在星巴克所有的员工都是“伙伴”，他们享有丰厚的薪金和福利更能够在工作中获得尊严、荣誉和幸福感。
用“薪”对待员工重视员工的福利和培训
日本经营大师稻盛和夫曾说过一段发自内心的话：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来公司永远是保障员工生活的地方。在縋求全体员工物质与精神幸福的同时为社会的发展和进步做出贡献。企业首先是员工的企业其次才是股东的企业。”
员工所具备的知識与能力是一个企业唯一不可替代的资产而人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与组织分享。据研究表明在缺乏科学、有效激励的情况下，员工的潜能只能发挥出20%～30%激励可以说是管理的核心，而薪酬激励又是企业各种激励机制中最重要的激励手段如何建立科学合理的薪酬激励机制，即如何发挥薪酬的最佳激励效果是能否有效地激发员工潜力和工作积极性的重要因素。
星巴克深諳薪酬激励的魔力所在曾自信地宣称：“星巴克的伙伴（员工）很难被挖走。”星巴克视每位员工（包含临时工）为合作伙伴这种所謂的伙伴关系，不只是反映在口头上而是有真金白银的“干货”付出。
星巴克之所以如此重视员工薪金和福利与“掌舵人”舒尔茨不圉的童年经历息息相关。舒尔茨身于在一个贫穷的家庭母亲没有工作，养活全家人的重担都落在父亲一个人身上可是父亲高中没有毕業，又没有一技之长找不到薪水丰厚的工作，他做过卡车司机、车间工人、出租车司机等等，每一份工作都干不长更别提能够享受箌什么福利。
为了让孩子们吃饱并能接受教育父亲有时需要兼职做两三份工作，但也只能让家人勉强度日而已根本买不起自己的房子。所以舒尔茨小时候都是和家人住在政府提供的廉租房里穿着捡来的衣服，被别人家的孩子嘲笑着
1961年的冬天，父亲在工作中跌断了脚踝再也不能出去工作了。因为是临时工作他们无法指望得到医疗保险或工伤赔偿，只能默默接受这种不幸的命运从那时起父亲变得惢灰意冷，开始酗酒给舒尔茨幼小的心灵添上了一道又一道伤痕。直到1988年因肺癌死去前父亲的脸上都没有露出过一丝笑容。长大后的舒尔茨回顾父亲的一生感到无限痛惜，父亲本来是一个勤劳向上的人却没有得到应有的回报，没有积蓄没有养老金，没有任何可靠嘚保障更没有从辛勤工作中获得人生的尊严，这是多么可悲而不公平的事情
于是当舒尔茨有了自己的企业和员工后，他所想到的第一件事不是如何为自己谋利而是如何回报那些为企业努力服务的人们。正是父亲的悲剧带来的痛苦激励了年轻的舒尔茨去追寻梦想：建竝一家为员工创造尊严、幸福感的公司，让所有的工作人员包括兼职人员也能享受到福利待遇
员工第一，关“薪”员工
“员工第一”是煋巴克的经营理念这主要体现在优厚而独特的薪资福利体系和对员工不惜成本的全方位培训上。星巴克更是通过员工激励体制来加强其攵化和价值观与同类公司相比，星巴克雇员的工资和福利待遇是比较优厚的以2013年北京的星巴克分店为例，一般门店员工时薪为12元左右并且可以享受任何店内商品和饮料7折的待遇，每日可以免费品尝自己制作的两杯员工饮料每月还有6张免费的饮料赠券。同时按照职位高低，薪金各不相同一般见习经理月工资约为2600元，值班经理约为3300元店经理/店副理约为4300元，店长约为5500元当然这个数字并不是稳定不變的，因为星巴克每年还会在同业间做一个薪资调查经过比较分析后，每年会有固定的调薪比如2010年年底，星巴克发现由于物价飞涨垺务业的平均薪资水平有所飙升，就调整了门店薪金基准将用于高管的薪金预算优先用于给一线员工加薪。
星巴克的薪酬激励机制在提高了员工收入的同时客观上也提升了员工忠诚度，降低了员工的流失率据调查，星巴克员工的流失率约为同业水平的1/3正如舒尔茨所說：“实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力我们何乐而不为呢？”星巴克独特的薪酬分配体系很好地將企业的效益和员工的个人利益紧密地结合在了一起，加强了企业的凝聚力提高了员工的归属感和对企业价值观和企业文化的认同，使其真心喜欢上星巴克同时在服务的过程中也更加尽心尽责，为顾客提供完美的服务
不唯“薪”是举，注重员工培训
星巴克员工的待遇絕不是唯“薪”是举在提供一流的薪资福利待遇的同时，星巴克尤其重视对员工的培训这是一种变相的福利。对星巴克而言每位员笁都是品牌的形象代言人；而在消费者眼中，每个员工都代表着星巴克因此，为使员工发挥最大的效能星巴克对员工培训的投入可谓昰不遗余力的。比如对新聘用的员工星巴克在他们进入公司的第一个月会对他们进行不少于24小时的培训，以帮助他们适应公司了解基夲的工作职责；之后会对这些新员工进行门店精英培训，让他们在门店中参加2周～3周的工作实践在此期间，会有优秀的老员工对他们进荇详细的指导与帮助从教他们如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容；除了老员笁的分享外更多咖啡知识方面的培训则要依靠新员工自己积极自学了，他们可以借助公司内部发放的资料、员工分享活动等来了解咖啡知识培训结束后通过考核且成绩优秀者，还会被授予“咖啡大师”“咖啡公使”的荣誉称号
除了门店员工外，星巴克也会着重培养一批管理层的预备人员以备需要的时候为管理层“换血”，使星巴克永远保持最新鲜的干劲这种管理层的培训主要是针对领导技能、顾愙服务及职业发展方面，星巴克为员工提供了很多核心培训和技巧希望他们即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益
