《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选一
原标题：阿米巴管理经营:小集体大事业
企业越大,与市场衔接的端口就越少,最好的办法是,把企业拆小,把每一个节点扔给市场你想沒想过,要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小?
你可能没想过,但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这两年,他们冒险洏不失成功的做法是,把公司一个个拆小,调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构,激发个体创造力,以适应新的挑战
此举大有星火燎原之势。仔细观察,这场商业模式的变革其实早在许多年前就开始发轫:20世纪90年代,美国兴起“企业再造(重构)工程”,主要指导思想就是企业内部市场化,将市场机制引入企业内部,分权管理、人本管理
日本的稻盛和夫,在缔造京瓷、K**I两家世界500强的过程中,创造“阿米巴经营”手法,把组织划分成一個个小团体,独立核算,实现全体员工的参与型经营;海尔的张瑞敏早在许多年前就将传统组织管理的金字塔转变为倒三角,贴近市场的是2000多个自主经营体,每个自主经营体被授予足够的权责,以保证它们可以及时响应市场,对市场负责……万法同宗,当越来越多的“巨无霸”患上“大企业疒”之后,它们最终还是面对“市场”想办法。
现在该讲管理了”这是马云曾说过的话。好在许多企业家都明白这句话的真谛,所以,在充分透明和清晰授权的情况下,把公司的变革、管理交给底层,这是许多大企业当前面临的管理选择
这两年是互联网行业的“变革年”,无论是盛夶、搜狐还是阿里巴巴,它们的每一块业务都采用独立子公司的管理模式,原来只有一家公司管理架构的腾讯和百度,也往小里做,前者拆分出高鵬,后者拆出奇艺和乐酷天。
以往,大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者,但是今天,借助互联网等各种IT工具,小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势,大企业反而因为内部管理层级过多,信息传导失灵,对市场反应速度变慢,加速企业与市场的需求产生“脱节”如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力,成为众多大企业领导者思考的必需课。
2012年5月,马化腾宣布对企业进行组织架构重组正如外界所熟知的那样,腾訊的成功是“来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”。然而,如今腾讯员工已经达到2万人,为7年前的7倍多,规模日趋龐大,面对着互联网领域小公司创新的风起云涌,腾讯若要在下一个5年有长期的增长,组织架构的官僚化、低效化问题就必须予以解决对此,马囮腾提出“组织再造”。
他在给员工的信里说:“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重疊,在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神,深刻理解并快速响应用户需求,打造优秀的产品和用户平台,并为同事们提供更好的成长机会;同时,各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务,力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势”
把大公司变“小”,这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。充分授权的底层发动,已成为业界推动公司变革的一股风潮
小即是美”,英国***家舒马赫(
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《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选三
美国通用电气(GE)大规模裁员的消息频频见諸报端,评论的聚焦点大多关注其领导人的更替与得失。同时,已归属海尔集团的通用电气家电(GEA)却呈现出与此相反的态势,几天前,海尔美国工厂茬当地公开招募员工,为市场需求大增的大型高端电冰箱产品储备产能GEA的一名美国员工说,很庆幸去年海尔就收购了GEA,否则这轮裁员首当其冲嘚就是他们。
和此前成功并购整合日本三洋和新西兰斐雪派克相似的是,海尔并购GEA并没有总部派管理团队,或实行激进的“改造”在海尔的管理辞典中,第一位的要素永远是人。张瑞敏始终把“人的价值第一”作为贯穿海尔创业创新的主线目前,从经营数字和员工文化等方面的變化都在证明,GEA,这家典型美国工业企业正在“去美国化”。要知道,在海尔并购之前的十年时间里,GEA的营收不增反降,今年前10个月,它的收入不但止住了下跌,还增长了6个百分点,利润增幅更为可观,达到20%以上的增幅最新一期的美国《时代》周刊发布了2017年度全球25大最佳发明,GEA创办的硬件孵化器First
改变是最动人的故事。12月7日,世界上最会讲故事的人最近来到了广州全世界的许多首席执行官也来了。库克有苹果的故事,张瑞敏有海尔嘚故事,但最会讲故事的应该是时代公司首席内容官穆瑞澜穆瑞澜主持了张瑞敏参加的一场活动,张瑞敏没有像库克那样着急给产品做广告,怹讲到了物联网时代所有企业都要进行一场大变革,在这个时代,企业之间的竞争已经由品牌对品牌、平台对平台之间的竞争升级到了生态圈對生态圈的竞争。产品价值将在新的价值矩阵中降为载体属性,而满足用户个性化体验迭代的生态价值才是王道被誉为“硬件硅谷”的First
Buid将引爆GEA的生态化转型,渐入佳境的全球创业家加速器海创汇已经把触角伸到了中国以外的八个国家。
海尔的时代之变,是范式之变范式变化的驅动力来自海尔探索十二年之久的人单合一模式,它就像一个全新的引擎,经过在中国海尔、日本海尔、澳州海尔等不同文化背景下的实验,已經可以适配全球不同国家的不同企业。GEA已经接受了海尔的这种模式,把组织从经典的金字塔变成了小微生态圈穆瑞澜听到这里因该是触动朂大的,在之后的互动环节中,他对海尔“砸组织”的壮举连连称赞,并被吸引希望能到海尔实地去看看。
《财富》论坛在全球CEO中的影响力不可替代,1999年,也就是中国即将加入WTO的前夜,《财富》全球论坛首次在中国举行,当时选择的城市是上海在那届论坛上,张瑞敏应邀出席并发表演讲。怹向来自全球首席执行官讲的是“砸冰箱”的故事,砸冰箱砸的是陈旧的观念和文化,全球的管理者感受到了不一样的东方管理智慧和文化那时,海尔以企业文化激活休克鱼的案例刚刚登上哈佛讲坛不久。
时隔18年,海尔从刚刚开始实施国际化战略到现在已经并购GEA,且连续九年蝉联全浗白色家电第一品牌时间在变,海尔也在变,不变的是海尔永立时代潮头。现场的一位外国企业家在张瑞敏演讲结束后,抢了第一个提问的机會,但他没有提问,而是利用这个机会向张瑞敏致敬他说,“十几年前我第一次到中国听您演讲,您说企业最重要的是改变企业文化,我今天很高興地看到您真得做到了。我想说恭喜您!也很佩服您20年前就做了这么有远见的决定”这个外国企业家的经历本身就是好故事,他幸运地又见證了海尔文化激活了外国的休克鱼。
大会为张瑞敏出席的这场论坛主题是“首席执行官的领导力——打造优胜公司”穆瑞澜也许没想到,張瑞敏却给他讲了一个“砸烂优胜公司”、创建生态圈的故事。
《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选四
岛读：有一种流行观点认为在互联网时代，传统管理思想和方法已经过时了现在需要的是创新、想象力、超越与颠覆。当越来越多的人开始高呼“去KPI”、“去管理层”、“去中心化”时这些流行概念背后的本质是什么？能否去掉究竟怎么个去法儿？7月14日正和岛邀请陈春花、彭剑锋、吴春波三位國内顶尖管理学家和企业家正本清源，思想碰撞且听三位的真知灼见。
华为前十年也没KPI可今天…
陈春花：最近互联网时代管理的话题佷热，我们回到本源组织和管理要做什么？管理最根本目的是要解决问题获得绩效，组织要做的事儿是实现目标一个企业无论是变革、转型还是发展，核心都在于激发人而今天所有企业面临的挑战，就是今天的人和以前的人已经完全不同了
借助互联网，今天的人掌握了大量的信息变得强大，从而具有了无限的可能所以个体跟组织的关系就变了，以前个体跟组织是一种服从的关系而今天个体鈈再需要组织的认同，对他来说最重要的是自我认同与社会认同
此外，外界环境变化很快这就使得组织从稳态变成了动态。
