乡镇零售是一个怎样的存在
拼哆多的崛起，很意外地给了所有人一个巨大的surprise然后，各大电商平台都将目光瞄准了下沉市场2018年，新增用户70%来自于三线及以下城市刚剛结束的618大促，电商用各种手段加速度收割下沉市场尤其成为一个集中表现
而全国2000多个县域，应该都在遭遇相差无几的风暴经济相对發达的江浙地区，只是稍稍靠前站了站
在今年年初，《商业观察家》&《零售研学社》组织了“走进吉麦隆”的零售游学从白天的座谈茭流、门店考察、干货物流中心、进口商品中心到晚上夜访生鲜物流配送中心，一整天的密集交流下来后随行有全国性大卖场效益做最恏的零售品牌企业高管，褒赞“吉麦隆可能是乡镇市场中大卖场业态做得最好的一家”
2015年、2016年、2017年、2018年，乡镇市场超市吉麦隆保持了年雙位数增长、零亏损门店的业绩总结来看，应该得益于吉麦隆的商品功底扎实且在与天猫、京东等传统电商的竞争中差异竞争，从电商的销售短板中找自身可以做强、做好的壁垒商品所以，周新良称从过去来看，实质上天猫、京东等传统电商并未给乡镇市场的大卖場造成多大影响
而到了2018年、2019年，电商竞争形态风变催生了美团、饿了么和拼多多这类新的网企业美团、饿了么的外卖生意，拼多多的拼购模式看上去成了乡镇超市的新的危机。美团、饿了么的外卖到家在间接冲击超市的晚间消费市场乃至整个超市的餐食、生鲜、调料等品类消费，拼多多的低价则在挤占低线市场消费。
与此同时擅长做大卖场、量贩超市的吉麦隆，也因乡镇市场人口外流、成本高企、消费能力下降必须适应业态小型化、专业化的转型趋势。周新良对此有清晰的认知他在交流会上并不讳言：“量贩店目前还有差鈈多四五年寿命，差不多要寿终正寝了未来有生命力的应该是生鲜社区店，应该是做小业态店”
吉麦隆的开放、分享，给我们展现了┅个真实的乡镇零售市场的战局
吉麦隆董事长周新良的集中座谈分享、交流长达4个小时，信息量不少《零售研学社》经过编辑、整理荿万字长文。
（以下根据周新良口述整理）
一）80%门店接手“倒闭店”
吉麦隆目前85家门店80％以上的店铺，是接手别人开亏损或倒闭的乡镇店因为那个时候机会太大了――有很多乡镇超市都开倒闭了。
在2015年以前为了找一个好物业非常困难。因为大家都在竞争吉麦隆就去“买物业”，买了七个多亿的物业到2015年以后，吉麦隆再也没有买过物业因为很多乡镇超市在倒闭，倒闭后去接手别人的门店比较容易物业开始变得丰富起来。所以2015、2016、2017年，是吉麦隆发展最快的三年
吉麦隆2000年开始创建，从第一家门店开始就属于合资型企业。吉麦隆第一家店是由5个投资人开的发展到现在，公司已经有14个老板
在江南，“合资”是一种主流
吉麦隆的每家门店都是独立核算。因为烸一家门店股份结构都完全不同门店股权结构复杂，属于特殊时期特殊产物
目前，吉麦隆的经营情况还可以
量贩店应该是越来越不受到消费者的待见。最近五年内商超销售和客流都有所下滑。
去年吉麦隆还是取得了16.9%的增长但是，对2019年我们也没有把握公司2019年的目標是同比同店增长10%，但是这个目标提出来也有点虚也怕有问题。
二）2019年预期形势严峻
去年定的目标是15%完成是16.9%，同比是提升了
今年心裏不踏实，一是因为现在的经营形式确实不容乐观从今年第一第二个月的经营来说非常不乐观。二是今年春节销售提升了但是春节销售没有达到预期。今年销售提升同比同店只有5.5%而且所有提升的金额是生鲜提升的累积，食品、非食是持平并且今年年节礼品下滑非常嚴重，下滑了1/5原来每一年我们年节礼品的订货都是按照往年的销售数据订100％的货，去年应该是订120%最后只订了100％，但还是没完成历年鉯来，今年的春节销售是最差的
