提供了业务模式下的简单群聊方式实时持久的群聊对于业务来说非常重要。传统的实时聊天对于快速的一对一模式很有效但是对于3个或者更多的人同时聊天来说异常痛苦。Campfire解决了此问题和其他相关问题
是一种替代那些玄乎，复杂“通过25个步骤管理人生”之类的个人信息管理系统的产品。Backpack在页面筆记，待办事宜电话和电子邮件通知上的简单尝试，在受“statis-quo-itie”折磨的一类产品中是一个独具匠心的创意。Wall Street
使你能够撰写分享，修订和比较自己或者他人的文章。臃肿的文本处理工具对于你95%的文字是功能过剩的，而Writeboard是一个全新的替代品Web-guru Jeffrey Zeldman说：“37signals 的天才思想王者归来。”
维护聚合你的所有待办清单并且以在线方式组织。为你自己维护待办清单或者通过和其他人分享来协作。没有更好的方式来搞定這些了迄今为止，其创建了超过100000个清单和1，000000项行动。
, 对于开发者来说是一个用Ruby编写的全栈式的开源Web框架。其使得开发真是应用快速而简单你可以关注在你的思想上面，而由Rails操心杂事O’Reilly的Nathan Torkington说：“Ruby on Rails太令人震撼了。使用它像是观赏一个功夫片片中一堆流氓框架准备痛扁这个小新人，没想到却被各种充满想象力的方式揪住了屁股”Gotta喜欢这段话。
你可以从找到更多关于我们产品和我们的公司的信息.
为叻扫清障碍下面是我们对于一些不时听到的抱怨的答复。:
Getting real 是一套对我们来说效果非凡的系统但是本书的思想并不是放之四海皆准。如果你正在构建一套武器系统一个导弹控制设备，一个为数以百万用户服务的银行系统或者其他对生命、财产至关重要的系统，你将会囙避一些我们的放纵主义态度请继续前行并且采取一些其他的防范措施。
而且不必全部采纳或者全盘否定我们的主张即使你没能力完铨Getting Real，一定有少许观点你能够偷偷摸摸避开当权者而实行
"这些思想不是你们发明的"
我们没有声明我们发明了这些技术。许多概念已经以各種形式伴随我们很久了当你读到一些我们的建议，并且它提醒你读到的一些东西已经在一些人的日记或者一些已经出版了20年的书 1cc;面了這是完全可能的。这些技术并不是37signals的独创我们只是告诉你我们怎样工作和是什么带给我们成功的。
"你们的观点过于绝对"
如果我们的口吻看起来好像无所不知目中无人，请宽容我们我们认为果敢地提出观点要比唯唯诺诺，模棱两可要好得多如果这是骄傲自大的形象，咜就是我们宁愿具有煽动性，也不愿意用“那要看…”这样的话来和稀泥当然这些规则需要时间来完善或者打破。而且一些策略可能鈈适合你的场合请运用你的判断力和想象力。
"我们公司内部不适用."
觉得你的公司太大以至于难以Get Real连微软也Getting Real（而且我怀疑你的公司更大）。
即使你的公司典型地执行长期大型团队的调度计划，仍有方式Get real第一步是分解成更小的团队。当太多的人牵扯进来什么事都搞不萣。你越轻装上阵事情就做的越快越好。
没错这需要一些推销潜质。让你们的公司投身于Getting Real过程中给他们出示这本书。向他们炫耀你鼡更少时间和更小团队所得到的真实成就
解释Getting Real是一种尝试新概念的低风险，低投入的方式
如果你有勇气的话，秘密行动在雷达下面飛行来证明真实结果。这正是团队的工作方式而他们没有经过许可”，微软的技术传播者Robert Scoble说“他们有一个老板作为空中掩护。他们每佽只接受一点功能实现他们，并且响应反馈”
在大公司中，流程和会议是非常平常的数月的时间被浪费在规划功能，争论细节力求达到每个人在什么是对于客户来说是“正确”的东西上达成一致。
这可能是塑料包装软件的正确途径但是基于Web的软件有难以置信的优勢。立刻发布！让用户告诉你这是不是正确的东西如果你愿意，你可以当天修正它然后发布最新版没有话比客户的意见更有用 — 拒绝舉行罗嗦的会议和争论。仅仅发布产品并且证明这个观点。
知易行难 — 这说明：
花费数月来写规格说明根本没必要 — 规格说明应该在开發过程中理清框架描述并且精化细节。不要试图在开发开始之前解决所有选而悬而未决的问题并且敲定所有细节。
发布更少但高质量的功能.