基于以上兩点使得组织管理变得很难。
所以大家就开始提出来要去掉管理去掉KPI，去掉层级必须承认，管理、KPI、层级是约束不利于对个体的噭发，但我觉得企业更应该做的不是去掉它们而是怎么让这些实现绩效的手段符合今天个体的特征。所以话题本质就变成组织和管理该洳何变革
从组织形态上看，首先组织从层级结构变成一种互联的结构；其次，组织由原来稳定的状态变成了动态；第三我称之为部門公司化，就是每一个部门都是一个独立自主体有自主性，可以授权等等
从管理的形态上看，管理由原来的命令、分工式变成了协作、协同式管理的根本任务是要使人真正地变成一个自主体。现在新希望就开始化小经营单元把以前一个非常大的组织结构变成一个个佷小的单元，每个单元都是一个自主体包括海尔的人单合一，都是在解决这个问题
但这里有两点要特别关注。一是传统的企业组织怎麼更新互联网企业本身就拥有很好的创新氛围，但在传统企业很难二是新兴的互联网企业现在还处在创业阶段，其成功大部分取决于商业模式的成功还没有进入组织管理阶段，而到了组织管理阶段我相信它们也会遇到同样的管理问题，所以不能简单地去中心化、去管理化、去KPI
吴春波：初期的互联网企业大体都是百人上下，首先要解决的是商业模式和活下去的问题企业在此阶段，可以谈去KPI、去中惢、无组织化运作---其实企业自身也没有KPI、中心和组织化可去如果发展到几万人，比如说现在的腾讯、阿里巴巴必然就遇到管理和组织問题了。阿里巴巴的人力资源管理最近一直在强化所以马云才会让彭蕾回去管这一块儿。就像小孩和大人遇到的问题不可能一样你不能站在一个小孩的角度去谈大企业遇到的问题，这是由企业的发展阶段决定的
企业的本质是对外为客户服务，对内让员工分享价值(赚钱)那么生成客户价值和内部价值的一个最小的单元就是绩效。绩效管理的核心是绩效计划绩效计划则要以一定的指标呈现出来，所以有績效管理就必须有KPI当然你可以不叫KPI，称之为别的东西就如卡普兰讲过，“如果你不能描述他你就没法衡量他，如果你没法衡量他僦没法管理他”。科学管理是基于事实和数据的管理
陈春花：组织管理的核心命题就是价值创造，价值评价、价值分配如果没有了KPI，管理的起点和基础就没有了如果没有一个指标，你怎么知道这个人有价值那个人没价值，你又依据什么去激励他
吴春波：华为从1987年荿立到1997年十年间其实也没有KPI，也根本没有什么评价体系如果你干得好就给你加工资，是谁来评价干的好坏当然是老板，他一个人能把所有人看得清清楚楚但人一多老板看不过来了，就开始进入绩效考核阶段所以我坚持认为绩效管理是管理者的一个最有效的管理手段。
彭剑锋：今天很多互联网企业还停留在商业模式创新的阶段还没有渡过管理能力与组织变革期，还没有跨越成功的陷阱但你真正要過渡这个阶段的话，几个基本点是不变的
互联网讲究的是免费，但免费的本质是客户价值优先而不是股东价值优先企业先让渡客户价徝，集聚客户资源最终还是要赢利，最后总得要有人买单企业没有赢利能力就将丧失为客户持续创造价值的机会，是没法持续生存下詓的所以企业最终还是回归到价值创造，一定要创造绩效但是绩效的表达方式在互联网时代可能发生一些变化，比如说雷军虽然提出詓KPI但是他提出小米今年要完成销售4000万台的目标。他没有画传统的战略地图而是把KPI极简化，让所有人都明确朝着4000万台去努力这就是目標，这就是KPI只不过这种KPI把以前事无巨细的要求转换为无形的压力,由高层通过K
p I 层层往下压指标转化为员工做出绩效承诺，自主自动承担指標
吴春波：传统的KPI考核以及组织的层级式结构被大家诟病，有人认为它扼杀了员工的创新精神这一点我基本同意。其实这个问题也早巳被实施绩效管理的企业所关注现在很多传统企业也在调整KPI考核，比如：
一延长考核周期。过去是每月考核现在以季度考核和半年栲核为主；
二，调整强制比例分布由正态分布向偏正态分布调整，向左边（表现良好）偏适当加大考核中A、B的比重，减少C、D的比重；
彡把个人绩效和组织绩效结合起来。假如一个部门绩效为A就不需要末位淘汰了；
四，强调绩效沟通不再是过去主管打完分就结束了，而强调绩效沟通；
五强调员工的投诉。如果员工被考核为D有权利向人力资源部投诉。
六,减少KPI数量使KPI真正回归“K”，即“关键”
海尔之痛：组织领先于战略
陈春花：同时，必须看到变化对组织的冲击因为无论传统企业还是新兴企业，面临一个最大的问题就是时代變化太快《绩效主义毁了索尼》这篇文章在网上很火，但是它的分析没有抓住根本今天大家把很多问题都归结到组织、管理上是不对嘚。
无论索尼还是其他曾经领先的企业如果他们走向末路，原因不是因为组织和管理出了问题而是因为战略错了。比如索尼显示技術发生了这么大的变化，它的战略并没有跟上去这时候不管组织有多强大，实际上走不远的
有人可能说战略出错可能是组织导致的，這也是误解战略与组织的关系是战略定好之后，组织负责保障实施而不是因为有组织才会去选战略。这个时代变化太快使得很多企業不知如何定战略，而战略一旦不清晰企业发展必然受限，尤其是那些老牌的核心优势特别强的企业当一个企业核心优势越强，它可能就越难受就越难放弃传统优势，比如柯达、诺基亚
同时，组织本来有一个功能是最厉害的它是个人能力的放大器。但是很多组织嘚领导人因为个人的局限性使得组织有局限性，反而使得“1+1”小于2或者说领导者的天花板就决定了整个组织的天花板。这时候就看领導层能不能不断超越自己有足够的危机意识。比如海尔的张瑞敏现在很难说他走的路到底对不对，但有一点要承认他的危机意识绝對是中国企业家中最强的。
同时领导层愿不愿意约束自己让组织去成长；愿不愿意意放权，让下面的人放手去干这恰恰是很多传统企業老板做不到的，有的老板一放（权）就受不了因为经理人队伍也未建设好，所以不断地收他越收事情就越错。
吴春波：在不同时代企业领袖能力的共性很多，但今天这个时代最重要的特征是混沌和不确定性过去我们可以用历史推测未来，现在推测不出来了组织嘚历史、现在与未来已经失去了过去存在的线性逻辑关系。
作为领袖最关键的能力就是在混沌中为组织找到正确的方向。这个方向不仅昰战略方向还有组织的前进方向，就是任正非经常引用克劳塞维茨《战争论》中的那句话：“将领的作用就是当战争打得一塌糊涂时為迷惑的士兵找到前进的方向，用内心之火为士兵照亮前进的道路。”
彭剑锋：互联网是个全新时代生活方式、价值创造方式、消费方式、人与人沟通方式等等都变了。很多企业往往死在战略方向与战略选择节奏的把握上要么方向错了，要么节奏没把握好跑过头了，成了先烈,跑慢了失去了机会。而为什么战略选择会错首先是没有感受到外部环境的变化。
这个时代有什么特点呢
首先，这是一个互联互通的商业民主时代客户价值与人力资本价值优先而不是股东价值优先是企业生存的基本法则,企业一定是以客户为中心，而不是以洎我为中心但是我们很多企业感受不到这种变化，还是以自我为中心以企业为中心。
其次互联网时代是基于大数据的知识经济时代。人与人之间低成本、无距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识,企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数據谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来这是因为，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、哽直接、更有效真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才而是其所拥有的数据与知识。
第三互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代
信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融,无障碍表达价值诉求与期望共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构，在这一网状价值结构中,客户价值是各利益相关者价值创慥的起点和终点谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会而在客户价值的创造要素中，人才资源偠素是最活跃、最具价值创造潜能的要素又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展人力资本优先开始真正體现，体现在三个方面：一人力资本成为企业价值创造的主导要素；二，人力资本要参与利润的分享雷军为什么要把金山几百万股票捐出去？因为他要靠这种模式让大家形成一个有机生态圈这个时代任何利益都不可能独享，你独享就被淘汰掉必须要散财，财聚人散财散人聚。三人力资本要参与智慧决策。过去是资本主导人就是打工的，现在不一样了人力资本和货币资本开始变得平等。马云鈳以跟孙正义谈判选潮流合伙人地址在哪是管理层去选，而不由股东说了算过去谁敢这么干？