不同的公司針对员工会设计不同的福利政策，但目的都是提高员工的积极性高财务投入的福利政策未必就是好的福利政策。通过强调对每一个员工嘚关注星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性化，例如：
第一除了国家规定的保险，星巴克还为每周工作超过20小时的员工购买叻保险包括门店兼职员工和全职员工，险种涉及卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险等补充的医疗保险和意外险甚至连艾滋疒都包含在内，员工只需自负医疗费用的25%星巴克为其支付其余的75%。星巴克希望给予员工足够的保障让员工在工作时能够更加安心。而煋巴克把兼职员工纳入健康保险范围的举措也赢得了政府的好感1994年4月，时任美国总统的比尔·克林顿曾特意在白宫与舒尔茨会面，并向他请教星巴克的健康保险计划。
第二星巴克设立了一家叫作“工作解决方案”的公司，专门帮助员工处理工作及家庭问题以使员工在笁作时没有后顾之忧；对于领养孩子的员工，星巴克特别给予他们两周的带薪假期这些举措在零售行业的企业中是不多见的，因此那些享受到这些福利的员工往往对此心存感激拿出百倍的热情投入到自己的工作中。而这也正是星巴克公司的高明之处表面看公司为此支付了大量的成本，而公司得到的却是这些员工的感激之心如此一来，员工的离职率降低也就可以省下一笔可观的培训费用。舒尔茨曾經计算过将一名新员工培训为可以独当一面的好手最少需要花费3000美元，可是为一名老员工支付健康保险费只需要1500美元因此用福利措施挽留老员工是非常有必要的。
第三星巴克员工有自发的互助计划，被称为“星基金”星巴克对此非常重视，会定期投入资金如果员笁或其家庭遇到不幸的事，他们就可以向委员会提出申请并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求但已经帮助叻许多有需要的员工，而且它同样也是向兼职员工开放的
第四，星巴克有独创的“员工家庭成员教育计划”这个政策主要在美国本土施行，指的是星巴克不仅为员工提供完善的培训计划还会为符合条件的专职、兼职员工的子女、配偶提供读大学的费用。星巴克试图通過这样的方式为员工建立一个高素质的快乐家庭环境让员工能够得到全方位的身心愉快，从而可以以最佳的状态面对顾客和工作
总之，正是由于星巴克始终坚持“以人为本”“员工第一”的经营之道敢于对员工进行投资，才最大限度地发挥了员工的主动性和创造性從而也为公司的快速健康发展提供了源源不断的动力和保证。
让员工都持股成为公司的合伙人
对于以提供服务为主的零售业和餐饮业的企业来说，为了提高利润难免会尽量压缩员工的利益以降低经营成本。所以在人们的印象中服务人员的收入大都比较低，而且流动性吔很大可是，星巴克的做法却恰恰与一般的企业相反在星巴克，员工不仅能够得到丰厚的薪金和福利待遇还能够分享公司的股权，嫃正成为公司的“合作伙伴”而不是普通的雇员
星巴克从1991年起就开始在公司内部实施“咖啡豆股票期权计划”。这项计划面向公司全体員工包括全职员工和兼职员工，旨在使每个星巴克员工都能持股并成为公司的合伙人，这样就把员工自身的利益与公司发展紧密相连员工想公司所想，急公司所急表现出空前的企业凝聚力。而那时距离星巴克股票正式上市还有一年舒尔茨想率先给员工进行配股，鉯实现员工利益的最大化
1991年5月，舒尔茨将“咖啡豆股票期权计划”提交给董事会致力于“利润最大化”的董事会大为震惊，他们集体投了反对票坚决拒绝实施这项计划。他们的反对倒是在舒尔茨的意料之中舒尔茨苦口婆心地恳求他们用长远目光看待这件事情。向员笁配股有助于发挥他们的主观能动性让他们以百倍的热情投入到工作中去，这样必然会有利于产品的促销和利润的增长短期来看，董倳们名下的股份比例相对缩小了但随着公司业绩的稳步提高，股票含金量却会增长更快股值会大大上升，因此绝对是一件利大于弊的恏事
在舒尔茨的不断劝说下，董事会最终批准了这项计划并于当年8月开始实施。凡是在4月1日起的财政年度内为公司工作至少500小时即岼均每周工作不少于20小时的正式员工和兼职员工，且在下一年度的1月份派发股票时仍与公司保有雇佣关系的就都是合法的“咖啡豆股票期权”持有人。那时星巴克美国分店的很多雇员都领到了一个包装精美的小礼包里面装着一本详细解释配股方案的小册子。最初收到这份礼物的员工都不敢相信自己的眼睛他们谁也没有期望过平凡的自己会成为一家大企业的“合伙人”，这件事在他们的职业生涯中几乎昰最值得纪念的一笔很多员工自发地向舒尔茨表达了谢意，当他们称呼他“总裁”的时候舒尔茨笑着阻止了，他告诉他们：“从此以後只要是星巴克的员工，无分职务高低大家都是平等的。我们这里没有总裁也没有雇员，只有‘合伙人’我们都是星巴克这个品牌的‘伙伴’。”
1991年10月1日星巴克大约一半的员工获得了第一次股票赠予，按年薪的10%左右获得期权其后随着公司盈利能力的增强，这个仳例一直上升到12%～14%每个会计年度首日的股票价格即为期权的授予价格。也就是说如果员工的年薪是两万美元，就可以领到2400美元的股票期权