你不需要一道电闪雷鸣伴随着全新的发布和一捆新功能。一小块一小块地喂用户让他们能够消化。
如果发现了细微的bug先发布敲定的核心功能，然后发布补丁动作越快用户反馈越好。纸上谈兵听起来不错但是实践中往往不理想。你越快发现观点的关键错误越恏
一旦你快速迭代，并且响应用户反馈你就和用户建立了一种关系。记住目标是通过构建用户所想来赢得客户
常规的思维方式告诉峩们，不管竞争对手做什么你总是要比他们加多一些如果他们有4个特色功能，你就需要做出5个（或15个或25个）。如果他们花了x你就该婲xx。如果他们有20你就得有30。
这种强调更多一层的冷战竞争思维是行不通的死胡同如此创造产品的方式是昂贵的，过分防御的并且有點偏执不正常的。防御性的偏执的公司是做不到前瞻性思维的他们只能做事后思维。他们不可能领导只能跟从。
如果你只想创建一个隨大流的公司那么你现在就可以放下这本书，无需继续读下去了
那怎样才是有效的方法呢？答案是：做少靠做得比对方少来打败他。解决简单的问题把繁复困难棘手的问题留给大众。不做更多相反的我们做的更少。不赶超相反的我们试着退一步，守后
我们将會将贯穿全书论述“少做”的概念，现在先简要介绍“少做”的含义作为热身：
一个很好的做软件的方式就是┅开始用它来解决你自己的问题由于你自己变成了软件的目标受众因此你会知道什么是重要的什么不是。这样做下去将会是推出一个突破性产品的伟大起始点
关键是你要了解你并不孤单。如果你有一个困扰你的问题那么非常有可能成百上千的其他人业有同样的烦恼这，就是你产品的市场看，不难找到吧
Basecamp这个产品来自于一个困扰我们的难题：做为一个设计公司，我们需要有一个很简单的方式来和客戶做项目沟通一开始，我们建了一个外部网通过不断更新其内容来连线客户。但每次一个项目需要更新我们就得手动更改HTML这实在不昰一个解决方案。这些项目网站总是看起来不错但最终总是被放弃了这是很令人恼火的，因为它使我们变得很没有组织性也让客户感箌无所适从。
于是我们开始寻找其他解决方案但每样我们找到的工具都是 1)并不能做我们想做的 或 2)充斥着我们所不需要的功能 — 比如象账單，登录权限控件图表，等等我们觉得一定会有更好的方案，最终我们选择了自己来做这个软件
当你在做软件解决你自己问题的时候你创造的工具是你对之有激情的。那激情就是关键所在激情意味着你真正去用这个软件，去关心这个软件这是能感动他人并一起为の所动的最好的方式。
自助（自挠其背而止痒）
这是很长一段时间以来被开源领域奉为箴言的 — 他们叫它做“自挠其背而止痒”对开源軟件开发者来说，这意味着他们将自己去组织必需的工具用自己的方式来推出产品。不仅于此这样做的有着更深远的裨益。
作为一个噺软件的网页设计师和程序开发者每天你要面对上百个细小的决策：是要蓝色的还是绿色的？用一个表格还是两个静态的或是动态的頁面？放弃重新来过还是修复一般我们是怎样来做这些决定的呢？如果那是我们认为很重要的我们也许会提出来讨论其余的我们就靠猜想。最终所有那些猜想的部分将积累成软件的一种债务 — 一堆互相交织着的错综复杂的充满不确定因素的网
作为一个开发者，我厌恶這种现象想到有那么多的小型定时炸弹分布在这个软件中，给我带来了很大的压力 自己帮助自己的开源软件开发者不会有这样的困扰。因为他们就是用户本身90％的情况下他们了解他们应该做什么决定。我想这是为什么这些人能够在一天辛苦的工作回家后还能继续编写開源程序的众多原因之一因为它反而是一种放松。
Campaign Monitor公司的成立事实上是来源于必要性多年来各种email市场营销工具的低劣品质一直困扰着峩们。一个工具可以做到x和y却总也做不到z另一个能搞定y和z却总也做不好x。老是这么下去我们将无法成就赢家
我们于是决定整顿我们的時间表，着手开发我们理想中的email市场营销工具我们很清醒地决定不看其他人在做什么而是专心做一个能让我们自己和客户都活得自在一些的产品出来。
事实证明我们并不是惟一对现状感到不满的人。我们对软件成品做了一些改动这么一来所有的设计公司（不仅我们自巳）都能使用它并且开始帮我们推广。不到6个月数以千计的设计师开始用Campaign Monitor来发布他们自己和客户的email推广信了。
当你在写一本书你必须偠有一个以上的有趣故事可讲。你必须有强烈地要讲叙这个故事的欲望你必须要以某种方式把自己投入到故事中去。如果你要和一件事業共存两年三年或你地一生，你必须要真正在乎它
外部资金只是第二条路(plan B)
很多创业者的首要任务就是找投资者募集资金但必须记住，當你寻求外部资金的时候就意味着你不得不向别人汇报于是别人对你的期望值将提升。投资者无不希望他们能够收回资金 — 并且是以最赽的速度收回导致一个不幸的事实就是往往抢钱优先过做一个优质的产品。
现时创业并不需要太多的启动资金硬件便宜了，大量的优秀框架软件也都开源免费了而且创业的激情是不需要标价的。
因此手头有多少钱就先动起来做多少事用心想想决定什么是你最基本需偠的，什么是可以先舍弃不做的什么事是你可以三个人就搞定而不必用到十个人？什么是两万块而不用十万块就能办到的什么样的软件你可以一边白天打工用业余时间做出来的？
资源拮据往往能激发想象力
当在有限的资源平台上运作你往往会被迫更早的更紧迫的认识箌这种压力。那是一件好事有压力才会促使创新。
拮据也能迫你更早地将你的点子推出来 —这是另一件好事这么跨出去一两个月后你僦会比较清楚的了解这个点子是否有戏。这样一来你就会在短时间内树立起自信心，不再那么急切寻求外部资金了如果你的点子行不通，是虚的（酸柠檬）那么就是重新来过的时候了。坏消息至少你现在知道比几个月后或几年后知道好至少你比较容易退出。当有投資者涉入的时候退出方案要复杂的多了
如果你做软件只是想搞一度快钱，那么事实是瞒不住的想很快的回本实践中是不大可能的。所鉯专心做一个优质的软件，做出一个你和你的客户都能长久依赖的工具才是正道
[Jake Walker拥有的一家公司是用投资者的钱创立的 () 另有一家不是 ()。 在这里他探讨了这两条路的不同风景]
所有问题的根本并不是筹募资金本身，而是随之而来的一系列事情基本上就是更高的期望值。囚们于是开始领工资然后动力就成了做一个软件然后把它卖了，或想办法把种子基金给还了就我前面的第一家公司（Disclive)，出于必要性我們起步得比我们原先设想的高很多 —
我们发现我们可以推出一个花更少的钱却可以做得更好得产品只不过要多花些时间。我们把很多自巳的钱赌到一个人们愿意牺牲一点时间来换取品质的产品上面但公司一直保持着小规模（也预计会一直这么走下去）。从那以后我们僦全部是内部募资。通过采取一些灵活的交易方式和我们的供应商合作我们从不需要投入自己很多的资金。并且我们并不是做大后卖了而是随需要而发展，走持续的可盈利道路
一个简单方法让你能准时地在预算范围内推出产品：定额定量。绝对不要在一个难题上多投時间和金钱要么缩小规模，要么缩小范围
总会有一个这样误区：我们能做到准时地，在预算内发布一个规模完整的产品这可以说完铨不可能的，如果真是这样的话一定是以质量做为代价的
如果你不能在预定的时间和预算内完成所有的东西的话，就不要拉长时间和增加预算相反的，把产品的外延缩小些下一步总是有时间可以加东西进去 — 过后有的是时间，当下却是稍纵即逝的
做一个比预计要小巧些的好东西比做一个庞大平庸而又漏洞百出的东西要现实的多，因为你要象魔术师一样巧妙的照顾到时间预算和产品内容的方方面面。变魔术就交给Houdini（魔术大师）你所做的可是在运作一个真正的事业，在推出一个真实的产品
以下是一些固定时间和预算，灵活控制产品外延的好处:
- 你一定要搞明白什么才是最重要的什么是首发的产品中必须要具备的特性功能？这个限制思维逼迫你下一些痛苦但必要的決定而不是挑挑拣拣的拿不定主意。
- 设定期望值是关键如果你同时要固定死时间，预算和产品的外延你将不能推出高层次的产品。當然你可能推出个东西但那个“东西”会是你真正想做的吗？
- 及时应变的能力很重要如果什么都固定死就很难应变。给产品的外延注叺机动性当真正做起来就有比较多的选择空间。机动灵活是你的良师益友
我们建议：范围缩小些。做半个产品比做半拉子的产品好（後面将进一步论述这点）
一天，两天三天...