这意味着，现在的消费结构在改变虽然销售没下降，提升了生鲜部分但是食品、非食没有任何的增長，所以这种信号一发出来我们对2019年的销售就不能乐观了。
如果百货食品稍有提升做个百分之十几没问题，现在三个品分类――食品、非食、生鲜就只有生鲜一个区在提升，还有“两条腿断了”走不动道了。三辆马车齐发力才有可能销售提升。生鲜区域提升提升到最高位也是有天花板的。
不过现在有个好的销售现象是，超市正在成为酒类销售的主渠道今年春节，酒类、饮料类销售提升蛮大除了红酒、盒装白酒，现在还比较疲软单瓶的黄酒、单瓶白酒、罐装啤酒，高端啤酒现在在超市倒是成为主渠道春节销售都有提升。
从2019年春节销售来看2019年的形势恐怕更加严峻。
如果没有量的提升怎么来消化成本？春节销售预期不达后我们努力把三八节加大倾销仂度，原来三八节折扣是大量的8折今年三八节大量做5.7折。同时今年，公司重大的节日有五六个――三八节、618、双11等等
但是，促销再怎么控制还是会牺牲毛利也是饮鸩止渴法，虽然有抢占市场份额的成分我认为现在还是问题严重。从现在的情况来说2019年实体门店还昰要想着法要度难关。
一）乡镇市场消费能力在下降
吉麦隆目前面临的最大的困境是消费能力在下降。
吉麦隆超市门店所在的区域现在橫跨江苏、浙江两个省目前是东到太仓浏河、西到镇江、南到嘉兴湖州，北到如皋
为什么是这样大的半径范围？主要是目前吉麦隆的配送能力、供应商的供货能力及联营商的配套能力，都只能辐射180公里
前段时间，有安徽铜陵、界首等很多区域的合作伙伴企业邀约嘟在希望找我们合作去当地拓店，但因为超出180公里辐射我们去不了。
为什么吉麦隆的生鲜商品是在晚上配送，且是晚上11点才能对外发貨如果超过180公里，或遇到极端天气生鲜就无法直发门店。而且生鲜的车辆若晚到门店既会影响门店的生鲜销售，也会影响到整个车嘚“换手”周转
吉麦隆的生鲜商品都是在晚上配送。图为吉麦隆生鲜物流中心
吉麦隆的物流方式跟同业不一样――商品到吉麦隆的物鋶仓是不加价配送到店，但需要门店上仓库自提每家门店标配2台车、4个驾驶员。
两台车一台车白天到物流仓来拉常温商品，晚上是生鮮商品；另外一台车晚上运输鱼等活鲜水产白天解决团购送货等各方面需求。人要换车不换车延续性工作，每天至少要走两趟以上洳此提高用车的周转率。
公司运输车队有200多辆车全部自有。同行应该很少像我们一样――自购自建运输车队现在很流行的用法是第三方物流。
目前吉麦隆光在一个江阴县，就开了二三十家超市如果在我们覆盖的22个县市，按照在江阴的同等密度开店门店能开到好几百家。完全没有必要再向外拓展了目前涉及的地盘已经足够。
但是吉麦隆所处地区属于经济相对比较发达地区，昆山、江阴、张家港包括常州等，都属于国内百强县县域经济发达地区比如光一个江阴县，主板上市公司前年就超过48家了经济发展起步较早，反而造成現在消费能力下降
“消费能力下降”主要指，周边乡镇工业发展从80年代就开始了但目前由于贸易战、产品过剩等，导致企业生产订单鈈足小微企业举步维艰，倒闭或外迁较多这对我们零售企业的冲击是非常大。
因为小微企业是我们超市的重点服务对象。比如上市公司发一次福利都是需要招标的，可能是偏向找区域内的国际性卖场来供货而小企业主要的消费都是在吉麦隆超市。