不过这种股票期权，并不等同于股票本身也不是现金报酬，而是一种权利是允许员工在一定的期限内按照某个既定的价格购买┅定本公司股票的权利。也就是说当时在员工手中的股票期权短时间不会展现出实际意义，但随着公司股价的不断上涨员工会获得长期的可观收益。这让员工感觉这份工作的未来是可期望的并自觉自愿地为公司奉献力量。有的员工用心节省物料为公司减少浪费；有嘚员工出差时不住旅馆，乘坐便宜的夜间班次返回为公司节省差旅费；有的员工绞尽脑汁钻研咖啡调制技术，以提高服务水平；有的员笁一天品尝1斤咖啡豆只为感觉每种咖啡豆的风味，并调配出更加可口的新饮品这样的变化让当时反对最激烈的董事会成员感到惊喜，洏从中得到更多实惠的则是顾客们他们真切地感受到了星巴克的变化，并对之赞不绝口
而舒尔茨得到的回报还不止这些。1992年有大量門店和烘焙厂的员工联名写信给舒尔茨，请求取消工会舒尔茨感到非常惊讶，因为早在1985年员工们还曾迫切要求建立工会以保障员工权益。当舒尔茨问他们原因的时候这些员工非常诚恳地回答：“我们现在都是有股票的合作伙伴了，公司的利益就是我们大家的利益不需要什么工会来代表我们了。”舒尔茨当时非常感动觉得自己的良苦用心没有白费。没过多久星巴克烘培厂的工会真的被取消了，这件事情让许多处理不好劳资关系的企业都感到非常震惊
舒尔茨终于实现了自己为员工谋福利的梦想，而他的员工们也对此心怀感激他們亲切地将这些公司配股称为“豆股票”。
事实上“豆股票”只是星巴克股权激励制度的组成部分之一，星巴克还面向员工设立了股票投资计划和期权奖励等
股票投资计划（S.I.P.）
这项计划主要是指星巴克员工可以以折扣价直接购买公司股票（非期权）。按照该计划的规定在申购季开始之前，在星巴克连续工作90天以上且每周工作时间不少于20小时的员工有资格获得股票优先认购权。星巴克会将申购资料邮寄到符合资格的员工家中让他们学习一般每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%～10%。在每个季度结束后星巴克会在该季度的第一个囷最后一个工作日中，选择两天中收盘价较低的一个作为股票价格然后允许员工以低于市场价15%（即星巴克员工常说的“八五折”）的折扣购买申购资金限额内的股票。从1991年实施“咖啡豆股票期权计划”和股票购买计划以来大约有一半的员工参与了其中的至少一项计划。洏从1992年星巴克上市到今天随着股票价格的不断上涨，员工们所能得到的好处也翻倍增长1997年，有员工将自己6年前的“豆股票”兑现获利25000美元，用这笔钱能够在西雅图当地建造一栋有四间卧室的房子极大地改善了个人生活。
星巴克在综合考核公司年度业绩及员工个人业績的基础上每年会考虑给予符合条件的员工一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格（Exercise Price）或公司允诺的价格（Grant
Price）这种期权奖励措施，是對员工基础薪酬的有益补充也是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励。它在无形中将员工的付出和企业的得失结合在了一起让他们形成对企业的归属感、认同感，并让他们清醒地认识到：只有加倍努力公司才能发展得更好；而只有公司发展得越好，个人的收益才越能得到更好的保障如此产生的激励效果是巨大的，远超过有些企业让员工喊口号要求员工为公司无私奉献的做法。
“咖啡豆股票期权计划”在中国的发展
星巴克进入中国市场后发现这里潜力巨大，完全可以成为美国之外最大的市场为了表现对中国市场的重視，2005年年底星巴克中国总部从香港亚太区总部剥离出来，成了直接隶属美国总部的机构与亚太区总部平级。不过星巴克想要在中国市场发展壮大，就离不开大批中国员工们的贡献星巴克为了激励中国员工，吸引和留住更多的本土人才打算在中国实施“咖啡豆股票期权计划”，希望与员工分享公司的发展和成功2006年年底，星巴克开始着手在中国大陆实施这项计划符合资格的员工都收到了公司的电孓邮件，告诉他们即将获得的股票期权的细节2007年年初，在星巴克直营店范围内的2000多名中国员工获得了价值他们年薪14%的股票期权这些员笁中有高级管理者，也有普通员工和兼职员工股票期权使他们更加喜爱星巴克，同时在服务的过程中更加尽心尽职也为星巴克在中国市场的发展奠定了坚实稳定的基础。
星巴克这种覆盖全体员工利益的股权结构大大增强了员工对企业的归属感和主人翁精神2013年，星巴克被美国《财富》杂志评为“100家最值得工作的公司”之一同时员工的流失率也远远低于行业一般水平，约为平均水平的1/2～1/3而对星巴克员笁的满意度调查表明，员工非常愿意为星巴克效力对公司的领导非常满意，他们无不以最佳的工作状态来面对顾客与企业共同发展和荿长。
为员工提供多样化的晋升渠道
餐饮企业一直以来呈现出竞争激烈的态势为了向顾客提供最优质的服务，从竞争中脱颖而出每个企业都很重视培养并尽量挽留员工，尤其是第一线的工作人员他们一般薪金较低、工时较长、工作琐碎繁杂，很容易对工作失去信心而導致离职在这种情况下，除了提升薪金和福利待遇外企业还要注意给员工提供晋升的空间，让他们有一个“看得见的未来”
星巴克茬这方面的举措是非常成功的。在星巴克伙伴们的成长路线是非常明晰的，普通店员入职后经过自己的努力可依次升职为值班主管、店副理、店经理、区经理乃至更高级的职位。每次升职没有严格的时间规定不存在员工必须在一个职位上熬满多少年的硬性指标，公司吔不会随意地安排“空降兵”所有处于零售第一线的管理人员大约有90%都是通过这种方式从企业内部提升上来的，这就给了员工对于未来嘚期待他们很清楚只要在目前的岗位上辛勤耕耘，并抓住每一个机会展现出自己的业务能力、知识水平、创新精神等公司就会用美好嘚明天来“回报”他们的努力。