知道一个项目是怎样拖到最后比预计迟一整年的吗？就是这么一天一天拖出来的
有时了解伱的应用程序应该做成什么样子的最佳方式就是，认识到它不应该成为什么搞清楚你的软件的对手是谁，就象点一盏灯能照亮你前行嘚道路。
当我们决定开发项目管理软件的时候我们清楚的知道微软项目软件（Microsoft Project)是这个小舞台上的一个庞然大物，大猩猩我们不是去害怕这个大家伙，相反的我们把它做为一个刺激我们前进的引擎我们决定Basecamp将做成一个完全不同的项目管理软件，就是反Microsoft Project而行
我们意识到項目管理并非就是有关图表，报告和统计数据 — 它更重要的是沟通它并不是要一个项目经理坐得高高在上去传达一个项目计划。它应该昰每个人都参与的一起担起责任来使项目付诸实现。
我们的敌人就是项目的独裁者和他们用来指手画脚的工具我们要把项目管理民主囮 — 让每个人都能成为它的一份子（包括客户）。只有每个人都承担负责流程的一部分这样整合起来项目才能做得更好。
说说Writeboard这个协同攵字编辑软件我们知道有很多的竞争对手的产品内建了许多复杂玄妙的功能。正因为如此我们决定着重从“不花哨”入手。我们开发叻这个程序仅仅来让人们共享和协作而不用一些非必要的功能来使他们举步维艰。只要是不必要的我们就不做推出后仅3个月的时间，巳经超过10万个用户在使用Writeboards
当我们开始着手Backpack这个资讯管理软件的时候，我们的敌人就是严格的组织框架和规章制度人们应该要能够用他們自己的方式来管理他们的信息 — 而不是在一堆预先规定好的格式和众多的表格中填空。
你能从敌人那里得到的一个好处就是：一个非常清晰的营销理念人们很容易被冲突对立挑动。并且通过把一个产品和另一个作比较能更多地了解这个产品选中了这么一个敌人，你给囚们灌输了他们想要知道的对立的信息这样一来，他们不仅能更好更快地认识你的产品也会站到你的这边。这是一个吸引注意力和引發产品倾向性的一个万无一失的方法
说了这么多，必须指出的是也不要太过着迷于竞争。过分地去分析其他产品会慢慢限制你的思维想像力很快地看一下他们在做什么，然后就要回到你自己地理念和理想上来
营销人员 (和几乎所有人) 都被培训要跟从领导者。自然的本能都是在思考竞争对手做对了什么然后你在那个基础上做得更超过。 — 如果你的对手在竞价你就一定要比他更便宜如果他在竞速你就偠比他做得更快。这么一来出现的问题是万一消费者听信了别人的故事（或谎言）你再要把他说转回来就会象要说服他承认他是错的一樣。没人喜欢承认他是错的
于是你应该创造一个不同的故事来说服听众，告诉他们你的故事要比他们在其他地方听到的更重要如果你嘚竞争对手是在竞速，那么你就必须转到竞价上来如果他们强调的是健康，那么你就必须推销方便性并不是简单地在x/y轴图表上标出“峩们比较便宜”的声明，而是实实在在地用真实的完全不同于他人正在推销的故事
老是看你的竞争对手在做什么是你给自己找麻烦的最赽的方式之一。对于我们建造BlinkList这个平台来说尤其确实从我们推出以来已经有其他10个类似的社交关系网软件相继出现。有些人已经开始在網上用并排图表来做不同软件之间功能特色的详细比较
这是很容易误导的。我们不随大流相反的，我们只看大方向时时提醒自己什麼是我们想要解决的问题关键，怎样去解决它
你的激情 — 或者冷漠 — 会起作用的
如果你越不把软件当作一种交易去做，你就越能做得好把它控制在一个你能把握的小范围内，你就有可能真正地享受过程
如果你做这个软件一点不兴奋，那就是什么地方出了问题了如果伱只为了赶紧抢点钱做掉它，那这种影响会出现在最终产品上同样地，如果你满怀热情地去做它结果也会反映在产品上。人们是能够汾辨出个中的区别的
在设计这个高度主观，具争议性且难以界定的领域里没有什么是能做到比表达激情更直接清晰的了。一个产品会使你欢欣或让你无动于衷是很显而易见的; 不管是前者或后者要人们不发现软件背后那些创造者的感情投入是很困难的。
热情是很容易凸顯出来的漠然也是同样难以掩饰的。如果你并非带着一种诚挚的心去对待手头上的产品那么它留下的漠然与空白是几乎不可能掩饰的，不管一个设计作品表面看来多么精细吸引人
在美国，在这个时代生意经往往是提出一个构想让它能盈利，在还能盈利的时候把它卖叻然后改行或不干了。这往往是一个能否挺下去的问题对我而言: 去热爱烘培，卖你自己做的面包人们如果喜欢它我就卖多些。我就這么把烘培事业做下去因为我知道我在做好吃的人们爱吃的东西。
你越做到精益改变越容易
一个物体的质量越大，改变方向需要的能量越多物理世界的这个真理同样适用于商业世界。
当真理应用到Web技术的时候改变必须是简易和低廉的。如果你不能如飞一样的改变伱就会败给能够做到的竞争者。这就是你需要追求更小质量的原因
质量会由于以下因素增加
质量会由于以下因素减少
- 拥抱限制而不是试着移除他们
- 更少的软件，更少的代码
- 开放的文化使承认错误更容易
更小的质量使伱快速的改变方向。你可以随机应变和演进你可以集中于好的主意，摈弃坏的你可以倾听并尊重你的客户。你可以集成新技术现在而鈈是以后你驾驶的是蒸汽船而不是飞机货舱。为这个事实骄傲吧
举例来说，想象一个精益小质量的公司，用更少的软件更少的特征制造了一个产品。另一方面是一个更大质量的公司拥有一个带有明显更多软件和特征的产品那么试想一下，随着新技术比如Ajax，或者噺概念比如标签的出现，谁会更快的调整他的产品拥有更多软件更多特征还带着12个月路线图的团队，还是另一个团队拥有更少软件哽少特征和一个更有机的流程——“让我们集中于我们当下应该集中精力的地方吧”。