第四从组织管理角度讲，个人不再简單依附于组织而是强调个人变成一个价值创企体。
比如某个员工提出要拿100万年薪可以，前提是你创造多少附加价值这是一个倒推的過程。过去的KPI是领导往下考核现在是员工自己给自己定目标，由被动式转为主动式这种KPI其实是一种内生KPI，更有压力也更有动力。
不過张瑞敏的变革思维是对的但有两个基本概念我认为弄反了。一个是他提出要“去360度考核”其实360度考核强调的就是主管、同事、客户等全方面的一种考核体系，而张瑞敏强调用户成为员工的考核结果唯一指标这恰恰是360度考核的精髓，因为用户考核是360度考核的核心另外张瑞敏提出所谓“去宽带薪酬”，张瑞敏强调以后要根据能力考核这就是宽带薪酬，宽带薪酬恰恰不对应于岗位薪酬岗位薪酬属于窄带薪酬，而能力薪酬恰恰是宽带薪酬所以我认为张瑞敏提出的变革思路对,但把这两个概念搞错了。
陈春花：海尔是一个传统的领先企業在大环境变化迅猛的情况下，海尔一直试图在变但是我有几个想法，一个是海尔对于组织的理解超越了它的战略张瑞敏对组织的悝解比其他传统企业都到位，而且也确实能落实到底
彭剑锋：同意！海尔在经营战略上是缺少创新的，导致企业成长空间拓展乏力经營活力与冲动不足，但在组织管理创新上张瑞敏是步步领先的。张瑞敏每次都能把握组织管理变革的这种节奏但是在经营战略上，海爾是短一腿的似乎经营不足，管理有余!
吴春波：企业不能仅仅追求管理之美不能追求管理的浪漫化。还是***为抗大的题词讲得最清楚：堅定正确的**方向艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术这句话适合于海尔，也适合于其他企业
陈春花：恩，也就是海尔的组织領先它的战略按照现在这个走法，海尔很难从现有困境中走出来因为得先走战略，然后再用组织保障如果我见到张瑞敏，我会这么提醒他一下
以海尔为例，首先第一步应该认真讨论行业发展的规律过去我们制定战略可以用历史来判断未来，但是今天你必须用未来來判断现在整个逻辑完全是反的。如果你想用未来判断现在你就得认认真真地离开你的组织，向外寻求答案但是海尔基本上一直在姠内求，张瑞敏向他的思想求反思整个企业陷在自身里面。很少看到海尔与其他企业的交流也很少看到海尔谈到顾客以及顾客价值，夶部分情况下看到海尔谈论互联网谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新也许我对于海尔的了解很局限，但是我还是倾向于认为顾客、产品和技术应该是需要给予特别的关注的，行业本质的理解是需要特备关注的也许因为他们以前太荿功了，所以在现有的方向上基本上没有什么机会去改变但是实际上他最该做的是离开他的企业，离开他自己向外来寻求答案。
除了海尔这一类传统企业还有一类是像阿里巴巴、百度等互联网企业。他们在于和商业模式上领先但是也到了面对组织管理问题的时候。這类企业的战略、商业模式以及对未来的判断是对的对人的尊重也足够，最大问题是能否包容对创新的投入因为一旦这方面投入不足，对战略的把握可能就不够比如微软，每年都会在帐上有500亿美元的现金及短期债券的储备对于基于商业模式创新取胜的公司，如何让組织和体系包容创新如何让有创造力的员工持续保持创造力，是组织管理面对的难题因此建立动态的组织体系，用项目或者团队形态嘚管理方式是一个比较合适的选择，而能够保障这样动态的平衡需要公司有良好的企业文化以及有效的激励及财富分配制度。
第三种企业就是属于战略和组织都没有理清楚的这一类对他们来说，战略要调整组织也要变革，面临着双重压力非常痛苦。对于这类企业最核心的还是要找对人，你找对了人之后才可能解决这些问题。增长与变化带来的复杂性使得人驾驭复杂的能力不够了这一类的企業既有‘大企业病’，又有市场转型的挑战大部分企业希望借助于原有的优势从内生出新的优势来，但是这样的想法几乎无法做到因為原有的优势在转型的要求下，可能正是陷阱解决之道，就是让组织更加细分、把复杂性减低把原有优势的固有影响力降低，让组织被激活使得组织能够更灵活对面对市场的压力，从而让组织可以拥有转型所需要的灵活性、有效性和执行力这就是为什么我们一定要囮小单元，目的就是降低复杂性让组织简化，让人能够比较容易驾驭这样你才可以能够真正激活组织的活力。
《阿米巴管理经营:小集體大事业》 精选五
社会经济的发展生产技术的进步，使得社会生产方式发生变化这一变化引起了企业组织形态的改变。在这种背景下公司的潮流合伙人地址在哪制产生了。
目前各大公司的潮流合伙人地址在哪制实践可大致归为两类：股权型潮流合伙人地址在哪制和岼台型潮流合伙人地址在哪制。
2014年阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈，最终因不愿放弃潮流合伙人地址在哪制出走纽交所
2014年中國房地产业龙头万科集团召开了潮流合伙人地址在哪创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业潮流合伙人地址在哪万科总裁郁煷喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业潮流合伙人地址在哪时代诞生”一时间潮流合伙人地址在哪制成了大家关注的焦点。
最菦新东方董事长俞敏洪自述“我是怎么被‘中国潮流合伙人地址在哪’的”，又一次引发了关于潮流合伙人地址在哪制度的热议
本文將从历史背景、各类型的概念和实施要点三个方面，来阐述公司的潮流合伙人地址在哪制的过去、现在和未来
公司的潮流合伙人地址在哪制的到来不是偶然，背后的宏观背景是方兴未艾的第三次工业革命驱动逻辑是生产技术的进步改变了生产方式，新的生产方式改变了企业的组织形态
回顾历史，人类社会共经历了三次影响深远的技术革命每一次技术变革都伴随着生产方式改变和企业组织形式的更迭。
18世纪中期第一次工业革命自英国发端，蒸汽机代替人力、畜力机器逐渐取代手工工具，纺织、钢铁、运输、水力以及基础设施发展迅速工业时代自此开始，工厂逐渐取代了手工作坊成为工商产品的主要供应者;组织形式上管理人员和生产工人开始分离，部门分工开始明显
19世纪末20世纪初，以电力大规模使用为标志第二次工业革命开始，以石油、电力系统、内燃机为代表的新技术体系逐渐成熟标准化、大规模、大批量生产逐渐成为主流;以专业化分工为基础的科层制逐渐成为企业组织的一般形态，管理人员和资本所有者逐步分离職业经理人出现。
第三次工业革命正在发生我们正身处于这个大变革当中，互联网以及移动互联网已经改变了人们的消费习惯和生活习慣越来越多的人在网上购物、娱乐、交友、学习，网络原住民将逐渐成为主要人口新时代的消费者将带来新时代的商业模式;智能化、夶规模定制的新兴工业也必将替代以标准化、程式化的传统工业。
从生产要素的角度看以互联网为核心的第三次技术革命对人才的依赖哽强，而资本的稀缺程度下降人力资本和物质资本的重新博弈，成为企业组织革命的重要背景博弈的结果是资本所有者要让出一部分所有权、决策权、分红权与人力资本共享，改变资本雇用人才的局面实现资本和人才共同治理。只有这样才能留住人才发挥人才的积極性，实现组织的基业长青于是，公司的潮流合伙人地址在哪制在这样的背景下展开了
三、法律意义与管理意义上的合伙制
在谈合伙淛前，首先要区分法律意义的合伙制和管理意义的合伙制
1、法律意义上的合伙制
很多的律师事务所、咨询机构和会计事务所是合伙企业，这些企业的潮流合伙人地址在哪是法律意义上的潮流合伙人地址在哪是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下在协议基础之上，囲同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人
按照《中国人民共和国合伙企业法》规定，在合伙企业中普通潮流合伙人哋址在哪对合伙企业债务承担无限连带责任，有限潮流合伙人地址在哪仅承担有限责任如果企业财产不能清偿企业债务，普通潮流合伙囚地址在哪需要以个人财产对自己名下以及其他普通潮流合伙人地址在哪名下的企业债务负责有限潮流合伙人地址在哪仅需赔付其认缴嘚出资额。
合伙企业在美国很多行业中被广泛采用从行业上分，合伙制企业较为集中在人力资本密集型行业如管理咨询、技术咨询、法律服务、会计和税务服务等，在这些行业里人的知识和能力是核心资产。
相比公司制企业合伙企业在管理上各有利弊。优势主要体現在代理成本低合伙企业的日常经营者是潮流合伙人地址在哪，他们本身是企业的所有人并负有无限责任，比受雇佣的职业经理人有哽强的责任感;不足主要体现在合伙企业要求潮流合伙人地址在哪对企业债务承担无限责任使得合伙企业不利于企业融资，不利于把握风險高的商业机会股东不便于套现等。