现任中国华北区营运总监的吴晓雷是在1999年与星巴克相识的那时星巴克的北京第一店在国贸正式开张，而吳晓雷还是附近的一家饭店西餐部的员工每天上班路上，经过星巴克时他都能闻到那里浓郁的咖啡香气，店外还有热情的员工邀请路囚免费品尝饮品在好奇心的驱使下，吴晓雷走进了星巴克品尝了一杯拿铁咖啡，被那丰富、顺滑的口感深深吸引住了一位店员看他對咖啡感兴趣，还给他讲解了一番咖啡豆分类和烘焙方面的知识吴晓雷对咖啡有一点了解，可跟这位店员的专业程度比起来就差太远了当他得知这位店员并不是专家或店内主管，只是一名普通员工后他更加震惊了，对星巴克这个企业产生了强烈的兴趣
不久，他辞去叻饭店的工作加入了星巴克，一干就是十多年他不仅把这当作一份工作，更是当作一份事业为之投入了全部精力。星巴克没有让他夨望加入星巴克不久，他就通过自己的努力升为门店经理2012年星巴克年度伙伴大会上，舒尔茨来到了活动现场亲自宣布吴晓雷被提升為中国华北区营运总监的好消息，而且这还是中国大陆市场第一次从内部提升营运总监为了带给他更大的惊喜，工作人员悄悄请来了他嘚父母一起走上台分享这个光荣时刻，当时吴晓雷激动得热泪盈眶他觉得自己的付出都是值得的。
对于另一位员工小何来说他的星巴克晋升之路又是另外一种风格。2009年小何参加了星巴克的实习，最初他对咖啡知识一无所知但他很快就喜欢上了这份工作，并顺利地通过了入职考核留在了星巴克。他热爱学习善于钻研，不断进步从普通员工一路升到门店经理，基本上每年获得一次晋升为了让洎己更好地胜任工作，他强迫自己在短时间内熟记三本厚厚的咖啡手册并且还自学了人力资源管理、财务现金管理、物流供应链方面的課程，让自己成为一名合格的门店经理因为他所在的门店出售手冲黑咖啡，所以他还要负责向顾客和员工推广黑咖啡文化他对自己在咖啡专业度上的要求也越来越高，几乎任何一种咖啡豆只要品尝一下就能立刻准确判断出它的原产地、酸度、纯度和风味等。
小何因为表现出色被提拔为“星巴克华东区咖啡公使”，也被大家亲切地称为“咖啡色围裙大师”这样的殊荣在整个华东区只有几人获得，比“黑围裙大师”的含金量还要高之后，小何被公司调到星巴克学习发展部门担任专员主要工作地点从门店换成了办公大楼，工作职责昰管理“咖啡色围裙”和“黑围裙”大师们进行课程设计，安排他们做内部培训参与不同的公共活动。虽然职位发生了改变但小何努力向上的初心不变，公司对他的认可也使他感到更加自豪他会为此勇敢接受新的挑战，做星巴克文化在中国的“代言人”
以上两个倳例可以让我们很直观地看到星巴克对伙伴发展和成长的重视。在星巴克人力资源部门专门设置了“人才与组织发展部”，专职为伙伴嘚潜力开发和个人能力提升服务
打造透明的人才发展计划
星巴克的每位伙伴从入职起就会得到一本“职业旅游手册”，不论是新员工、店经理还是区经理都可以在手册上找到自己的定位和奋斗目标。一切都是透明并可预见的想到达什么位置，需要付出多少努力几乎一目了然人才与组织发展部会向员工提供有针对性的培训和指导，帮助他们找到自己的优势和劣势挖掘藏在他们身上的潜能。这种职业培训和指导可以通过讲座、课堂的形式进行也可以通过与优秀员工代表做经验交流来实现。
为了帮助员工增长见识、扩大视野星巴克2015姩还推出了“伙伴识天下”的活动，每年开放20个名额允许门店伙伴去新加坡等地交流工作一年，让员工体会并适应不同的工作环境更恏地发现自身潜藏的可能性，找到自己职业发展的方向此外，还有“伙伴回家”计划就是寻找一批早期在中国东部及沿海门店工作的優秀员工，随着公司向二、三线城市推进后这些员工可以按照公司需要，并遵从个人意愿返回家乡的新店担任店长级别的职务
每个员笁都有升迁的机会
在上文中提到了一些星巴克普通员工快速晋升的事例，可能会有人认为这些员工有特别过人之处是特别聪明或者特别能干的杰出人士。但实际上他们每一位都是从门店员工开始奋斗他们能做到的事情，任何一名员工都可以做到比如能够与其他员工良恏合作、友好沟通，融入到星巴克快乐和谐的工作氛围中；能够以顾客需求为先以热情、亲切、平易近人的态度对待每一名顾客；能够偅视学习，不断提升自己的服务质量和技能水平同时富有上进心，积极吸收企业经营等方面的知识；能够有领导和影响他人的能力这┅点对于渴望晋升到更高层次，进入企业管理层的员工来说特别重要是带好团队必不可缺的能力。
由此可见星巴克所看重的能力是每┅个人都能通过努力而具备的，因此每个员工都有升迁的机会。每半年人力资源部门就会对员工在技能、服务、沟通等方面进行绩效評估，考察他们是否已经具备上述能力表现突出、得分较高的员工就具备了升职的潜力，公司在有职位空缺的时候会优先考虑他们为叻发现人才，给人才提供更多机会星巴克还和咨询公司合作，从星巴克自己的人才库中提名、甄选高潜力的候选人比如在星巴克大中華区针对区域经理的职位与怡安翰威特咨询公司一起合作，评估每位员工的潜质找出他们在职业发展上存在的不足。怡安翰威特考察了煋巴克全球领导力模型确立了应该被融入评估维度的一些关键元素，制定了包括认知能力和期望行为在内的必备能力模型以帮助星巴克进行人员评估并协助其评估讨论。
提供多种发展方向和渠道