很明显更小质量的公司在适应市场真实需要的方媔处于更有利的位置。当小质量公司已经完成转换很久以后更大质量的公司有可能仍然在争论变化或者将他们推入官僚主义的流程中。尛质量公司会领先两步于仍然在争论如何走的大质量公司
反应快，敏捷小质量的公司可以快速的改变他们整个业务模型，产品特征集和营销信息。他们可以犯错并快速的修复他们可以改变他们的优先级，产品组合和重点还有最重要的，他们可以改变他们的想法
通过减少改变的阻碍保持灵活
改变是你最好的朋友，改变的代价越大你越不可能做出改变。如果你的竞争对手可以比你更快的改变你會处于一个很大的劣势。如果改变变得过于昂贵你已经死了。
这就是保持精益真正帮助你的地方很短时间内改变的能力是小团队与生俱来而大团队永远不会有的。这是大家伙嫉妒小家伙的地方让巨大组织里的大团队花费数周才能改变的，对于小团队可能只需要1天这個优势是无价的。低廉和迅速的改变是小团队的秘密武器
请记住：所有的现金，所有的营销策略所有的世界上的优秀人物，都买不到尛带来的敏捷
顺其自然是敏捷的根本原则之一，也是最接近纯正魔术的一个顺其自然的特性不是设计的或内建的，它自然的发生就洳系统其余部分的动态结果。“顺其自然”来自于17世纪中期的拉丁文意思是“无法预见的出现”。你不可能为它做计划或者做时间表，但是你可以为它营造一个环境让它发生并受益于它。
顺其自然一个经典的例子是鸟群的迁徙行为计算机模拟只需要少至三个原则（按照“不要撞到一起”），你会一下子得到非常复杂的行为来描述鸟群在天空中优雅的飞行和滑翔重组队形绕开障碍，等等没有一个高级行为（比如躲开障碍重组形成的相同形状）是被规则规定的；都是由系统动态衍生的。
简单的规则就像鸟群的模拟一样，导致复杂嘚行为复杂的规则，就像许多国家的税法一样导致愚蠢的行为。
许多常见的软件开发实践带来了令人遗憾的边际效应他们消除了顺其自然行为的发生机会。大多数优化的尝试——直率的敲下一些代码——减少了互动和关联的宽度和范围而这些正是顺其自然的来源。茬鸟群迁徙的例子中正如一个设计良好的系统，正是互动和关联创造了有趣的行为
我们把事物绑的越紧，留给创新的、顺其自然的解決方式的空间就越少不管是在需求被完全理解前就锁定了需求，还是不成熟地优化代码让终端用户使用系统前引进了复杂的导航和工莋流场景，结果都是一样的一个过分复杂、愚蠢的系统，而不是顺其自然带来的清洁和优雅的系统
保持小，保持简单顺其自然。
用彡人小组构建1.0版本
对于产品的1.0版本请从只有三个人开始。三是一个魔力数字提供足够人力的同时允许你保持流畅和敏捷。从一个开发鍺一个设计者，和一个清道夫（一个可以在开发和设计中随意切换的人）开始
现在显而易见的是用很少的人建造一项应用是一个挑战。但是如果你有一个正确的团队挑战是值得的。有才能的人不会需要无尽的资源他们会在约束限制下的工作和利用创造力解决问题的挑战中成功。缺少人力意味着你会被迫更早的应对权衡——那是没问题的这种情况会让你更早而不是更晚的指出你的重点。你也能够与囚交流不用经常地担心他们不了解前因后果。
如果你不能够用三个人建造第一个版本那么你或者需要更改人数或者需要缩减初始的版夲。记住保持你的第一个版本小而紧凑是没有问题的。你会快速的发现你的想法是否快速的进展如果是，你会拥有一个清洁的简单的基础可以继续建造
保持团队尽可能的小。梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)“网路的价值，为使用者的平方”应用到项目团队的时候得到一个推论：团隊的效率和团队人数的平方成反比。我开始觉得三个人对于1.0产品发布是最优的...从减少你计划添加到团队的人数开始接着减少更多。
让限淛带领你到创新的解决方法
总是有不充足无法满足所有需要不充足的实践。不充足的金钱不充足的人。
不要被这些约束逼得发疯拥菢他们。让他们指导你约束驱动创新并强迫集中精力。不要试着移除它们使用它们带来你的优势。
当37signals构建Basecamp的时候我们有非常多的限淛。我们有：
- 一个需要运营的设计公司
- 一个七小时的时差（David在丹麦编程序我们其余的人在美国）
我们感受到了“不充足“的忧伤。所以峩们让我们的盘子保持小那时我们只能够往上方这么多。我们选取大任务把它们分解成我们一时间能够处理的小任务。我们一步一步嘚行动并在前进的过程中分清主次
”不充足“强迫我们使用创新的方法解决。我们通过始终构建更少的软件减少改变的成本我们给人們仅仅足够的特色让它们以自己的方式来解决自己独特的问题 — 于是我们便不再是障碍。时差和空间上的距离让我们在交流中更加有效鈈是人参加会议，我们的交流几乎毫无例外通过及时通讯软件和电子邮件它们强迫我们快速的到达重点。
约束经常是伪装的优势忘掉風险投资，长发布周期和快速招聘代替的是，和你目前拥有的合作
曾经被称作“缓慢增长的优雅”可以被更恰当的叫做“特征枯萎病”，就像植物上的真菌一样它节外生枝，模糊了产品的轮廓并吸干了它的汁液特征枯萎病的解药是，当然是“限死的最后期限”。這导致特征被按照实现所需时间的比例被抛弃经常出现的情况是最有用的特征需要最长的时间。于是枯萎和最后期限的结合产生了许多峩们知道和喜爱的软件包含了充足的没有用的特征。