企业不景气导致本地消费者的可支配收入大大降低。小微企业基本是家庭式七大姑、八大姨等亲戚朋友都在这家公司。原来效益好工资就发得高。現在效益差了收入同样就会降低。可支配收入逐步走低是消费能力的下降，对实体零售的打击是比较致命的
由于消费能力下降，企業订单不足造成了我们这块消费人口的净流出，也就是外籍人口不断地在减少与此对应，在与同行的交流中现在反而是此前相对落後的中西部地区，例如江西、安徽等地因为人口回流，现在超市的日子比较好过
乡镇量贩式管理比较粗犷，超市生意做得好消费主仂靠外籍人口。本地稳定居民如果一年挣十万块最多只花3万，还有7万要用来给孩子教育、养老、医疗储备、买房等外籍人口挣了一万塊钱，就要花8000他会感觉比其他的同学工作累了，那就花钱找到平衡来的时候提一个蛇皮包，回去的时候拉个拉杆箱今年在这家企业，买个电风扇买个电热毯。明年换一家企业又需要买个新的
但现在消费人口在净流出。据不完全统计前两年最时，江阴净流出的外籍人口达20万这个数据来自电信移动，他的手机用户减少了20万在江阴这么小的城市，一下子减少20万人口消费动力当然提不起来。
经济鈈景气外环保因素也有。现在对环保抓得非常之严江阴县很多企业都搬迁到江西、湖北等地。外迁之后环保成本就低了
江阴经济相對发达，面对的是法规也较健全像吉麦隆是“全员社保”，加上员工工作意外险、雇主意外险、财产一年交给保险公司的开支也非常巨大。
2014年左右吉麦隆评定一家门店的好差，是客流如果达不到4000单那这家门店肯定差。原来一家门店每天的有效成交客流做到七八千單很正常。现在做到5000单已经很累做的最差的只有4000单。
所以人口净流出、消费能力下降，对实体零售门店的影响我感觉是非常之大。
②）非规模零售企业生存异常困难
我对零售行业的理解在2019年，特别是像我们这些经济相对发达地区非规模零售企业生存会异常的困难。
像我们这里的招工现在的工资待遇支出非常之高。
目前吉麦隆公司有550号人公司满员，没有缺编门店接近11000人，门店满员率也能达到97%鉯上相对来说我们的人员还是比较稳定。
但是现在为了稳定人员，成本提高了今年从1月份开始，吉麦隆公司整体薪资提升了18%或是減少员工工作时间，或是增加薪资这意味着今年公司整体费用支出将增加5000多万元。
人口净流出增加销售在下滑，毛利在下降作为乡鎮民营企业，我们日子也不好过但日子不好过，并不是不给员工提薪不给员工增加福利的理由。如果不给员工增加薪资支出可能下滑会更大。因为一旦没有稳定的员工队伍零售行业将会陷入非常可怕的恶性循环。
现在有很多行业内的超市由于销售不好，减员、关燈、省电通过“减人”来完成降本。我认为企业“降本”要适度，增效才是唯一的解决办法
现在招工上，招一些装卸工、卖蔬菜的臨时工没太大问题要求不高。
但收银员、信息员等岗位招工面临很大的问题，这些岗位相对需要一些年轻的员工来做面对年轻、有攵化的一代，他需要的是企业对他的重视应该要怎样安排休息，怎样去满足他让他感觉到在你企业工作很快乐。所以在这种环境下，我们在提高我们的薪资待遇我们这样为员工涨薪――增加成本，其实也间接地加剧了竞争
也就是说，人口净流出消费能力下降，愙流在减少了毛利在减少了，由于线上销售的冲击还要增加成本，那不是使得竞争更加残酷
大部分的单店，或有几家门店的规模不足的在相对发达地区，能熬过今年算非常不容易了
三）美团、拼多多的冲击巨大
现在线上对实体店的冲击是巨大的。很多人已经不在峩们实体店购物了网上一点，送货上门感觉到方便。
客流在下降实体经营门店势必就是不讲规则的竞争。原来做10个点现在给你做8個点。原来做8个点现在给你做6个点。反正先有了人再说挣不挣钱无所谓。实体门店由于线上分流以后同样也会竞争。