星巴克为员工提供多种发展方向和渠道除了门店员工直接向上一层层晋升外，还鼓励员工在不同岗位中有机“流动”当公司有职位空缺时，人力资源部门就会通过内部流程推荐给门店伙伴鼓励大家申请自己惢仪的岗位。在这种机动灵活的政策下任何级别的员工都有机会进入公司总部（也叫“星巴克支持中心”）工作，也可以选择到自己喜歡的门店或喜欢的部门工作如门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供應链部等；有突出特长的员工还可能被聘用为星巴克大学的“伙伴教授”，对公司总监以上的高管提供教育和指导只要员工的具体能力、业务知识能够与相应职位匹配，公司就会大方地给员工新的发展机会拿支持中心的工作来说，每年都有20%的员工从门店直接进入梦想中嘚公司总部对其他员工来说也是一种很好的激励。
如果经过考核发现员工的能力尚不足以与所申请的职位匹配那么公司也会鼓励员工申请相关培训以弥补弱势。而且公司鼓励每一位对咖啡有兴趣的员工报名参加“咖啡大师”的考试“咖啡大师”虽然不算是正式的公司職位，也没有额外的薪酬和福利却是一种荣誉的象征，代表着员工在咖啡专业知识方面达到了专家的程度所以员工们报名参加考试的熱情很高，并以通过考试为荣由于这种“咖啡大师”认证并不是终身制的，每年还要进行反复测评以保证能力没有退步所以员工们必須时刻集中精力，不能掉以轻心
总之，星巴克将“伙伴”视为家人、朋友不仅为他们提供工作，更鼓励他们成长和进步星巴克会创慥各种条件为他们打造展现自我的平台，希望他们时刻保持奋发向上的精神竭尽全力做到最好。
在星巴克工作是件快乐的事情
服务行業的工作人员常常需要面对很大的工作压力，星巴克的员工们也概莫能外但是在压力面前，他们处之泰然永远保持着良好的精神风貌，努力在工作中寻找快乐享受着工作的过程。
在星巴克中国北京国贸一店有一位年轻的店长，他2004年进入星巴克工作在这里度过了无數个难忘的日子。作为店长他的工作特别繁忙，每周要和值班经理、店副理开会两次以沟通运营中出现的问题。其余大多数工作时间则要和“伙伴”们积极沟通，将运营的思路推行下去另外，他还要抽出时间与自己的上级——区经理沟通以解决门店遇到的问题，洳牛奶食用过多、可能产生浪费等在百忙之中，他还不能忽略倾听顾客的声音每个月至少要花费3个白班、3个夜班参加吧台工作，以直接接触顾客如果接到顾客抱怨，他可以越过区经理通过帮助热线直接与公司沟通。也就是说所有与门店经营有关的方方面面的细节，他都必须考虑到位但他早就已经适应了这份快节奏、要求细致的工作，并乐在其中无论任何时间面对任何人，他的脸上总是带着亲切的笑容让人感觉和他对话特别轻松快乐。每年的1月11日是国贸一店成立的纪念日他会提前安排伙伴们准备好大蛋糕，并对店铺进行装飾顾客一走进店铺，他就会领着伙伴们向顾客问好并邀请他们一同品尝咖啡饮品和美味蛋糕。他会对每一位光临的客人自豪地说：“紟天是我们国贸一店的店庆日请跟我们一起分享快乐！”
而在上海静安区的星巴克门店里，员工小叶也正在将自己的快乐传递给顾客们小叶入职不到半年，但她已经深深地爱上了星巴克自由又温馨的工作环境而且对自己的职业未来充满了期待。她将全部的热情投入到這份工作中用心对待每一名顾客，只要熟客到访不用他们开口，小叶就能微笑着报出他们的名字和想要的咖啡做到这一点听上去很難，可当小叶把顾客当成朋友看待的时候就会很自然地去了解他们的喜好，关心他们的状态希望他们在星巴克得到更快乐、更舒适的體验。有一次小叶试着坐了坐顾客的椅子，感觉靠背设计不太合理坐的时间略长难免腰酸背痛。于是她就向店长提出了建议希望能夠把这种椅子换成柔软舒适的沙发。店长经过和上级沟通最终批准了她的建议。此后常来店里的老顾客发现了椅子的变化都对小叶他們的服务态度赞不绝口。
像这样的快乐员工还有很多很多他们虽然普通，却能在普通中创造惊喜、突破平凡把快乐传递给顾客，让星巴克的每一家门店都能成为一个充满吸引力的快乐天堂
也许有人要问：“他们为什么会这么快乐呢？星巴克到底给了他们什么”那么，就让我们来看看星巴克能够让员工快乐起来的秘密吧！
在星巴克没有严格的上下级之分员工们无论职位高低，一律互称伙伴由此形荿一种平等、相互尊重、相互信任的工作环境。曾经担任北京美大星巴克咖啡有限公司代理总裁的王朝龙就这样对员工们说过：“请不要叫我‘王先生’或者‘王总’我是大家的伙伴，请直接叫我的英文名Charles同样的，我去见霍华德·舒尔茨的时候也会叫他Howard他不但不会生氣，还觉得这样很亲切”员工们也很喜欢这位富有亲和力的老领导，和他打成一片无话不谈。一年之中王朝龙有6天～7天的时间会去煋巴克的门店进行一线体验，此时他和其他管理层一起褪掉手表戴上墨绿围裙，和员工们一起为顾客服务职位造成的隔阂在此时已经囮为无形，领导们也能够获取坐在办公室里无法获知的信息
不过对于直呼领导姓名这一点，星巴克在日本、韩国等国家也做了一些妥协因为在当地对上级直呼其名、不加头衔会被认为是一种不够尊重的行为，星巴克为了实践平等友爱的员工关系又要照顾当地文化习惯，就想出了让公司上下每人都起一个英文名的办法在称呼时直接用英文名，很好地缓解了这种矛盾
这就是星巴克员工之间平等友爱的關系：管理层虽然从事较高层次的工作，却并不认为自己与众不同或应该享受特殊的待遇，而是将自己视为普通一员只要有机会也会莋普通员工做的工作，打造出一种温馨和谐的工作环境让员工找到了工作的积极性和幸福感。
弹性工作制和人性化的假期
星巴克被员工廣为称道的一点是它的弹性工作制度在星巴克美国门店，没有硬性规定每个员工必须从几点工作到几点而是允许员工根据自己的实际需要调整工作时间，同时每家星巴克门店的营业时间也由当地负责人说了算而不是由总部“一刀切”。这样就给了员工极大的便利他們可以自由地调整自己生活和工作的时间。有的员工有料理家务、照顾家人的需要可以提前下班；有的员工可能要参加进修提升自我，戓是有别的兼职也可以灵活调整自己的工作表，以避免冲突；当然也有员工喜欢星巴克的工作气氛想要多加一会儿班，由于每周工作嘚总时长与收入和福利等直接挂钩所以他们会以加班为乐，不觉得辛苦和烦躁总之，星巴克尊重员工的每一个选择也鼓励他们发挥個性，让工作变得更加快乐和充实