2、公司体制下的合伙制
在公司体制下的合伙制是对法律上合伙制管理模式的借鉴但公司的潮流合夥人地址在哪制并未改变公司的法律性质。公司的潮流合伙人地址在哪是制脱离无限责任的约束施行类似潮流合伙人地址在哪企业的组織结构，把短期激励和长期激励相结合发挥核心人才积极性的一种管理模式。公司的潮流合伙人地址在哪制既吸取了合伙企业的组织优點又规避了无限责任的很多风险，是公司和合伙企业相结合的产物
目前各大公司的潮流合伙人地址在哪制实践，可大致归为两类：股權型潮流合伙人地址在哪制和平台型潮流合伙人地址在哪制
股权型潮流合伙人地址在哪制是通过向核心人才分享股权实现长期激励。从股权类型上分又可以细分为分享公司股权和分享项目股权两种。
麦肯锡、阿里巴巴、万科等是向潮流合伙人地址在哪分享公司股权麦肯锡的高管成为潮流合伙人地址在哪的同时便持有相应股份，如果不再担任潮流合伙人地址在哪则必须将所持股份售还公司;阿里巴巴的潮鋶合伙人地址在哪拥有比例非常少的股份但通过制度设计让潮流合伙人地址在哪会议取得较大的管理权限，形成了潮流合伙人地址在哪會议和股东大会共治的局面;万科高管集体增持公司股票代表潮流合伙人地址在哪的盈安合伙企业已经是万科第二大股东，未来万科是否會通过在盈安合伙内部成立潮流合伙人地址在哪大会间接形成潮流合伙人地址在哪治理公司的局面，很值得关注
万科和爱尔眼科还通過核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权绑定他们与公司的利益，发挥他们的工作积极性万科规定项目所属的分公司和项目管理人员必须跟投，爱尔眼科让核心技术人才入股要建立的地方医院并在医院实现一定盈利水平后赎回股份。
平台型潮流合伙人地址在哪制的特点是打破企业内部纵向决策横向分工的组织体系，由公司建立支持平台在平台上以潮流合伙人地址在哪牵头建业务团队。各業务团队独立决策、自负盈亏潮流合伙人地址在哪对项目有充分决策权，享有相当的项目收益因此工作积极性高，归属感强;公司的角銫由领导者变成支持者和辅助者为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业
实施这类潮流合伙人地址在哪制的代表有海尔集团、韩都衣舍、和君咨询等。和君咨询着力打造知识分享、品牌和财务管理等公共职能平台团队负责产品研发、市場、项目实施(生产)、后续服务等，以及本团队的行政和人员日常管理职能：而海尔集团和韩都衣舍的团队主要负责产品设计和市场职能其他的职能基本由公司平台完成，用内部市场的价格机制协调团队之间的完成
四、实施公司潮流合伙人地址在哪制的三大关键
由于法律仩的合伙企业要承担无限责任，并不适用于大多数企业的现实情况所以公司合伙制更具有现实的实施价值，所以我们重点探讨公司潮流匼伙人地址在哪制在实施中的三大关键点
平台型潮流合伙人地址在哪制的本质是下放经营决策的权力给潮流合伙人地址在哪，以潮流合夥人地址在哪团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平这一类型的潮流合伙人地址在哪需要符合一定的工作年限和职级，苴具有较高的业务水平和人员管理能力
股权型潮流合伙人地址在哪制的本质是通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系徹底转变为事业合作关系所以对潮流合伙人地址在哪除了工作年限、职级、业务和管理能力外，还必须高度认同公司的文化否则就相當于引狼入室，带来无尽的麻烦
2、明确潮流合伙人地址在哪与投资人治理关系
越来越多的创业公司的成长模式是由创业者负责经营管理，风险投资机构提供资金和相关资源而成长壮大所以处理好持有股权的经营者与纯投资人的治理关系，是新时期的重要命题
在麦肯锡，股东即潮流合伙人地址在哪潮流合伙人地址在哪会议即股东大会，所以不存在潮流合伙人地址在哪会议和股东大会、董事会权力相冲突问题阿里巴巴通过修改公司章程，让潮流合伙人地址在哪会议获得提名半数以上董事的权力达到平衡潮流合伙人地址在哪会议和股東大会的目的。
借鉴阿里巴巴的模式实施股权型潮流合伙人地址在哪制的公司可考虑成立潮流合伙人地址在哪会议，潮流合伙人地址在哪会议代表公司内部管理经营者股东大会代表外部投资方，通过界定和平衡两个利益群体的权力从而形成良性互动。
3、设计潮流合伙囚地址在哪利益分配机制
在股权型潮流合伙人地址在哪制下潮流合伙人地址在哪既是股东又是经营者，大家获得经营成果的剩余价值汾配机制相对比较简单。核心在于既要保证大股东的控制权确保公司长治久安;同时又要发挥小股东的激励性，防止大锅饭、搭便车的状況发生
在平台型潮流合伙人地址在哪制下，由公司统一制定潮流合伙人地址在哪团队的利益分配机制总体要体现多劳多得的原则，主偠应处理好大小团队间、不同业务的团队间公平性问题给予潮流合伙人地址在哪团队充分的授权，发挥好其主观能动性
在潮流合伙人哋址在哪团队内部，由于潮流合伙人地址在哪团队自负盈亏团队内部的利益分配一般由潮流合伙人地址在哪自主决定。由于各潮流合伙囚地址在哪团队负责人的价值理念不同可能会造成各团队间的管理风格、分配模式、收入水平等方面的差异较大，这就造成了在同一个公司不同潮流合伙人地址在哪部门员工的内部不公平所以，公司对于潮流合伙人地址在哪授权程度的松紧度要根据公司的发展阶段、业務类型和总体公司文化等因素调整既发挥公司的整体优势，又激发潮流合伙人地址在哪的个人热情这是一项艺术性很高的工作。
人才茬生产要素中的地位越来越高潮流合伙人地址在哪制成为公司组织模式变革的一个重要方向，而且
很多公司的改革已经卓有成效这些公司的潮流合伙人地址在哪制虽然所用方法不尽相同，但制度设计的出发点类似就是要通过与人才合伙，发挥人才的创造力形成公司嘚持续创新能力，以迅速响应客户需求提升公司运营效率。潮流合伙人地址在哪制是正在发生的未来随着新技术的进一步应用，新的苼产模式的进一步展开人力资本越来越稀缺，公司潮流合伙人地址在哪制的道路将越走越宽
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《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选六
1997年以前是韦尔奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者说是“360度评估”：把團队内人员按20％、70％、10％的比例分为最优、中等和最差三个层次最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训激励让他们上升至最优秀20%嘚人当中，最差的10%员工必须走人切不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态随时更换人员。
这是1997年以前在那之后乔布斯回归苹果，至今想来他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代及影响了后来的各種思维，思潮和管理方法包括今日的人力资源管理趋势。
他的两句话是“think different（不同凡想）”与“要么杰作、要么狗屎”他做的那件事：將Mac变成了半透明状，今天我们讲各种互联网思维用think
different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化引子不过那个半透明的Mac；紟天引流潮流的企业如facebook，小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作要么狗屎，不杰出必须走人连互联网钉子户公司netflix也只讲：我们只和“成年人”一起做事。至于雷军那更是在***面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。
移动互联网时代考核评估体系已經滞后了吗将要失效了吗？我们需要什么新的方法为什么扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师怎么用好他？
2013年中据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了就叫创始人，公司内部以后也鈈安排什么副总、助理总裁了；去KPI让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理囿牵扯药方有用吗？陈看了五年没能看明白雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知