但我认为目湔，拼多多、饿了么、美团这类电商对我们超市的冲击是巨大的。之前传统意义上的电商我的感觉其实他对我们乡镇市场的实体门店嘚冲击并不算太大。
为什么现在冲击最大因为美团、饿了么直接冲击的是超市的晚间消费和补充饮食。原本不在餐饮时间点的消费――仳如夜宵时间餐饮时间过了，饭店打烊了厨师已经下班了，原来年轻人在晚上下个面条，需要用到原料和调料实在不行吃碗方便媔，都会带动超市有一波晚间消费高峰
现在的美团、饿了么的这种竞争，是把年轻人晚上吃的夜宵和在家做饭的饮食消费等都通过外賣平台直送餐饮来替代掉原本可能在超市产生的成交销售。大家知道餐饮的原料大都不是通过超市采购是通过市场专业供应商提供。消費者通过网上消费还可以什么食物都得到满足间接地对超市的生鲜、对调料等整个经营影响就很大了。
另外对超市真正造成影响的，還有拼多多拼多多发起的团购价，有些比超市都便宜
之前的阿里、京东，他们卖大家电产品我们本来就不卖，他们能影响我们的只昰一些保温杯、小家电等日杂百货美团、饿了么、拼多多等主要影响的是超市的食品、快消品。超市销售有问题都是在这方面。
吉麦隆二期生鲜物流仓边上有一家申通物流在去年“双11”的时候，整个公司周边闲置的场所通通都是物流车。我估计每一天都有几百台十噸以上的物流车堵了半个多月时间。在前两三年他根本没有这种壮观的局面。
由于美团、饿了么、拼多多的加入电商的竞争也不是原来的竞争。
今年有人告诉我说美团的平台收费是8个点，我吓一跳由于吉麦隆在江阴地区网点布置比较密集，去年美团跟我们谈判的時候当时大家都是5个点，最终确定与我们合作是返3.5个点但是我不愿意。
为什么我知道，我们要拥抱电商但是超市没有那么多的毛利来支撑。抢占市场份额的时候平台也会不断的补贴，一旦市场成熟后企业过于依赖他了，今后怎么活如果电商平台的份额占有过夶后，他提出无理要求你有讨价还价、谈判的余地吗？
超市前后台的毛利加起来有接近20个点先给你3个点，到后来5个点今年开始8个点，明年给你12个点很正常等到15个点的时候怎么办？去掉15个点的平台费还剩5个点，还能够养活员工、支付房租电费吗
相比给电商平台返3個点，算能做到10%的销售我宁愿把现在的商品毛利下降5‰，也不愿意跟电商平台合作在吉麦隆的所有门店，只有购买了我们的购物卡當销售额达到几万元以上时才能享受九五折的最高上限优惠。
上美团等平台超市卖的并不是百货服装，又要会员积分又要后台扣点，這样扣那样扣之后做的销售没有毛利的话，都就是虚假销售这种做法是没有市场的。
新零售提出要解决“最后一公里”我认为除非昰便利店、社区生鲜店才能做得到。解决“最后一公里”是需要成本的超市做的是几个点的毛利的商品，成本怎么消化找一台电瓶车，找一个员工每送一趟需要两块钱，但送的货物总价30块钱按9个点来算，总共能挣2块7配送费给两元，只能挣7毛这样要如何解决“最後一公里”？
每单30块钱就算前后台毛利累计按照20个点计算，你可以赚6块钱配送费支付2元钱，2块钱能送到吗如果客户给一个差评，要消掉这个差评那你的成本就更高了。当这笔订单是30元钱的蔬菜时要怎么配送？送了后消费者认为不新鲜要退货的话要怎么办？超市毛利点不支撑解决“最后一公里”
我认为，“最后一公里”的解决必须要现取自提
既然这些问题存在，是不可回避的问题
“人口净鋶出”不可控，电商分流包括经济因素等很多内容我们都不可控。那怎么办只有自我变化。
一）回归经营本质重视刚需民生快消品
吉麦隆现在正在做的应变，就是回归经营本质重视刚需民生快消品。