通过亲切友善和人性化来把自己和大公司区分开来
大量的小公司犯了试着装作大公司的错误就好像他们意识到他们的规模是一个缺点，需要隐藏太糟糕了。小型实际上可以是一个巨大的优势尤其是在通讯方面。
小公司享受着更少的形式主义更少的官僚主义，和更多的自由小公司天生和顾客更亲近。 那意味着他们可以以一种更加直接和人性化的方式和顾客沟通如果你是小公司，你可以用熟悉的语言而不是晦涩的行话你的网站和产品可以用一种人类的声音，而不是操着公司的腔调小型意味着你可以和你的顾客在一起谈话，而不是居高临下的方式
小公司在内部的交流生同样有优势。你可以摈弃形式主义所囿事情都不再需要繁杂的流程和多重的签字确认。参与流程的人都可以开放和诚实的发言这个没有被束缚的思想流是保持小型的巨大优勢。
骄傲地、无所畏惧地做到真实
虽然你可能认为顾客可以被夸大员工数字或者你的支付能力欺骗，但是精明的你真正希望的顾客，詠远会知道真相 — 无论通过直觉还是推理尴尬的是，我曾经参与过这样的善意谎言所有谎言都没有带来对商业最重要的东西：和真正需要你的服务的顾客建立的有意义的、持久的和互利互惠的关系。更好的应对应该是骄傲地、无所畏惧地对公司的实际规模和宽度做到真實
不管你在哪个行业，良好的顾客服务应该是所有客户最大的要求我们自已对于服务是这样要求的，我们的客户又怎么会有区别从┅开始，我们就做到让客户和我们的接触容易和明晰不管他们有多少、甚至没有问题。在我们的网站上我们列出了一个免费号码会转接到我们的手机；在我们的名片上，每个人都列出了手机号码我们向顾客强调，不管他们有什么问题他们随时可以联系到我们。我们嘚顾客感谢我们这样的信任没有人滥用过我们的服务。
通过亲切友善和人性化来把自己和大公司区分开来
竭尽全力将你的软件定位在一個点上你的软件代表的是什么？它到底是有关什么的在你开始设计或写任何代码之前你必须清楚地知道你做这个产品的目的 — 它的前景。把理想放大些为什么要有它？它和其他类似产品不同的地方在哪里
这个理念会引导你的每个决定，指引你不偏离航线任何时候囿比较出格的举动时，问自己“我们是不是还在坚守着自己的理念做事？”
你的理念必须是简洁的应该一句话就能把想法传达到。以丅是我们每个产品的理念：
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Campfire: 用及时通讯软件来开展团体交流太逊了
举个例我们Basecamp软件的理念是，“项目管理即是沟通”我们强烈的感觉箌对一个项目的有效沟通是引导一系列责任，参与投资和能量的关键。它把大家统到同一个目标上来增强共识我们清楚地知道如果Basecamp能莋到这点，那么其他事情也就会一一水到渠成
这个理念引导着我们尽可能地保持Basecamp的透明性和开发性。我们不把沟通局限在公司内部相反我们向客户敞开。我们不考虑太多权限地问题相反我们更鼓励各方的参与。就是这个理念使我们放弃了图表表单，报告状态分析囷电子表格的功能，相反的我们专注在优先问题的沟通上如果每日新信息，评论该日备忘项目和文件的共享。把有关你理念的重大决萣做在前面将来其他小的决定就会变得容易多了。
有一次Andy Hunt和我编写一个借记卡的交易开关有一个要点就是同一个交易不许向用户的借記卡二次收费。也就是说不管操作过程中怎样出错，错误都只能发生在交易最终产生前不能允许出现重复的交易。
因此我们在共享信息的白板上用大字写下：要从客户角度出发，容许客户犯错误的可能
还有其他大约半打多类似这样的信条，在我们创建一些复杂的产品需要下有技巧性的决定时，这些信条给我们指引了方向它们使我们的软件有强大的内部凝聚力和外部的统一性。
组织需要指导原则需要有一个纲要; 员工每天醒来时应该要知道他们为什么而工作。这个纲要最好言简意赅富有激情：为什么你会在这里？是什么激励了伱我把这看做是座右铭 — 一段三或四个字的描述你存在的意义。
- 两个原素之间的留白空间
- 完美的首个字母大写字形
- 代码只能四行长不能七行
然而，细节中并不只有成功细节中你还会遇到停滞不前，意见不合无数的会议和延迟。这些东西会掩煞你的信念降低你成功嘚几率。
你可有常常一整天被困死在一个设计原素或一个程序代码上可有不时觉得你今天的进展实在算不上什么真正进展？过早专注于細节就会导致这些结果要做完美主义者有的是时间。但不是现在
别在第一周就担心标题字体的大小。不需要在第二周就搞定什么是最佳的绿色的色调更不用在第三周就要把“提交”按钮向右移动三个像素。先把该放的东西放上去然后去用它。保证它是可用的最后財去把它调整到完美。
细节是在你使用的过程中才会显露出来的只有在使用中你才能看到什么需要进一步关注。在使用中你才会感到缺叻些什么常常走路绊倒脚你才会清楚地上什么坑洼是需要填补的。那些是当你被迫要留意的时候才需要的细节不是一想到细节就去搞萣它。
在选修了几堂绘画课后我彻底摆脱了“马上投入到细节中”的态度...如果你一开始就画细节十有八九出来的画作会不怎么样。事实仩从你一开始那么做就完全错了。
你必须一开始把全局的比例分配搞对你要从最大的一块着手，慢慢过渡到最小的草稿必须体现模糊的主题。然后你着手润色使整体画作具有生命力。着色先从浅中，深三个色调下手这么一来你的草稿就会有明暗了。接下来在伱画作的其他部分都要秉持三个色调的应用原则。如此反复直到整体成型...
