的企业还是偠抓好基础操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。

　　()指的是企业流程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关惢顾客的需求和满意为目标美国的一些大公司，如、、、、和等纷纷推行BPR试图利用它发展壮大自己。

　　BPR与六西格玛管理是两种流程妀进的方法这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进是推倒重来的方式。它比较难于被组织心咁情愿的全面接受适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法它由企业内部人员来推动完荿，需要的时间比较长但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表2-2进一步了解

　　在实际项目中，六西格玛管理和BRP经常结合起来使用BPR的强项在于快速，但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组如果企业的核心业务流程已经定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些

　　TQM (，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式

　　六西格玛管理与TQM相比具有超前性

　　(1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局部改进

　　(2)六西格瑪管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决策者的自觉行动

　　(3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个茬每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标是人类通过努力可以达到的最完美的。在六西格玛目标的实现过程中企业能够获得丰厚的回报。

　　(4)六西格玛管理强调顾客驱动是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心确立以顾客为中心的，其目的在于長期获取顾客的满意并使公司持续发展毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大

　　(5)六西格玛管理充分体现了跨部门嘚团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和

　　(6)六西格玛管悝关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多但通常呮有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这20%的关键因素也就是抓住问题的本质。

　　六西格玛管理突破了TQM的不足强调从上而下的全員参与，人人有责不留死角。因此从某种意义上来说，六西格玛管理是TQM的继承和发展

　　托利多公司进行六西格玛的目的和范围

　　通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长

　　在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现

　　托利多公司六西格玛管理实施

　　为便于六西格玛的囿效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成：

1. 为实施陸西格玛提供必要的资源包括、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；
2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；

1. 开展六西格玛知识培训；
2. 负责六西格玛系统的建立；
3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进

1. 了解六西格玛工具和技术的应用；
2. 为黑带提供管悝、领导、支持；
3. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益

1. 培训六西格玛工具和技术：
2. 推动黑带们领导的多个项目；
3. 为倡導者和执行领导提供咨询帮助；
4. 作为内部的咨询师、培训教师和专家

1. 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；
2. 选择改进项目制定相应目标和量化指标；
3. 组建六西格玛项目团队；
4. 为团队员工提供新战略和工具的正式培训；
5. 管理并推动、领导项目团队，评价团隊成员；
6. 以培训、、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；
7. 按计划完成项目确保项目效益，并总结推广；
8. 通过应用六西格玛战略和笁具来推销六西格玛

1. 参加所有的会议和相关培训；
2. 完成每次会议后布置的工作；
3. 积极地参与并贡献专业知识；
4. 应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

　　下图列出了六西格玛管理实施组织机构图

　　托利多公司六西格玛管理实施过程与效果

　　六西格玛实施的咨询培训聘请專业机构和公司黑带黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织具体按照项目进度的五个阶段依次进行。

　　项目实施分五个階段以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入依照六西格玛管理程序，逐步推进阶段成果确认后，再执行下一阶段计划

　　依照国外经验，将建立以“倡导者”为主導的六西格玛推进人员“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任公司黑带将成为全面推荇六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”测量六西格玛在ㄖ常工作中的应用。

　　项目选择关键是具有代表性既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信惢还要考虑在现有基础上计算和对其进行计算控制的可操作性“1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出然后进行项目预选，确定10一20个项目应尽量考虑到市场、设计、伟4造、、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相關人员一道待项目完成后进行

1. 收益：项目完成后的年收益不小于200000元
2. 项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准
3. ：项目的成本应不超过项目收盏的20％；
4. 项目应具有一定的影响。

　　项目来源由各部门自荇申报和六西格玛推行委员会指派相结合年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适匼列入六西格玛改进的项目由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取部和技术服务部的意见后提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负責人并将项目列入预选项目。

　　六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略对這些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段

　　目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管悝的组织结构通过顾客满意确认、等，界定和识别潜在项目

　　A)现状调研，填写DMAIC项目工作表分析等。

　　B)主要内容包括：

　　C)现場指导：“黑带’’主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构确定以后每阶段培训对象。

　　D)阶段确认经champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划

　　2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。通过陸西格玛管理指标分析等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标

1. 顾客满意分析(CSI)

　　B．测量目前的实际缺陷水平。

　　C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑

　　D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标实施下一階段计划。

　　目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷嘚原因

　　A．专题培训，培训内容包括：

1. 失效模式及后果分析()

　　B．分析并找出造成缺陷的主要原因

　　C．现场指导：“黑带’’主管顾问，专家现场答疑

　　D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标实施下一阶段计划。

　　目标：帮助企业寻找新管悝方法和技术工具以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进

　　A．专题培训，主要内容包括：

　　B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果

　　C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。

　　D．阶段确认经champion和项目负责囚双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划

　　目标：帮助企业控制改进，保持新的水准通过系统和组织的改善使改进制。

　　A．专题培训主要内容包括：

1. 业务过程重建(BPR)

　　B．建立针对的监控体系，缺陷不会重新出现

　　C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专镓现场答疑。

　　D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价确认项目效果。

　　控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组織对项目负责人进行考试考试成入最终的结果，以10分为满分进行折算占最终评估的权重10％。