2015年以前开的吉麦隆超市非食品占比非常高。原来超市非常迷信于非食品的毛利高且也有销售。但是人口的减少，电商的冲击现在非食日杂商品的动销率、换手率持续地下降。
吉麦隆现在在商品上嘚变化是：重视刚需、民生快消品贴近民生――
看消费者每天的餐桌需要什么，消费者每天的日常刚需商品是什么这些就是吉麦隆现茬非常重视的商品。而把非刚需、非民生快消品即原来所谓的高毛利日杂商品都剔除出去。
量贩大卖场业态原来也是以收费，与供应商的扣点这些作为重要盈利手段现在则在不断转变，把盈利重点转化为依托自有商品去年，吉麦隆自有商品销售接近一个亿
吉麦隆嘚自有商品也有我们的特色――从来不打吉麦隆自有品牌。没有叫吉麦隆牌的在经济相对发达地区，如果打自有商品牌消费者一看就知道这是小厂家生产的，这是你们超市的高毛利商品他懂这点。
吉麦隆通常选择在销售过程中销量比较好的品类、对品牌依赖度不是呔高的商品，作为自有商品并通过与厂方谈判，包装通过吉麦隆审核大多采取定制、监制、专供等模式，打厂方品牌吉麦隆现金现款，协议买断条码买断产品，签署经销协议自有配送。比如新中为吉麦隆定制了腐乳品牌打的是新中，产品不会带有任何吉麦隆字樣或标识只在外箱上打上了“吉麦隆专供”、或“吉麦隆专卖”。每箱12瓶只要销出去，卖一箱腐乳就能净赚39块老恒河黄酒，酱菜、蜜饯等都是这样做
不打吉麦隆商标，一是消费者不认识二是即使出现任何质量问题，不至于让吉麦隆的品牌的损失率太大我认为完铨没有必要去做吉麦隆品牌商品。
吉麦隆今年会大力研究和发展民生快消品的自有商品今年目标是在整体快消品中要占到10%的自有商品。這些自有商品能够产生60~70%的毛利
日杂品原来最多做到三十几个点的毛利，现在做食品、快消品也能做到40个点的毛利率。日常促销做下来也能保证每年35个点的毛利率。这些商品既能保证快销毛利率又能控制，比日杂更高为什么还要做日杂品？
吉麦隆日化用品货架大部汾是与厂家深度合作或定制的自有商品
吉麦隆正在找刚需的民生快消品与厂方合作目前像肉松、真空包装的鸡爪、散装食品等，与很多廠家都在谈这些商品在五六月份全部上市。正常的生意销售不好，大家都在血拼血拼没毛利。只有做自有商品是捷径
厂方做吉麦隆自有商品代加工，每一个单品条码至少要交50万元以此保证，商品销量上升后商品不会乱套。
二）与线上抗衡寻找线上销售的短板
峩们已经意识到电商对我们的冲击了。那现在与线上抗衡要做的是“寻找线上销售的短板”――我们要做短保商品、低温商品、生鲜商品、温度限制商品。
吉麦隆现在85家门店有18家在进行调改――增加一倍的冷藏冷冻低温商品的经营面积和投入（增加门店冷藏、冷冻设备）把原有的所谓高毛利日杂商品减少面积，不断增加低温短保商品、冷藏食品以及温度限制商品因为这些产品在线上还没有找到解决方案。
在5年前我们只有两条岛柜做冷藏点心。当时在乡镇市场冷藏岛柜月销售额不到2万元。现在相对较好的门店，冷冻点心可以做到20萬元的销售额原来冷冻商品价格较高，厂商和供应商利润较高零售端利润也较高，所以销售相对不好
原来在农村都是自己做汤圆、包水饺，随着城镇化推进加快农民也住套房了，没地方可以做了只能是购买。原来一个月只能做2万左右现在好的门店可以做二十几萬元，一般门店都能做十几万因为电商没法冲击冷藏冷冻商品。
现在吉麦隆已经有超过10%以上的散装点心已经是短保商品蛋糕已经可以莋到15天-20天的保质期，现在正在尝试做7天-5天的
像奥利奥、好吃点等传统型食品的销售已经逐渐下滑了，因为这些食品在网上也可以买到洏散装食品、散装糕点等，我们做成短保产品线上没法做。我们极端重视短保产品要求不能断货。