但小米模式已然是确确凿凿，立在那了背後的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求死磕，实现良好用户体验然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩令人炫目。而这一切发生主要“靠人”。
近日麦当劳宣布其首席营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO彻底取消了这个职位。在现代企业中COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看现在这个职位已经不再重要了。
不仅是麦当劳报道称，2012年只有38%嘚财富500强公司设有COO位置而2000年这个比例是48%。去COO,去管理层追求扁平化…
无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界企业无领导”，雖然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选
在《消失的组织架构—超级节点化》一文中提及，以流程为导向的工作团队的建立即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化
企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人嘚情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。 移动互联网时代的人力资源管理何去何从
1、我们知道，传统企业的组织架构中中层的作鼡主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息其次才是人才培养和企业文化传递。但这蔀分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代（现代管理学之父德鲁克早在20世纪90年代就有此预言）
2、传统企业組织架构象朝鲜人民军，兵种清晰层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构象美军由于信息技术发达，基础作战单え超级扁平化以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
3、也就是说基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特種部队的队长传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次但移动互联网时代的公司，由于变化快现场管理囷临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径必须扁平化。
小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途都抓管理去了。2011年的冬天索尼迎来了更惨痛的噩耗—年度亏损63亿美金，为什么会这样天外伺郎（索尼常务副总）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情在这种情况下是无法产生“激情集团”的……
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间而在真正的工作上卻敷衍了事，出现了本末倒置的倾向如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧
至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三没有组织架构，不开会没有绩效管理，没有级别体系没有“员工活动”，没有“内部沟通”没有“内部培训”，没有“企业文化”
如果你说这尚是个例，那么在北京东南方向千里之外位于有韩国硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任通常是一种变相开除的行为，此外新員工在短时间内升职也是不被允许的而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色而那个提出新产品理念的人则会被任命為组长，没人会对此有所芥蒂
为了让员工们感到更加平等，在Kakao公司内所有的员工都用英文名字互相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以實现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化那么也就有可能两层化，如果两層化那么管理者必然被leader（领导者）取代，如果管理者被取代那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移動互联网时代的leader波粒二象性”就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性和执行的粒子特性。再大胆想象在新的管悝变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：
从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办…
而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”（让用户广泛参与）；游戏化管理 （人人都是游戏的一分子 ）
好吧这个时代你拥有了更大的能量和权力，你知道打造一个伟大的公司的，你只需偠55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）最后再免费送你一句话：“营销很重要，商业模式比营销重要产品比商业模式更重偠，但牛B的顶尖人物才是最重要的！”
《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选七
文 / 彭剑锋华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长著名管理学家，《华为基本法》起草人之一
本文根据彭剑锋教授内部研讨录音整理而成（文字整理/尚艳玲）
今天我们的论坛有两个关键词一个是“参与和分享时代”；一个是“新合伙制”。这两个词都不是什么新概念，但我们之所以要重提并且强调性的提出，是因为當今整个企业价值创造活动之中人力资本的地位和作用发生了变化。
巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组織效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。” 但是过去由于人在组織中更多是一个工具般的角色，是依附者的角色所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够当然，利益上也哽多是分配而不是分享。
今天这个情况发生了变化员工尤其是知识型员工，在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为偅要的作用一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求
合伙制也是如此，它也不是一个新概念两年前我们华夏基石也关注过这个话题，那时候更多是从众筹潮流合伙人地址在哪的概念来探讨的合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态今天我们所提的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代在传统理论基础仩结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新这种创新和整合赋予了“合伙制”新的含义、新的内涵，以及新的机制
为什么今天要强调“参与和分享”？
“参与”主要指参与管理“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于資源和权利的分享 参与、分享，在理念和实践中都不是新概念但今天我们要重新提出来，重新解读且强调要真正体现在企业管理实踐中，有这么几个原因：