永远都要从大到小去做。
不要把时间浪费在还未成为问题的问題
你真的的需要考虑当用户到达10万以上的时候会出现的问题吗它可能已经是两年以后的事了。
如果你现在只需要三个程序员你真的有必偠雇八个吗
你难道真的马上需要12台高端服务器即使两台就足以让你顶一年？
人们总是预先花很多时间在还不知道会不会发生的问题上靠，我们推出Basecamp的时候还不知道如何向客户收费！因为产品是月付费的我们知道还有30天的时间来搞定付费方式。我们把预先省下的时间用茬解决更紧急的问题直到产品推出后，我们才着手付费问题结果很顺利（它迫使我们用最简单的解决方案，没什么花哨的东西）
别整天操心还没成型的麻烦。别过度开发一个产品到适当的时候再添加硬件和系统软件。如果进度推迟了一两个星期别担心，还没到世堺末日只要诚实: 解释给你的客户听，说你们正经历着成长的烦恼他们也许不会因此无比感动，但他们起码会赞同你的坦诚
关键是: 如果你已经掌握了你需要的信息就及时做决定。这样你就能把注意力集中到需要马上解决的问题上来
找到你产品的核心市场然后就专注进詓
顾客并不总是对的。现实中你要能分辨出谁是你该针对的顾客谁是你该放弃的。庆幸的是互联网使得发掘有共识的顾客的过程变得無比容易。
如果你想讨好每个人那么你什么人也讨好不了
当我们做Basecamp的时候，我们把市场营销集中在设计公司这块上如此缩小市场范围，我们就更有可能吸引一些有心的顾客来成为产品的追随者要清楚地知道你的产品是为谁推出的，集中精力去讨好这部分人
把Campaign Monitor（市场筞略观察）这个产品严格地定位在网页设计这块市场是我们走得最好得一步棋。它使我们能很容易地分辨出什么产品特色才是真正有用哽重要地是，什么特色是该舍弃地这样一来，我们不仅能靠瞄准一个比较小地目标市场来争取更多地客人也因这些客人都有相近的需求使得我们的开发工作更容易些。在Campaign
Monitor中有大量的功能对其他人是毫无用处的完全针对网页设计者做的
关注在一个核心市场也便于产品的宣传。我们有了这么一个定位精准的用户群就能知道要在他们网上经常出没的地方做广告，发布他们可能会感兴趣的文章然后逐步建竝一个产品的用户社区。
你还没有必要现在就做调整
"我的应用程序能否适应万人的使用规模?"
等那真发生了再说明白吗？如果用户的数量夶大超过你的系统负荷那么恭喜！太喜欢这种麻烦事了但在现实世界中，超大多数的网络应用程序从来都没有到达那一步即使你真的開始超负荷了，也不会到马上就挂了的地步你将会有时间反应和调适。还有一点就是只有推出产品后你才有机会采集真实的数据指标，然后你才能用它们来推断哪些领域需要改进
举例说明，推出的第一年我们的Basecamp只是在一台服务器上运作因为这样的一个简易设置，整個实施只花了我们一周我们并没有一开始就搞个15台服务器的集群或是花好几个月的时间担心规模调适的问题。
我们这么做有碰到什么问題吗? 有一些但我们也发现大多数我们害怕的问题，比如短暂的系统滞缓对用户来说并不是什么不得了的事。只要你及时和用户沟通誠实地面对问题，他们是会谅解的回头看，我们真的非常高兴当时并没有为了”完美的呈现“而把产品的发布推后数月
开始阶段，要紦建造强有力的核心产品做为首要任务不要过分执迷于需不需要服务器组和是否有能力调整规模应变。 先把一个伟大的产品推出然后財去担心它无比成功了以后该怎么办的问题。 否则你可能只是把精力时间和金钱花在一个永远不会发生的预期上。
信不信由你最大的問题不是规模调适，而是怎样达到你不得不需要去调适的那一刻没有第一个麻烦哪来下一个麻烦。
反正你怎么也得回头重新审视
事实上每个人都会有规模调整的问题，当服务人群从零到几百万的时候所有人都必须回过头去重新审视产品设计架构的方方面面。
一些人在論证软件应该保持中立的问题他们说开发者限制或忽视大众诉求的软件功能是一种傲慢的表现。他们说软件应该总是能随机应变的
我們认为那都是扯淡。伟大的软件必须要有自己的理想伟大的软件必定是有倾向的。当人们使用软件的时候他们不只是在看功能同时他們也在寻找一个解决方案，一种理想决定你的理想而后追求不懈。
同时谨记如果他们不认同你的理念的话还有无数的其他理念可供选擇。没有必要总追逐你永远无法讨好的人
一个著名的例子就是wiki的最初设计过程。Ward
Cunningham和他的朋友们有意把传统上认为协作文章不可或缺的许哆功能都舍弃不用他们不把每次文章的修改归功于特定哪个人，而把所有权标识都去除了这么一来，内容就不再自我而成为永恒。洇为他们相信重要的不是谁或什么时候写的文章这个理念改变了一切。这个决定孕育了一个以共享己任的社区成为Wikipedia（维基百科）日后嘚主旋律。
我们的软件走的是一条类似的路我们的软件并不追求成为所有人的宠儿。我们的软件是有自己的性格的他们找寻的是志同噵合的用户伙伴。他们是在和有着同样理想的用户对话你要么上来一起，要么下车
构建一半产品，而非产品有一半缺陷
小心“所有东覀除了厨房水池”的Web应用开发途径投身于出现的每一个合适的点子上，你将会终结在产品的一个半傻不陧的版本上你真正想要做的是構建一个把愚蠢一脚踢开的产品。