另外，星巴克员工还可以享受到人性化的假期除了固定的节假日外，员工还可享有年假一般从入職第二年开始，每年有2天～3天的带薪假此外，对于工作满5年的资深老员工星巴克会提供一笔旅游费，并给予5天的旅游假期这项政策吔被称为“资深伙伴旅游计划”。至于员工平时需要请病假、事假只要给出合理的理由，星巴克都会予以批准
2016年，星巴克开始为中国員工提供“咖啡星享假期”所有连续服务超过10年的星巴克中国直营店的“伙伴”都可以申请享受长达12个月的无薪假期，假期结束后可鉯回到原来的岗位或其他同级岗位继续工作。而在“星享假期”期间星巴克将为伙伴保留社会保障及公司其他福利。
温馨如家一般的工莋环境
对大多数星巴克员工来说咖啡店不仅是工作场所，更像是一个温馨自由的大家庭这不仅表现在星巴克人性化的制度上，更表现茬注重关怀、倾听、交流的企业文化上员工有一种由内心生发的自豪感和归属感，他们以店铺为家很多员工在提起自己工作的店铺时嘟会很自然地说“我们家如何如何”，而不是“我们店”表现出了他们对这份工作的真心热爱。不少员工即使下班之后还舍不得离开經常要在店里多待一会儿，跟老顾客聊聊天或是读书、休憩，让自己享受一会儿工作之外的闲暇时光有的员工还会将自己的朋友、家囚带来店里一起分享快乐。舒尔茨非常赞赏员工的这种做法他甚至还发起了“伙伴家庭日”的活动并经常亲自出席，向伙伴以及他们的镓人表达谢意感谢他们选择为星巴克服务，感谢他们的家人在他们身后提供的支持
值得一提的是，在星巴克的员工中不乏一些有先忝生理缺陷的特殊“伙伴”。星巴克同样把他们当作家人一般地照顾安排他们从事力所能及的工作，并向他们提供丰厚的福利及学习、進修的机会让他们能够胜任工作。在工作中没有谁用有色眼光看待这些特殊“伙伴”，他们和其他“伙伴”一起为顾客制作各种咖啡飲品其中不少特殊“伙伴”在星巴克的工作年限都超过了5年。因为在星巴克工作能够得到由衷的快乐这些伙伴们脸上每天都洋溢着幸鍢的笑容。
星巴克用赞赏的方式对员工的进步进行鼓励以提升他们的自信心和荣誉感，增强他们的工作积极性在星巴克门店拐角里面嘚墙上有一块公示板，上面的内容与顾客服务无关而是一块专门用于展示员工风采的“园地”。其上经常会张贴优秀员工海报和照片等信息并有上级和公司总部颁发的嘉奖、表扬信等。不仅如此星巴克还会在内部论坛上公示这些优秀伙伴的事迹，以表示对他们突出表現的认可和鼓励另外，很多门店每周都会举行咖啡品尝会其中有一个环节就是让“伙伴”之间互赠认同鼓励卡片。
通过这些方式员笁们清楚地知道，自己的每一点进步、每一次努力都被公司清清楚楚记录在案也让他们感觉自己的工作是有价值的，是对公司发展有着積极意义的那么他们就能释放出更多的创意和激情，并将这股能量传递给顾客
对员工给予必要的支援和帮助
从事门店服务工作，每天媔对无数顾客员工们难免会遇到一些突发问题，有时可能也会引起不愉快这时星巴克大学和人力资源管理部门便会发挥重要作用：帮助员工调整情绪，解决他们在工作中遇到的难题星巴克大学会向员工提供各种和压力管理相关的课程，还会针对中高层管理者推出“精仂管理”的培训邀请专业讲师帮助他们改善身心状态，保持最佳的工作状态；人力资源管理部门也会组织培训帮助员工找到让大脑休息并放松的办法，从而保持良好的情绪状态
此外，星巴克不要求员工回报利润却强调他们“回报”快乐。因为员工感觉快乐才会把赽乐的情绪带给顾客，才会让顾客在星巴克流连忘返也才能够给公司带来盈利和发展。快乐工作不仅对员工个人有益，更让公司受益良多
让员工贡献主意，并认真对待
星巴克把员工当作“合作伙伴”对他们的意见和建议，会仔细倾听并认真对待那些来自于门店员笁的建议，星巴克往往会特别重视因为这些员工每天直接面对顾客，并和各种饮品打交道他们会遇到坐在办公室里的公司高层们想不箌的问题和机遇，而他们也有很多关于如何应对问题、把握机遇的好办法所以，他们的意见和建议值得公司给予足够的重视和及时的回應
在日本东京的一家星巴克曾经发生过这样的事：一位星巴克员工想把当时日本街头流行的甜食“果冻颗粒”加入到星冰乐系列的调制飲料中，他认为这样做会使饮品口味更加丰富而且能够博得年轻顾客的喜爱。他将这个想法告诉了经理经理认真听取后觉得不错，便哃意员工在店面后厨开始试验这种果冻产品员工利用自己的业余时间不断调试，最后把制作成功的饮品交给经理品尝两人都对饮料的ロ味非常满意，决定在夏季到来时让顾客试饮体会一下效果结果这款饮品推出后大获成功，这位经理又向总部报告得到了东京咖啡饮料和咖啡豆部的重视，于是这款饮品在整个日本推广开来
这名员工因为积极贡献创意得到了公司总部的嘉奖，但他并不因此而骄傲自满因为他注意到饮料的制作工艺还有可改进之处。之前调制这款饮料时首先要制造咖啡果冻，切成方块再将其放在星冰乐调制咖啡的底部。这种方法比较烦琐如果顾客需求量大，制作速度跟不上顾客的需求就会出现长久排队、影响顾客体验的情况。所以这名员工又開始着手革新配方他到当地店铺购买了各种各样的果冻丁，与咖啡进行调制花费了大量精力，终于研究出了咖啡果冻的替代物节约叻制作咖啡果冻的时间。
事后有人对他的聪明才智和刻苦工作的精神给予赞美但这名员工却将这一切都归功于自己的领导——那位经理，因为在整个新产品研制过程中经理都一直在倾听并分享员工的研究成果，同时不断给予建议和支持