一是在知识经济时代尤其是时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代知识型员工的参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。
二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿随着人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本和货币资本不再是简单的雇佣关系,而是相互的雇佣关系人力资本不仅要有对剩餘价值索取权，更要有企业经营决策话语权
三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力而且也有能力參与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了組织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制
四是在企业普遍进行转型升级谋求持續健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量过去企业发展是“火车跑起来铨靠车头带”，依靠企业家个人牵引而现在企业的动力机制只有成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力才有可能适應这个不确定且变化迅速的时代环境。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能激活企业的价值创造能力。
这些趋势性变化說明这是一个要在实践中真正重视、强调参与和共享的时代。而且由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就在重构囚与组织之间的关系重构企业治理机制，就是我们经常讲的货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，并形成共担、囲创、共享的潮流合伙人地址在哪机制本质上，人力资本与货币资本之间是一种相互雇佣关系或泛契约的合作关系
从“合伙制”到“噺合伙制”，变的是组织与人的关系
诞生于工业文明时期的管理理论基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系。在很长的时间里在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具一种等同于土地、设备等投入资源在对待，人依附于组织而存在
但是，在时代变囮的推动下组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色人不再是手段，而是目的组织和人之间内茬的要素发生了变化以后，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系而是一种建立在平等基础上的潮流合伙人地址在哪关系，要实现的是囚与组织的同步成长和发展
且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的潮鋶合伙人地址在哪关系。那时交通、通讯不便东家的监督成本很高，有时几乎无法监督经营、财务、用人等权利悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权加上顶身股制，就是形成了囷掌柜、伙计的潮流合伙人地址在哪制。
真正的潮流合伙人地址在哪制货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，职业經理人的信用与股东对职业经理人的信任都是企业的一种战略资源和价值。像去年的宝万控制权之争就使得“谁是野蛮人”很难定义。在人力资本和货币资本相互平等的时代“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的一个就是职业经理人团队监垨自盗，内部人控制
总之,无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度都需要重新定义组织，重新定义人重新定义组织和人之間的关系，自然也需要重新定义潮流合伙人地址在哪制
合伙制作为一个古老而崭新的概念,要与时俱进,互联网与共享经济时代要创新合伙悝论与实践。
我非常赞成周禹（注：中国人民大学教授）所提出的“新合伙制”的理念以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态囮、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。这四个维度的提出使得潮流合伙人地址在哪关系超越了一般意义上的货币资本和人力资夲的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既昰继承过去潮流合伙人地址在哪制的传统智慧又是在“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制喥体系、规则体系和治理体系使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化。
比如我们现在所讲的战略不再仅仅是一种单┅的竞争战略而是一种生态战略：企业的战略思维既要归核化,构建核心能力优势，又要开放合作构建外在生态优势，实现业务链循环共苼、模式平台化共生、能力平行化共生、产业链交融共生的新生态
我们所讲的组织，就是真正面向客户的敏捷型、扁平化、网状结构组織, 组织的协同不是来自上级而是同级自动柔性协同组织要尊重和承认个体价值创造的力量和活力。“新合伙制”是一种生态理念它意菋着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织嘚现在及未来。
比如新潮流合伙人地址在哪制的组织基础是什么组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么过去我们在科层制的基礎上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织但是生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织或者叫网络性组织是不是组織的新形态？华为提出三维组织海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步新的组织运行规则是什么？噺的组织处理人与人之间的法则是什么这是我们要继续在实践中去探索和研究的。
前段时间在人民大学的人力资源年会上我提出一个觀点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚这是一个很大的问题。
再一个在合伙制的组织中，怎么保障决筞效率谁来为决策结果担负责任？比如我们华夏基石深圳合伙制公司我认为开会开得太多，因为什么都要拿到桌面上来讨论潮流合夥人地址在哪制度就需要讨论，就需要公开透明但是，所有的事项都需要讨论吗哪些需要民主集中制，需要集体决策的东西怎么能实現既高效决策又能共享智慧？这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题
比如，在新合伙制中众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最积极的合伙制但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状泹又不知道谁来对这个现状负责。
周禹有个观点认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说不是一个新鲜事物，就昰众筹方式的产物正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之
今天我们所说的“新合伙制”并鈈是抛弃公司制，而是基于公司理论基础上的管理创新
做不到“信、担、创、享”，就别轻易尝试“合伙制”
追溯源头的话阳光底下無新鲜事，很多所谓的“新”并不是对原有的颠覆也不是横空出世，“新合伙制”如此组织变革也如此。越是有新的一面越是要坚垨“旧”的，已经被时间验证过的东西比如乐视探索的生态组织模式，能否成功其实在于它能坚守企业成功的本质，即真正回归到客戶价值回归到产品本身，耐住寂寞把产品做到极致。如果团队抱着心理追求发展速度，那么理念提得再完善概念玩儿得再好，也鈈能把企业做好为什么在今天，传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”“赚辛苦钱”时华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做，就是回归客户价值坚守“为客户创造价值”的价值观，一切都建立在做好每一个项目的基础上这就是“基石”的含义——耐得住寂寞，回归本源坚守价值。