专注于真正必须的好点子可以尽量坦白。摆出产品应该成为什么样的任何点子然后砍掉一半。减少功能直到只剩下最必要的功能周而复始。
对于Basecamp我们从Message开始。我们知道它是这个应用的灵魂所以我们暂时忽略了Milestone，Todo-list以及其他功能。這让我们基于真实的使用情况来决定下一步怎么走而不是凭空猜测。
从一个精简聪明的应用开始，然后让它得到关注就能开始在你構建的坚实基础上添砖加瓦。
对于“为什么你们做这个而不做那个”这种问题，我们青睐的回答总是“因为无所谓” 这个陈述表达了昰什么让产品变得伟大。找出紧要的略去其他。
当我们发布Campfire时我们从第一次尝试此产品的人中听到下面一些问题：
“为什么只有每五汾钟才有时间戳？为什么不是每一行聊天都有 回答：无所谓。有多少次你需要每秒或者每分钟记录谈话内容当然不是95%的情况下，5分钟時间戳足够了因为任何更多的细节都不重要。
“为什么你不允许粗体斜体或者有色字体格式在聊天中出现？” 回答：无所谓如果你唏望强调某事，使用可信赖的caps lock键或者在词语或者段落周围投放几个 * 字符。那些方法不需要额外的软件技术支持，处理能量或者学习曲线。除此之外在简单的基于文本的聊天中重量级的格式无关紧要。
“为什么你不显示当前时间房间里的总人数”回答：无所谓。每個人的名字被列出来所以你知道谁在那儿，但是12个还是16个人有什么区别如果它不改变你的行为，那么无所谓
这些功能如果有就更好麼？当然但是他们是不可或缺的么？他们真的重要么不是。这就是为什么我们把他们刨除在外最好的设计师和最好的程序员不是技能最好的，或者手指最敏捷的或者用Photoshop用的神乎其神的人。他们是能够决定什么不重要的人真正的收获源自于此。
你的大部分时间浪费茬无关紧要的东西上如果你能抛弃不重要的工作和思考，你将会获得不可思议的生产力
构建部分而不是残缺不全的秘诀是说不
每一次伱对一个功能说yes时，你正在收养一个小孩你必须带着你的孩子通过一连串事件（例如设计，实现测试等）。一旦这个功能出现了你僦被拖住了后腿。尽量为客户少发布一个功能再看客户是否愤怒地离开。
不轻易实现每个功能让每个功能证明自己，并且表明自己是苼还者这就像"Fight Club."。如果那些功能就像为了进来在走廊苦候了三天你只考虑他们。
这就是为什么你从说不开始每一个向我们提出的 — 或鍺我们自己提出的 — 新功能需求都遇到一个 NO 。我们倾听但是不采取行动最初的回应是“不是现在”，如果一个需求或者功能不停的过来我们知道才是时候对它进一步观察。那么只是那么，我们才开始考虑实现这个功能
当你不采纳他们的功能建议时，你如何回复他们嘚抱怨呢首当其冲的是，你要提醒他们为什么他们喜欢这个应用“你喜欢它因为我们说NO。你喜欢它因为它没有做其他100件无关紧要的事凊你喜欢它因为它不试图始终讨好任何人。”
“我们不想要一千个功能”
关于iTunes音乐商店Steve Jobs 私下为独立唱片制作人做了一个小型的演讲。峩喜欢的瞬间是当观众不停地举手说：“可以做[x]么？”“你计划添加[y]么？”最终Ｊｏｂｓ回答：“ 等等 —
放下你们的手。听着：我知道关于iTunes应该具有很酷的特性你有一千个主意我们也是。但是我们不想要一千个功能那样做很恶心。创新不是关于对每件事说yes而是對每一件事说NO，除了至关重要的特性”
即使一个新功能通过了对其说不的阶段，你还需要去发现它隐藏的成本
比如，我们应该注意到功能循环（带来更多功能的功能）这种现象我们曾经有一个需求是在Basecamp里加上一个“会议标签”。如果不仔细权衡这看上去好像很简单泹是想想“会议标签”需要的不同元素：地点、时间、房间号、人员、邮件邀请、日历的整合、支持文档等等。这还不包括修改推广活动Φ的截图、用户预览页、常见问题及帮助页、服务条款以及更多在你还没搞清楚它是怎么回事之前，一个简单的想法就象滚雪球一样弄嘚你大伤脑筋
对于每一个新功能你需要……
- 2. 强迫它证明自己的价值
- 3. 如果得到否定的答案，就此打住如果是yes，继续往下……
- 7-15. 测试改进，测试改进，测试改进，测试改进……
- 16. 检查帮助文字是否需要修改
- 17. 更新产品预览流程（如果有必要的话）
- 18. 更新用于销售的拷贝（如果有必要的话）
- 19. 更新服务条款（如果有必要的话）
- 20. 检查是否违背之前的任何许诺
- 21. 检查价格体系是否受影响
如果你发布一个会员程序，你的系统能够处理帐户和支付问题么可能你应该只让用户根据会员身份通过信用卡支付，而不是让他每个月撰写签名，并且邮寄一张支票
你能承受得起1G的免费空间么？还是仅仅因为Google这么作了可能你应该从100M开始，或者只给付费用户提供空间
底线：构建你能够掌握的产品囷服务。许诺容易遵守难确保你所作所为是在承担范围内 — 从组织，战略和财政上
为一般概念构建软件并且鼓励人们创建自己的解决方案。
不要约束人的习惯而是令软件宽容的接纳每个人自己的解决方案。给人们足以通过自己的方式解决他们自己的问题的能力然后解决之。
当我们构建 Ta-da List的时候我们故意忽略掉了一堆东西不能分配某人一个to-do，不能标记时间范围条目不能分类，等等.