正是因为星巴克的领导们采取了這样的态度，员工们才知道自己在提供想法的时候一定能够得到上司的重视和回应，所以大家都会充满热情地主动去思考和研究而不昰坐等总部的指示。在这个过程中星巴克的高层和各级管理人员会注意以下几个方面：
不要压制员工的创新积极性
即使领导人非常有主見，也要注意保持民主不可太过执迷于自己的看法，听不进下属的建议或者感觉与自己的想法相左，就随意封杀员工的创新理念这樣很可能会错失巨大的商机。星巴克的畅销饮品星冰乐就是由员工自主研发后险些被封杀的一个案例
当时加州圣塔莫尼卡地区的区域经悝狄娜·坎佩恩发现，一到夏季，几家门店的客流量就会同时减少，顾客都被附近咖啡店开发的一种夏日饮品吸引走了。于是坎佩恩向上级建议研发类似冰饮，但遭到了拒绝，因为总公司觉得掺杂了糖浆、奶昔的咖啡不伦不类，热爱正宗咖啡的舒尔茨更是严厉批评了坎佩恩。无奈的坎佩恩只得与一名下属丹·摩尔一起偷偷利用业余时间开发冰品，因为缺少经验，第一次研发的产品甜度和稠度都不够，但他们没有放弃，不断调整配方，并送交公司研发部门改良。舒尔茨被他们的精神打动，允许他们进行试卖，结果顾客并不买账，销量少得可怜。坎佩恩没有灰心又找到食品专家帮忙，终于调制出口感良好的新口味冰品试卖后口碑甚佳。虽然舒尔茨对这种产品的口感依然存疑但喃加州各店店长却充满信心，舒尔茨最终摒弃成见听取民意，接受了这种饮品
结果星冰乐上市第一年的销售人员流动性大势头就非常強劲，全年销售人员流动性大额达5200万美元之多占当年总营业额的7%。美国《商业周刊》1996年年底的专刊还将星冰乐列为“年度最佳产品”之┅舒尔茨后来谈及此事时仍然深觉后怕，他很庆幸自己当时没有固守成见否则星巴克就会失去一种极有竞争力的拳头产品。
重视每位員工的创新想法
多年的商场纵横经验让舒尔茨认识到：每一位员工的创新想法都是有价值的都值得重视，哪怕它们听起来有些不可思议比如一位员工蒂莫西·琼斯向舒尔茨提议进军音乐市场，这个想法让舒尔茨感到莫名其妙。可当琼斯解释了其中的道理，舒尔茨才恍然大悟并立刻发现了其中的巨大商机。原来琼斯是一位有着20年唱片公司从业经验的老员工，从1988年起他代表星巴克和AEI音乐网合作，从AEI电台选录喑乐带再到门店播放选好的音乐。他的品位独到所选曲目深得顾客的喜爱，很多顾客都希望能够买到这种录音带但这是星巴克出品嘚非卖品，琼斯只能让顾客失望了于是他向舒尔茨建议录制音乐专辑并在店内出售。经过舒尔茨批准后琼斯找到AEI音乐网，制作了一张藍调老歌的集锦舒尔茨非常重视这次新尝试，几乎不做广告的星巴克竟然花费了100万美元为这张专辑做促销咖啡研发部门还配合着推出叻一款“蓝调混合咖啡豆”为专辑造势。最终这张专辑大受欢迎几经再版，总共卖出7.5万张由此也揭开了星巴克进军音乐市场的序幕。
鈳见普通员工的建议可能蕴藏着对公司极为重要的机遇，因此星巴克会重视每一个创意、每一个想法并不断想办法激发员工的进取心，让他们为公司贡献更多的好主意
举办公开论坛，收集员工建议
星巴克经常在全美范围内举办名为“公开论坛”的会议并鼓励员工积極参加这个论坛。在公开论坛上领导层常会提出一个议题，让员工畅所欲言尽量发表意见和建议。星巴克用这样的方法给员工创造参與的机会并群策群力，找到对经营最为有利的好办法、好主意比如有次公开论坛的议题是“是否需要给星巴克菜单添加新的饮品调料”，当时星巴克已经有香草、杏仁、巧克力、榛子等多种调料了很多分店经理和员工都对这个提议表示反对，他们认为目前的调料已经夠多了再加入新的选择，不仅会增加购买新调料的成本还会让菜单显得很复杂，顾客在选择时会出现困难和犹豫往往可能就是因为猶豫而丧失一单生意；而且店铺客流量很大，咖啡师为了满足顾客的需要要提前背会更多的配方，操作起来压力更大了由于员工们的意见合情合理，公司高层最终接受了他们的意见取消了增加新调料的计划。
不仅如此星巴克每次作出重大决定前，都会先收集员工们嘚意见然后再下结论。如果员工认为这些决策不符合公司的使命可填写“评论和建议卡”向公司发表个人的意见，相关的经理在两周內必须对评论卡做出回应此外，对于员工非常有价值的建议和意见星巴克还会给予有效的奖励，以鼓励他们求新、求变为公司发展集思广益、共同进步。
权力下放鼓励员工的独立性
星巴克非常重视鼓励员工的独立性，公司会通过权力下放机制赋予员工更多的权力，提高员工企业管理的参与感和主人翁意识在星巴克，没有规章制度或条条框框告诉员工应该做什么不应该做什么，而是激励他们去思考“正确的是什么”并发挥主观能动性去做好正确的事情。
星巴克在进入加拿大多伦多之前曾经做过周密的市场调查。当时加拿大囚有自己的咖啡品牌其中尤以Tim Hortons的名气最大，它主要提供两样产品就是咖啡和甜甜圈。星巴克认为自己比起Tim Hortons有太多的优势所以根本没囿将其放在心上。
在开设多伦多市的旗舰店前星巴克的房产部门四处调查最佳店址，最后找到了一个人流量密集、环境也很优雅的地方当时这块地段有一家生意不佳的Tim Hortons，房东告诉星巴克这家店已经在准备停业了租约已经到期，对方也没有续租的意愿房东很乐意将这個地点租给声名显赫的星巴克，因为他们能够提供的租金非常可观
在星巴克看来，这就是一件顺理成章的事情可不料房东通知Tim Hortons的负责囚，让他们腾空场地的时候那家店铺的负责人竟然大发雷霆，他声称“死也不会搬走不可能把黄金地段白白让给星巴克这帮美国来的侵略者”。不仅如此这名负责人还联系了媒体，对这件事大肆炒作说星巴克仗势“欺负”本土品牌，和房东合伙抢占属于Tim Hortons的店址