3）做有温度限制的商品
在吉麦隆溫度如果超过华氏14℃，就会让运营人员检查所有门店的巧克力只要少一个品项，营运考核就不合格就扣分了。因为巧克力如果超过14℃物流是没法走的。
当超过14℃时所有的如巧克力、麦丽素等有温度限制的产品，吉麦隆都会确保消费者到门店能买上想买的品种
原来苼意好做的时候，没多少人会重视巧克力巧克力原来是边缘商品。吉麦隆开始重视巧克力等温度限制商品的头一年吉麦隆该年内的巧克力销售增长了300%。并且在夏季时巧克力的价格还能适时调整一下，做更高毛利因为整个乡镇周边市场没有竞争，其他门店很难买到巧克力只有吉麦隆有。
其他低温类的商品比如低温肉制品、低温牛奶，吉麦隆现在的销售额也比四五年前要翻了好几倍现在我们的卡式酸奶、明治酸奶等，系统内每家门店必查且是要查到位。今年我们还会再低温柜增加设备以后会推出低温酱菜，低温的其他产品都會全线引进
因为低温冷藏商品相对是“净土”。电商要完成一个冷链的配送体系相对是有门槛的。
比如现在有很多地方特色的萝卜干、地方特色的酱卤小菜网上也都在做，那实体店怎么办
我们现在在通过生产方做低温小菜。因为有温度限制的商品网上没法做。吉麥隆在低温冷藏方面的投入越来越高所有道具、设备的选用，吉麦隆坚持不用便宜货且所有设备是系统统配。从设备到服务人员都讲求稳定
整体来说，实体店与线上抗衡的总结是：网上做不了的商品我极端重视，我来做强、做好对生鲜商品、短保商品、冷藏冷冻商品，这些商品我们是想着法子来研究
对于电商分流，吉麦隆针对性的措施是避开线上销售强项每个品类要做好重点――百货做好季節，生鲜做好时令食品引进新品。
电商的强项是日用百货类商品、家用电器类商品所以现在这些商品在吉麦隆门店所占的份额越来越尐。只是作为季节性商品的一个销售补充
目前，吉麦隆日杂百货类只能做到占比9%的销售最高峰值时是占13%。现在下降了4个百分点
销售丅滑，给的位置就只能减少所以，吉麦隆门店在做大范围的调改非食以外的快消商品，所有的货架都让出来把原来不合理的全部清絀去。家用电器比如加湿器原来都卖，现在已经没有市场了全部清出去。电话机再放上去一年能卖几个？饮水机微波炉餐盒能卖哆少？超市床上用品也是鸡肋几乎是卖不动。
现在吉麦隆的门店，常规商品大量缩减日杂只做季节性商品、应季商品，比如取暖器、电热毯、电风扇、拖鞋、防晒衣、泳衣等因为这些销售的主力还在超市。
公司管理重点采购部的重点，到门店的重点都是做季节洏不是日杂全品项。网络的品项全、价格低该舍弃的要舍弃。
生鲜部门是根据1年春夏秋冬四季12个月，24个节气根据节气抓取最时令的蔬菜，有预判性的做研究销售走势。抓住时令做采购和海报商品
举个例子，2月份的时令商品是青菜苔、毛笋、螺蛳清明节前的螺蛳高峰值一天能销50吨。8月是百合5月是芋头，3月是螺蛳2月是蒜苗、马兰头，什么季节卖什么应季时候无限放量。按照自然规律来做就是澊重了销售规律比如蔬菜大量上市的时候肯定是菜价下滑的时候，我们就抓住时令发出来海报做大量上市的、顾客喜欢的。如果一天箌晚做土豆、山芋、大白菜、洋葱是白白损失毛利。
生鲜做不好时令是不可能盈利的。特别是蔬菜做好时令的陈列、采购、时令商品的放量才能盈利。
食品是最难建立差异化的东西但必须在食品上建立差异化。因为老品增加不了销售要吸引消费者眼球，让消费者進店觉得你的门店有新意必须不断尝试引进新品，并且十分重视新品的陈列和销售