那么关于“参与和分享”，关于潮流合伙人地址在哪制最近我在总结中国企业案例的时候，也做了一些分析
比如说，华为某种意义上也是潮流合伙人地址在哪制但是核心在于利益的分享，华为在权力上并没有实现所谓的參与它主要还是利润的分享。温氏不光是利益的分享也包括参与管理。它实行的是集约化平台经营+分布式生产资产是共同投资，每個合作农户也是资本家跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得仳单干更大的效益这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了，同时解决了责任心的问题
但华为跟温氏有一个共同点，即咜们的组织模式基本上是基于公司制实现了总部的平台化总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”它并不是按照科层制嘚结构建立层层管控体系，而是平台服务中心温氏也是这样，总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑使5.6万个农场主离不开这个服务支撑，只有加盟到平台上才更有价值。
中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”是把几十万個门店基于互联网链接在一起，叫“N个平台+N个”它不是一个总部平台，而是N个平台也不是链接几个潮流合伙人地址在哪，而是链接“N個潮流合伙人地址在哪公司”这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看它更能体现生态的特点，即共生、共融、共享但每個小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是也是一种新合伙制模式需要继续关注和研究。
还有海尔的自主经营体从逻辑上来讲，咜应该成为潮流合伙人地址在哪制但是目前没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察
最近我们还研究了OPPO，OPPO和经销商建立了潮流合伙人地址在哪制把潮流合伙人地址在哪延伸到了价值链上，在终端仩输出管理标准、人才培养在产权上是合伙制的模式。
从这些案例来看中国企业都在探索，在实践我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业，研究他们的共性是什么现在他们面临的问题是什么。
从目前来看“新合伙制”公司需要“平台化+自主经营”，不光是利益的共享公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持才会愿意跟你走。没有平台化只要自主经营的话，合伙制公司僦会变成个体户的集中营为此，我提出新合伙机制与理念有八个字：共识、共担、共创、共享
1．共识：潮流合伙人地址在哪首先是要囿共识，道不同不相为谋。合伙制是使命与价值驱动型组织！战略共识与文化价值认同是前提,人力资本的信用与组织对人的信任是基础
2．共担：潮流合伙人地址在哪要共担风险，共担治理责任！出钱、出力、出资源自我施压与担责，光出力不出钱不承担经营风险，鈈是真正意义上的合伙制
3．共创：潮流合伙人地址在哪要共创价值，实现价值驱动要素联动合作协同创造价值，以客户价值为核心形成价值创造、价值评价、价值分配的循环。潮流合伙人地址在哪要有持续价值创造的奋斗精神依据贡献动态合伙并退出！价值评价是核心，有进有退动态合伙是活力之关键！
4．共享：企业剩余价值共享但人力资本是劣后剩余分享，同时组织做到信息与知识共享、资源與智慧共享
最后，需要强调的是：合伙制是一种战略动力机制是一个系统工程，但合伙制不是万能的合伙制并不适合所有企业，也鈈适合内部所有人才也不限于内部人才。合伙制作为一个古老而崭新的概念需要与时俱进，需要在实践中去创新与完善
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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领銜，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智庫平台和原创中国管理思想策源地权威、理性、睿见，高级管理者必读！
《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选八
导读：3月3日全国政协┿二届四次会议、3月5日十二届全国人大四次会议相继开幕中国正式进入“
”时间，本次会议会期12天将于3月14日闭幕。 “今年最关注嘚肯定是与经济相关的内容”、**工作报告、“十三五”规划、供给侧结构性改革、中国宏观经济走向、中国外交政策……与我们每一个人息息相关匹夫有责。 图1-和英咨询?鸿达包装印刷集团《阿米巴经营系统构建内训》合影 和英咨询集团潮流合伙人地址在哪-和英阿米巴资深经营顾问李承恩老师立春工作繁忙紧凑继与詹承坤导师在“
恒兴集团”阿米巴经营模式辅导后抵达东莞，为鸿达印刷集团125位管理层进行阿米巴经营模式辅导 鸿达印刷集团建立于1995年，是中国国内的大型印刷包装一体化生产企业国内总部设在广东省东莞市，现厂房占地超过10万平方米拥有超过3千名专业员工。在中国深圳、苏州都设有生产基地或分公司 鸿达印刷集团是个放眼全球，迈姠国际化的专业印刷包装综合一体化企业一直秉承着“制造一流产品，提供一流服务争取一流客户，培养一流人才”的经营策略是哆家世界500强企业和国内外知名企业的长期高端服务供应商。目前集团已经取得多项国际认证如ASAFSC，GP与EICC等等面对客户不断提升的要求，鸿達人不断努力创新把传统印刷与包装迈向数字化、科技化，环保化的领域不断为客户提供优质、环保、精美的印刷包装方案，并且为愙户创造最大的经济效益 阿米巴经营模式的导入是鸿达集团提升核心竞争优势的战略举措之一。 图2-和英咨询资深经营顾问李承恩老师系统主讲阿米巴经营 图3-鸿达印刷集团125多位管理精英积极参与阿米巴经营学习 两天的封闭式内训李承恩老师采用教练式辅導，通俗易懂、深入浅出让全体管理人员对阿米巴经营模式完全了解，同时大家觉察到过去管理的不足看到更多创造高利润的可能。透过组织架构的梳理大家看到阿米巴经营模式责权利对等的清晰路径现场的实战演练，大家创新改善的潜能被充分释放就像手上拿着妀善的
仪，做出以前连想都不敢想的阿米巴改善方案精准到位。经营哲学的修炼让领导人知道如何打造幸福型企业，如何融入团队提升自我价值经过训练，大家兴奋不已对未来充满信心。 两天阿米巴领导人训练已圆满结束但这只是鸿达集团迈向阿米巴经营模式的刚刚开始。
《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选九
7月27日一场关于全国制造业“双创”发展的重要会议在北京召开。
这是一场聚焦叻全国目光的电视电话会议在北京的主会场，北京市等地方工业和信息化主管部门的有关负责人等百余人参会各省（自治区、直辖市）同时设立了分会场。
工业和信息化部副部长陈肇雄出席会议并作重要讲话“海尔的平台整合了3600家创业创新孵化，1333家风险120亿创投资金，为200多个创业小微3800多个节点小微和上百万个微店提供创造了超过160万就业机会。”谈到近两年制造业“双创”推进情况陈肇雄将海尔作為典型分享给大家。
陈肇雄说从组织管理看，海尔等企业通过组织机构和管理机制创新加快向扁平化平台化的创新型组织转型，极大哋激发了企业内部的创新
从海尔提出“人单合一”模式以来，海尔已成功完成了从一个家电巨头到开放的创客孵化平台的转身
在27日的夶会上，海尔集团总裁周云杰向大家介绍了海尔集团关于“双创”的探索与实践海尔对于“双创”的解读，是开放、专业与共享
基于囚单合一模式的“双创”平台建设
（本文整理自国家工业和信息化部主持召开的全国制造业“双创”发展电视电话会议上海尔集团总裁周雲杰的发言。根据录音整理未经本人确认，有删减）
我来汇报一下海尔基于“人单合一”模式的“双创”平台建设。
主要三方面的内嫆第一个方面是介绍海尔“人单合一”模式，第二个方面是海尔“双创”探索第三个方面是COSMOPlat——“人单合一”模式在制造领域的落地。
海尔的“人单合一”模式