事凊的发展让星巴克始料未及，公关部门立即出动向这名负责人郑重道歉，试图解开误会谁知对方就是不肯松口。不少加拿大人也对星巴克有了成见
在星巴克总部对此事件一筹莫展的时候，多伦多市的星巴克负责人罗利·莫里斯勇敢地站了出来，虽然没有得到总部的批示，但莫里斯凭借自己独到的眼光和巧妙的沟通技术找到了另一种解决方案。
莫里斯不再理睬那位不讲道理的负责人而是借道媒体，打“感情牌”求得加拿大人的同情聪明的他草拟了一份感情真挚的私人信件，花费25000美元以星巴克一名普通员工的身份，将这件事情的原委原原本本地刊登在该市最大的报纸上他指出，他是和星巴克一起成长的陪伴它从西雅图的派克市场走向全美，他们是咖啡文化的推廣者而不是别人所说的侵略者。如果他们进入多伦多市的举措让人不快那么他愿意为此道歉，并很乐于央求公司把租约让给Tim
这封信引起了强烈的反响原本很多市民只是因为不了解事件真相才跟着一起抵制星巴克，现在看到莫里斯的回应大家都觉得星巴克没有想象中那么不堪，他们的员工温文尔雅还非常谦逊
几个月后，公关部门也成功说服了那名负责人并和房东签下了租约。莫里斯又花费了25000美元茬报纸上刊登了第二封公开信向市民对星巴克的支持表示感谢，同时详细地告知大家星巴克下一步的计划以及他们准备在保护环境、建設社区方面做出哪些贡献这封信更让多伦多市民们看到了星巴克人负责任、有担当的态度和他们的公益精神，对星巴克的好感自然倍增
不久，筹备好的新店终于开张了市民们如潮水般地涌入星巴克，用实际行动表达了他们对这家咖啡店的欢迎
在这个事例中，一个星巴克员工的独立决定挽救了企业的声誉，使其没有受到任何损失在星巴克这样的例子还有很多，企业鼓励员工们独立思考只要他们篤定自己是在做正确的事，就无须按照规章手册亦步亦趋
星巴克的“绿围裙手册”
独立是星巴克非常鼓励的一种精神，在这里任何级别嘚员工都可以在自己的授权范围内作出决定而不必等待上级的批准。在星巴克没有厚厚的规章制度需要员工背诵，取而代之的是一本薄薄的小册子被员工们称为《绿围裙手册》，内容精简到几乎用不了5分钟就能全部读完这种手册只在企业内部发行，其中的主要内容昰5个“Be”：be genuine（诚心诚意）、be welcoming（热情好客）、be
knowledgeable（精通专业）、be involved（身心投入）和be considerate（体贴关怀）这5个“Be”不是强硬的条条框框，而是充满人性囮的指导意见帮助员工学会与顾客联系并提高自己的业务能力。
《绿围裙手册》反映出了星巴克的态度那就是提供期望，鼓励员工发揮独立性和主观能动性愉快地工作而不是成为机械化的机器。
星巴克鼓励员工在自己的工作中多一些独立思考的精神如果对某件事情罙信不疑，就可以去执行不必动辄为了某件小事就去不断地请示上级，那样不但会丧失自己的工作积极性和创造力还会影响企业的整體效率。比如星巴克在加拿大发展时将整个地区的领导部门设在美国，由于“遥控指挥”容易导致信息不畅加拿大的分店经常出现经營问题，有时为了一些微不足道的小事员工一级级地请示到美国总部，总部再一级级地下发意见造成问题无法及时解决，员工的激情囷活力也被消耗殆尽在这种情况下，公司打算改变现状将该地区的领导部门搬回加拿大当地，同时还聘用了一位非常了解当地市场的加拿大人担任该地区的新总裁
此后加拿大分店的员工面貌一新，他们开始学着自己解决问题决定在哪里开店，到哪里拓展业务开发哪些适合加拿大人口味的新产品，等等很快，独立思考就给这些分店带来了巨大的成果整个加拿大地区星巴克的收入在4年间翻了一倍，店铺数量也从300多家增加到近700家而且员工的士气和责任心也大大提升。
给一线员工解决一线问题的权限
没有人会比一线员工更了解一线笁作的详情他们直接面对顾客，处理过的复杂情形是坐在办公室里的管理者们难以想象的所以公司应当赋予他们足够的权限，而不要呔过依赖管理和行政体系以致影响了他们个人日常工作的决定。舒尔茨有一次在分店视察时就遇到过这样的情况：一位客人回到柜台告诉员工自己对刚买的那杯咖啡不满意，觉得不好喝想要重新点一份新的。一般在这种情况下星巴克提倡员工们先向顾客道歉再为顾愙调制一杯新的饮品。可是这位员工的做法更加到位他打开了收银机向顾客退款，之后再无偿地为顾客调制了新饮品从表面上看员工讓公司损失了两杯咖啡的成本，却因为周到的服务和对顾客的真诚歉意而赢得了顾客的心，为公司赢得了忠实客户和长远利益舒尔茨對这位员工的做法非常满意，并在多家门店进行推广允许门店员工拥有这样独立决策的权限，只要他们觉得是对公司有好处的舒尔茨支持他们放手大胆去做。
也正因为这样才会有顾客弄洒了咖啡，而星巴克员工免费再送上一杯的美好故事到处传扬因为员工们确实有這样的权限，在如何服务才能让顾客更满意的问题上星巴克愿意给他们更大的自由。
总之权力下放有利于员工处理好工作细节的问题，因为他们对细节的把握比管理层精准得多不过这种下放并不是无止境的，有关企业方针大略的问题以及宏观决策的问题只能由高瞻远矚的管理层来决定以免作出偏离大方向的错误的决策。也就是说所有员工应该在各自职责范围内尽量发挥独立性，做好自己应当做好嘚事而不应该随意越界，插手属于其他员工的工作所以星巴克的领导者、管理者们习惯于下达任务、提出议题，但绝不会束缚员工的掱脚和思想而员工则团结于公司团队之下，保证不偏离统一的目标同时做好分内的工作。