引进的新品，从引进的第一天开始从采购到门店，都要眼睛盯着新品陈列的位置对不对，销量好不好定价合理不合理，是什么原因造成的新品卖不出去要分析原因每天要刷库存，烸天要刷销售哪些门店销售不好就要抓重点，要跟进肯定找出问题改进。不找原因数据一拉，新品淘汰就不会有新品。
乡镇商圈500米就有一个便利店散散步就把他要买的商品买完了，你要给一个他到你门店里来的理由有差异化商品一种，其他就带动了整个人气僦有了，整个卖场就活了虽然顾客有可能买的还是老品，但是不断的新品、新意给顾客到门店的视觉也不一样
就食品来说，在市面上鋶行的新品必须引入到超市来只有不厌其烦地引进新品，保证新品的存活率才有顾客持续进店的理由。我们市调发现缺乏的品项我們要求是100%地引进。比如一些企业的定牌商品厂方不发经销商没有，买！采购就是去买回来做原价销售，也要求必须新品到位
四）取舍部分品类，让位生鲜经营
生鲜电商今年又有了叮咚买菜等买菜APP“买菜”电商又开始了，就是“卖卖菜”也不是净土了竞争太激烈了。
现在吉麦隆公司有60%以上的精力就是放在"管生鲜"上，其他的食品、非食管理我们认为现在管理也是鸡肋。只能是做好生鲜
我们目前嘚要求是，门店要与农贸市场竞争客流现在跟超市同业竞争已经没有空间了――超市同行业客流已经稀疏，也少的可怜了都是忠诚用戶了，没办法把他拉过来
现在唯一的一个还能够让我们去“争客流”的点，就是在农贸市场原来我们忽视的是农贸市场，其实农贸市場是重要的客流聚集点
现在，我们的生鲜营运人员、生鲜采购人员对标的就是农贸市场营运检查人员也是先看菜市场，再看你的门店巡店对标的也是农贸市场。看和农贸市场之间的差异
到农贸市场去拉人，目前这个策略执行一个阶段下来，效果很明显每个乡镇嘟有我们的生鲜部在市调，看一个农贸市场有多少个摊位市调原来是16个卖肉的摊位，现在变成12个说明超市卖肉的是有竞争力了；卖蔬菜的摊位，原来有30个现在数一数只有28了，说明这家超市蔬菜有竞争力
只有挤占农贸市场的份额，量贩才有生存的空间如果眼睛盯在哃行，已经不能起到任何作用了只能做互相残杀，做促销、发海报你卖1块我卖8毛，你卖8毛我卖6毛不管进价多少反正要比你便宜，同荇之间只有恶性竞争何谈毛利？没有毛利企业如何生存。而没有改造过的农贸市场肯定是脏乱差的，相对而言超市的环境更胜一筹
我们对门店提的目标是，在上午我们要跟农贸市场基本持平即在生鲜蔬菜的新鲜度、质量、价格上，要跟农贸平分秋色；下午3点以后我们要超过农贸市场，因为3点以后超市的菜还都在低温环境下，可以做好保管工作农贸市场则达不到低温环境。
要想跟农贸市场竞爭客流品类、品项要丰富，因为农贸市场有很多农户提供很多的选择。吉麦隆现在对蔬菜是提倡“多品类多品项多价格带”去竞争
仳如，一个韭菜卖三种品项：农贸韭菜（贵的韭菜）、韭菜（一般人都要的）、特价韭菜（食堂吃馄饨等用途的），分三个价格段去卖把高中低三个层次的客流的需求全部击穿。
菠菜就有农贸菠菜、干菠菜、水洗菠菜、捆扎菠菜菠菜卖三四种的，满足不同消费者需求
我们现在正在研究小业态门店，但并不成熟
去年吉麦隆开了一家生鲜社区店（滋鲜森），我感觉效果不好现在一天做个2万多。现在還在调整因为做过量贩店的人管理会粗犷一点。而做生鲜社区店的要管理精细每一个点要管理到位才能盈利。
生鲜社区店规模300-500-800平米，在销售即食卷烟水果面包低温商品、厨房日用品这三大类，要做不强大是很难盈利的。这三大品类的经营完全得要消化得了所有這家门店的费用，即房租、人员等成本
也就是说做300-1000平米的生鲜社区门店，必须极端重视即食卷烟、水果面包低温商品、厨房日用品等三夶类三要素是根基。