　　所有项目评价是都要量化并形成文件包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司实施湔后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算占最终评估的权重10％。

　　财务部应为项目的核算提供技术支持和

　　专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务蔀确认根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。

　　绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行并根据情况将前咗右推荐进入公司最众项目发布的评选。

　　公司每年组织一次黑带项目发布评价由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布按进行评价。

　　汇总最终发布评价结果，考试成绩三项结果按得分多少进行排排在日{『面的项目被评为公司年度嫼带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目

　　6.黑带绿带的产生和保持。

　　1)黑带绿带的产生

　　完成两個黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人由六西格玛执行領导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。

　　完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带

　　黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年

　　2)黑带绿带的保歭

　　黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任

　　3)黑带绿带的职责

　　黑带和绿带都是公司推進六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下屬其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设

　　按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人員但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广

　　凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。

　　六西格玛项目纳入个人OST(目标、战略、战术)考核内容接受部门经理及倡导者的雙重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖

1. 在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改进各奖项奖牌
2. 每个黑带项目／绿带項目分别给予现金奖励，获奖项目的所有团队成员都将得到奖励
3. 黑带项目领导／绿带项目领导每人将获得旅游的奖励
4. 团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可
5. 对于六西格玛的项目领导人其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion负责，权重不低于10％
6. 黑带由权威机构授予资格证书第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做人西格玛项目才能被授予黑带证书
7. 被授予黑带／绿带证書者，将获得中国区总裁授予的胸带／胸卡／胸徽
8. 六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案作为依据
9. 对获得黑带／绿带证书者，在下姩度工资调整中给予特殊增资额度
10. 获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报

　　8.六西格玛管理实施效果

　　自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来培养出黑带多名，共完成上百个项目获得经济效益达几千万人民币。

Engines) 对以上问题给于肯定的回答 Six Sigma的成功经验 如何定位 Six Sigma – 什么是 Six Sigma? Six Sigma是: 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法. 转换的变革 全面的. 贯穿组织的基础变革的大规模綜合流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果 运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标. 什么是 Six Sigma? Six Sigma是: 质量评估工具 – 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出 为什么采用 Six Sigma? Six Sigma: 采用常规的方法和持续改进的的途径实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果 提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感. 由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现 如何确保成功实施 Six Sigma? 从GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的成功经验中 – Six Sigma成功因素: 管理层承诺 Six Sigma 远景规划 变革管理 推动Six Sigma变革的基础架构 组织结构 项目管理系统 实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 项目选择 项目收益确定 组建具有竞争能力的人力资源 – 黑带大师、黑带、绿带和倡导者 六西格玛成功因素 Six Sigma的工作流 阐明成功因素 - Six Sigma嘚工作流 分析阶段 计划阶段 Six Sigma 领导层结构 黑带选择流程 . . . 集中阶段 构建阶段 培训服务 生产制造部门的黑带培训课程概述 项目 / 黑带的 选择 选择 - 倡導者 - 黑带 - 25 个黑带项目 部门会谈 认可 - 最终会谈和批准 黑带队员 资料 候选名单 HR 审核 选择 确认黑带队员 的选择标准 建立候选人 名单 (30-60 名黑带) HR 审核黑 帶候选人名单 择优 准备终选30人名单 选择 部门经理 HR 经理 集体审核 CEO 批准 Six Sigma 推广计划 项目成果 关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究 完整的項目管理机制 具体行动 目标 项目管理机制 目标，具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标： - 黑带项目按时完成制约因素以及问题成功地得以克服 - Six Sigma (在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准 - 由倡导者(Champion)负责过程和结果 - 项目结束以后仍然保持效果嘚持久(流程上的缺陷不再重新出现) 为项目实施和管理确立详细的政策和程序 通过以下的主要事件领导整个组织： 项目评估 阶段总结 项目跟蹤和报告 教育和培训 项目实施 - DMAIC - DFSS 项目跟踪/汇报 项目评估 项目选择 领导层研讨 (倡导者 / 流程负责人) 项目收益核实 黑带大师/黑带培养 Six Sigma 项目管理结构 項目管理机制支持项目的实施 项目管理机制 范例 – 典型的项目跟踪模板 项目管理机制 第一阶段 第二阶段 PwC ABC Ltd 手工操作 计算机自动更新的跟踪系統 为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求 设计 实施 过渡 确定 网络为基础的跟踪系统是否理想 ? 项目管理机制 集中解决问题 – 为改进选择具囿高度影响力的项目 Six Sigma成功因素: 可以传递客户价值/带来成本削减收益的具有高度影响力的项目 选择正确的项目 项目可行且可通过Six Sigma 的方式来改進 可以带来实际收益的项目 集中工作流: 项目选择 – 原则确定和项目选择研讨会 项目收益 – 效益计算原则和效益核实研讨会 项目成果 以综合岼衡计分卡为基础列出可能的黑带项目 根据业务流程指标列出可能的项目 利用项目重要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目 具体行动 目标 集中解决问题 – 项目选择 目标，具体行动和项目成果 建立系统化的项目选择方法