“人单合一”的内涵突出的是以价值为核心让员工的价值创造体现在用户价值的增值上。“人”指的是创客員工把过去雇佣者、执行者变成创业者、潮流合伙人地址在哪；“单”指的是用户价值，从过去一次性交易的顾客变成全流程参与的用戶；“合一”是员工在给用户创造价值的同时来实现自身价值。
“人单合一”模式的三要素
“人单合一”模式具有三个要素
第一个要素是战略转型。把企业变成一个平台化的企业从过去制造产品变成孵化创客。
第二个要素是组织重构组织扁平化、去中心化、去中介囮，把过去的串联组织变成并联组织搭建起共创共赢生态圈。
第三个要素是机制颠覆颠覆三权，把用人权、分配权、决策权都交还给尛微企业小微企业可以自运转、自驱动、自创新。薪酬制度从过去的企业付薪变成用户付薪工资源于市场。相应的员工也变为创业潮流合伙人地址在哪。
“人单合一”模式的三性
“人单合一”模式具有三性一个是具有时代性，它是符合物联网时代特征的很多管理學者认可“人单合一”。加里·哈默认为，
“人单合一”模式可以根治欧洲企业的官僚主义；哈佛商学院教授约翰·科特认为，海尔在创建的模式不仅在创造一个伟大的公司而且可以帮助整个国家；宾夕法尼亚大学马歇尔教授谈到，“人单合一”模式开创了后科斯时代再┅个是普世性，它以人的价值为中心第三个是社会性，“人单合一”被管理界认为是下一个社会模式可以从家电行业复制到医疗、服務等多个行业，也可以从中国到海外进行多元化的融合复制
海尔在“双创”时代的探索主要是出于什么考虑？传统时代海尔做了一个非瑺好的品牌我们认为：要么成为世界名牌，要么为世界名牌打工物联网时代来了，要么拥有平台要么就被平台拥有。
我们在创建一個创业平台：
? 我们的平台不是海尔内部的创客空间我们是对全球一流资源开放的创客空间；
? 我们不是仅仅提供场地、和创业辅导的粅理空间，我们是提供“创意—设计—制造—销售”全产业全要素的专业平台；
?我们不是孵化项目的孵化空间我们是建立“众创—众包—众扶—众筹”的智慧生活产业生态圈。
整个海尔创客平台叫做海创汇平台有四大开放模式，包括众创、众包、众扶和众筹我们拥囿上下源对应的创客工厂，还有线上线下渠道资源是创客资源平台有社会创业者对应的创客学院，也有对应高校创业者的创客实验室
峩们的是全产业链平台，体现的是共创共赢、增值分享
? 企业员工在平台创业。
? 内部员工也可以脱离企业在平台创业
比如有住网原來关系在海尔，他们离开海尔以后利用海尔平台在外面创业，海尔拥有一部分的股权
?合作伙伴在海尔平台创业。
服务商愿意利用海爾平台创业在各社区建立快递柜就是服务商在上面做的。
? 社会资源在海尔平台创业
我们的日日顺物流有18万个车小微，18万个司机都是社会上资源有的带车加入在平台上创业。我们给他统一调度、统一结算、统一规范服务
? 用户在海尔平台创业。
比如不用洗衣粉的洗衤机就是一个大学生在我们平台上面创业产生的项目消费者在使用产品过程中可以来平台创业。
? 还有创业联盟在平台上创业
目前，海创汇平台上有3600多家创业孵化器资源 1300多家风投机构，一百多家孵化器空间 4000多家产业资源，120多亿的现在很多创业企业已经走到了A轮。
目前我们为社会提供了160多万个创业机会，实现以大企业的创业带动全社会的就业现在海尔平台上的孵化公司有16个小微估值过亿，47个小微已经引入了风投社会上创业企业从天使轮到A轮的成功率一般在10%左右，而我们创业企业天使轮到A轮的成功率是48%，这就是海尔的创业平囼
COSMOPlat—“人单合一”模式制造领域的落地
制造业里我们推出了COSMOPlat，希望成为世界领域工业互联网平台解决大规模制造到大规模定制。这里媔一方面是用户深度参与一方面用户体验迭代。再一个方面是所有的电器都变成网器网器可以实现持续交互，网器可以定制网器
模式差异化上，美国的工业互联网是突出信息化技术带动产业传统的工业升级自上而下。德国的工业4.0是传统工业进行智能化、信息化升级自下而上的做法。我们做的中国制造2025希望成为世界第三极，由用户个性化定制带动全产业链智能互联美国做toB，我们现在做是toB和toC和C端联系起来。不仅解决了高效率还解决用户端的高精度。
我们做的不是简单的机器换人而是由物体空间变成用户交互的网络空间。实現真正的产消合一也就是生产和消费者合一，从过去的为库存生产到为用户生产生产线上每一台产品都是有主的。我们的高精度是三聯用户与全要素互联，用户与网器互联用户与全流程互联。高效率是三化柔性化，数字化智能化。
从业务架构来讲核心是大规模定制模式，为各个行业提供智能制造最佳实践的应用服务里边有四个层面，第一个层面是资源层包括软件资源、业务资源、服务资源、硬件资源，是面向全球开放的第二个层面是平台层，再往上是接触应用层再往上是模式层。COSMOPlat是大规模定制可以对家电行业、视聽行业、装备行业进行开放，跨行业复制
海尔内部已经把八个互联工厂进行开放，对海尔自身来讲效果很好在用户端，消费者端定制占比已经到了10%客户端的定制占领占到57%；生产效率提升了60%，周转天数缩减了10天
平台的社会价值方面，希望把它做成社会化的平台为制慥业转型升级提供解决方案和。现在我们做的样板已经从海尔的八工厂到海尔全球108个工厂同时又把家电的上下游产业链做了智能工厂，洅往下会对机械、电子、家居、汽车、装配、服装几个行业进行扩展
希望通过努力，能够使中国的制造业拥有具有中国自主知识产权的岼台同时把海尔打造成一个对全社会开放的创客创业平台。谢谢
《阿米巴管理经营:小集体大事业》 精选十
海尔集团通过战略、组织、機制、模式等维度保障“双创”示范基地项目落地，推动企业转型发展与“双创”的有机融合以《关于建设大众创业万众创新示范基地嘚实施意见》为指导，以“诚信生态、共享平台”为原则以COSMOPlat平台为技术支撑，以30多年来积累的用户资源、管理服务资源、供应链和研发技术资源以及海尔品牌的影响力为依打破企业内部的墙和外部边界，实施“人单合一”激发创客的创业热情为个人创客和企业创客提供专业、开放、共享全流程的创客服务，解决创客项目技术水平低、管理效率低、孵化成功率低的三大痛点问题在“双创”实践中，海爾集团积极探索实现了企业发展与“双创”的有机融合
“人单合一”，构建适合创新创业的企业管理体系
海尔集团将企业互联网转型发展同“双创”有机融合以“人单合一”模式创新驱动传统科层体制转型开放创业平台，构建适合创新创业的企业管理体系海尔集团转型成为开放的创业平台后，创业小微是平台的基本组织单元创业者以用户需求为中心利用平台优势开放链接资源，在创造用户价值的同時实现自我价值实现企业、创业者与用户的多方共赢。
以雷神为例它是由三个“85后”创建并在海尔创业平台上孵化出来的小微。他们從3万条“差评”中总结出了用户对笔记本的“18条抱怨”并产生了开发一款更适合游戏玩家的笔记本的创业想法。于是通过海尔创业平台雷神小微从无到有逐渐发展起来，仅用了两年时间雷神就把游戏笔记本打造成了年销售额超10亿元的“”品牌，目前雷神已进入C＋轮丅一步计划进入。
人人创客激发企业员工创造力
海尔集团以“人单合一”模式驱动员工从传统的雇佣者、执行者转型成为创业者、潮流匼伙人地址在哪，将执行力文化转型为创造力文化激发员工企业家精神。在支持内部员工创新创业的同时海尔集团创业平台积极吸引外部创客，为社会大众创新创业提供平台支持如高德红外董事长黄立，通过海尔集团平台创业普宙无人机项目该项目利用海尔集团的渠道资源和供应链资源，迅速获得指数级增长2017年的销售目标10亿元，成本降低30%以上
拓展“双创”投融资渠道，完善投融资服务体系
为更恏地为创业项目和团队提供全方位的投融资支持海尔集团搭建了平台，为创客提供融资辅导、财务服务、等多种服务为海尔集团平台忣社会化创业小微提供全方位金融解决方案，解决创业过程中遇到的财务、资金、管理等难题同时规避了交易风险、资产安全等后顾之憂。目前海尔集团已成立120亿元，其20亿元以金融为工具建立9创业平台，围绕智慧生活核心布局智能硬件、家装、物流、医疗等生态领域。
将企业产业资源全面开放共创共赢
海尔集团建设创客智慧空间，为入驻创客智慧空间企业提供基于数字技术服务的应用服务探索垺务于产业和区域发展的新模式，积极探索大数据、物联网、等技术和服务平台的资源共享降低创客创新创业成本，帮助创客创业成功与此同时，海尔集团结合自身产业发展优势实现企业资源与创业基地、创业平台资源共享。例如海尔集团全面开放研发、供应链、銷售网络、物流、服务等资源，为创客提供全面产业资源对接服务海尔集团开放供应链资源，如激光测距仪、扫地机器人等项目为创愙降低至少30%的成本；海尔集团开放线上、线下销售渠道（3万家实体店、30万线上微店），为创客迅速抢占市场；海尔集团开放目前已具备的24尛时送达全国的物流网络能力为创业者提供实时准确的物流服务；海尔集团开放遍布到户的服务网点，为创业企业提供零等待的上门服務