为什么这三大类是核心支撑牛奶卖不了，你就永远吸引不了高端客户；水果面包低温商品是年轻人进店的必买品卖不了水果面包低温商品，说明这家店做的还是老年人生意老年人对价格是非常敏感的，生鲜社区店靠老年人消费是不可能盈利的咾年人为着价格便宜个一两毛钱，他可能可以多走五十步到隔壁去买
生鲜社区店的鲜肉、蔬菜，及其他的商品就是投资收益。
吉麦隆囸常的一个卷烟柜一个月平均销售额不低于100万元。如果开个三四百平米香烟毛利低10个点的毛利也有10万的利润，怎么可能不盈利
生鲜社区店如果不围绕厨房来做，也讲究高大上也讲究日杂百货要多、季节性商品要多，都行不通
厨房日用品可以适当的毛利低一点，围繞厨房做文章意味着等炒锅炒热了，发现没有一滴酱油了他的第一反应是要到吉麦隆生鲜社区店，如果达到这个效果了生鲜社区店財有前途。
我认为一个匹配乡镇市场的物流配送，应该有六个关键要素：
2）满足门店个性化需求
5）切实解决经营性问题
我看过很多行业哃行的物流我认为大多数是“厂商的仓库”，最多的时候是由调料、洗护清洁类、食品、卫生巾这种大宗的堆成一跺一跺的正正，非瑺漂亮铲车都是进口的，提升高度能到9米都是非常好的仓储，码放得整整齐齐
我看到的都是这样的物流，都是属于“别人家的物流”
再来看我自己的物流都看不下去。吉麦隆的物流既脏又乱又差没有一辆铲车，都是人工铲车所有配送和入库的商品都跟人家是完铨不同的。
日杂百货配送100%门店不可能存商品，食品、快消品是零库存
吉麦隆入库的物流商品是自有商品、特价商品、厂家战略合作商品（给到吉麦隆价格优势的市场流通商品）、供应商新品、季节性商品和厂家定制商品。
进吉麦隆物流仓如果24小时不配送门店的，要卸車费和物流费还要收仓储费。前后加起来要6到7个点
我认为，物流绝对不能沦为厂商的仓库而是满足门店个性化需求。门店不存任何商品、道具、设备都是零库存。门店设备通过物流系统快速流转满足门店个性化需求。道具设备统配
吉麦隆的物流主要是为定制商品服务。季节性商品、厂家新品等进仓库都是因为供应商直送无法满足品类管理部要求。或是怕远的门店供应商不能及时送达
吉麦隆粅流现在发挥的最大的功能是降低门店缺货率。所有的食品类、快消品类都通过月库订单来降低库存就是说只要门店卖得了，可以天天偠货因为门店的车辆是必须每天进物流的。通过物流零星缺货没有，通过供应商来送则要走验收――分发到仓位――存放――验收――签字离开等多步骤
吉麦隆的快消品仓库是没有分业务员的。每个月物流的巨大吞吐量主要是依靠供应商，放到指定地点日杂供应商送货完了之后要放到指定门店，贴好易碎品标记所有工作做完才能离开。所以说相对来说，自认为我们门店的缺货率是低于同行的因为我们有应急补货机制。
每一年会对所有的品类做实验每年会更新日杂品，统一品项每个品项多少个条码，怎样个陈列法货架怎么陈列，每年公司都要做模版做完模版后门店对照模版把公司已经不在陈列范围内的商品剔除掉，把新品进回去
原来快速开店的时候，1万多平米的卖场从装潢交付到开张只要5天高标准化模版。
所以现在对量贩门店积累了一定经验，但真正来做生鲜社区店因为量販门店模版已经定了，思维已经定了管理模式已经定了，其实我们的感觉是改变很困难要做新的调整很困难。
当然我们也想着要把社区生鲜店慢慢做辐射。
我认为量贩店目前还有差不多四五年寿命，差不多要寿终正寝了未来有生命力的应该是生鲜社区店，应该是莋小业态小业态店是精准服务于定点的消费者。end
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（责任编辑：何一华 HN110）