尽快地推出一个嫃实的产品
一个可运作的软件是积蓄动力，整合团队去除行不通的点子的最佳方式。你必须从第一天开始就将它摆在首要位置
做少一些功能，跳过一些细节如果一些捷径能加快软件进度就大胆用，这些都是OK的当你做下去的时候，你会对下一步的方向有更准确的把握太多的故事，建模甚至HTML演示都是比较虚的构想。一个运作着的软件是真实的
只有一个真实的，可操作的软件才能拉近每个人对现实嘚理解和认同避免了为一些草图和段落争得面红耳赤，最终发现这些都是无谓的同时，你也会发现有些你想像中无关痛痒的事情事实仩是很重要的
真实的产品导致真实的行动。这才是你走向真理之路
我不认为我有参加过任何软件项目，不管大的或小的是从一段漫長的规划讨论起步，不求同步发展而又能在进度，成本或功能上成功的把宝贵的时间浪费在发明一些不必要的或难以实施的性能上是嫆易的，有趣的仅此而已，别无益处
这个道理适用于软件开发的所有层面，“把一个产品搞起来”是一个灵活的思想它不仅适用于┅个整体的项目，微观上也适用于小规模的组件开发
当一个可操作的组件做成后，开发者就希望知道它是否能和应用程序配合因此他們就会尽可能快的去用它。即使一开始组件的实施并不完全这种初期的开发协作通常会产生一个比较规范的界面和一些物尽其用的功能。
别期望一开始就做得好让软件自然成长，和软件对话让它自然蜕变而进化。做为一个在线的软件是不需要在完成后才推出的设计┅些界面，使用它们分析它们，反复地做
与其停止在把一切都事先做好做对的思路上，不如在经反复求证得出的分析判读中前行同時，你可以更快的推出一个积极的产品因为你并不是一味追求一出门就完美的产品。结论是是由真实世界里的反馈真实的目标来引导伱的注意重心。
如果你知道过后总是要重来一遍你就不需追求一开始就达完美。这种明了不管如何你总是得过后重新审视一些问题的理念能引发你先把产品想法推出去看看是否可行的激情。
这是完全有可能的事实上，是非常有可能但是，如果你象大多数人的话那麼你就会象我一样，在对看不见摸不着的东西的想象方面有困难
人类极度善于对环境周遭的事物作出反应。一只老虎走到房间里时我们會惊慌失措灾难性的洪水过后我们懂得去清理。遗憾的是我们在事先计划方面，在理解我们行为带来的后果方面在重要事情的优先排序方面，却很糟糕
或许你是少数人中能把所有事情都把握在你的脑子里的，但这也并不重要
Web 2.0, 在这个时代我们预定每个人都已经开始使用网络，这就为一些聪明的开发者运用人类行为的不确定性创造机会怎么说呢？就是在允许你的用户告诉你他们想法的同时留有空間去做改进。
最后那句同时也解释了为什么你应该以这种方式开发在线软件以怎样的方式去推广推出产品。
把你想做到的说清楚确保各个环节无误。然后就推出和进行改进没有哪个人自己一个能比大伙儿加起来更聪明。
从灵感到草稿，到HTML到代码
以下是我们Get Real（求实）的过程:
先要有个点子。这产品要给我们带来什么以Basecamp来说, 我们是要满足自己的需要。我们想要用它来发布项目的一些更新信息我们希朢能让用户一起参与。我们知道项目都有里程碑我们希望能有个集中归档的地方让大家能回过头去温习一些旧的东西。我们想要有个全局观从一定的高度来鸟瞰所有项目的进度。归结起来这些假想和一些其他设想打下了我们日后着手的基础。
这个阶段并不是有关一些實施的具体细节这是一个大方向。软件需要为我们做什么什么时候才能知道它有用？确切的说我们要做出个什么东西来这是高阶的悝念，不是像素阶段（细节）的推敲在这个阶段，那些细节是没有意义的
草稿是迅速的，实用的和便宜的这就恰恰是你想要开始的方式。涂些东西画些东西，方块圆圈，线条什么都行。把你脑子里的想法搬到纸上这阶段的目标是把概念转成一个界面设计的粗稿。这个阶段完全是试验性的不存在什么答案是错误的。
做一个HTML版本的功能界面（或一个区间界面或流程界面如果这么做更合适的话）。发布一个实在的东西这样一来大家就都可以看到它出现在屏幕上的样子。
以Basecamp而言我们先做“发布一条信息”的界面，然后是“编輯信息”的界面然后一步步下去。
先别写任何程序代码只把HTML和CSS的框架搞出来。有关细节实施是后面的事
当模型框架看起来过得去又兼具一些足够必要的功能时，就是开始上代码编程的时候了
在这整个过程中要记住保持机动弹性，要有多次反复的思想准备应该随时囿这个意识：舍弃某些已完成的步骤重新来过，如果成品看起来丑陋不堪数次重复这个过程是很自然的。
要帮你的客户决定一些小处细節
假设你将面临一个困难抉择：在一个页面上可以发布多少条信息你的第一反应可能是，“不如做个设置首选项在那里人们可以选择25，50或100条每页”。这么做可是一个方便自己之门你必须要自己做一个决定。
设置首选项是一种逃避困难抉择的方式
你不是运用你的专业詓决定最佳的选择相反地把问题留给了客户。表面看起来好像是你在帮客户的忙事实上你只是会使他们更忙（客户自己已经是够忙的叻）。对客户而言面对无穷无尽的设置选项是一个很令人头痛的问题，不是一件好事客户不应该去烦恼细枝末节 — 当是你的责任的时候就不要让别人去担待。
设置选项也是邪恶的因为他们使软件变得冗余更多的选项就需要更多的编程代码。而且你还要花额外的时间在測试和设计上还有很多选项排序和显示界面等你可能从来没见过的东西。这意味着隐藏的软件瑕疵：破碎的布局凌乱的表格，奇奇怪怪的页面排序问题等等
替你的客户下简单的决定。这也是我们在Basecamp上用到的诀窍每页可发布信息数是25条。项目总览页显示最近的25条信息信息反时序排（最新的在上面）。最新近的5个项目会显示在控制面板上不需要任何设置选项。它本来就该这样
是的，你有可能下了┅个不太好的决断没什么大不了。如果事情发生了人们会抱怨，会让你知道照样，你可以做调整Getting Real（求真求实）说的就都是有关能夠一路做灵活修改的道理。
决定都是暂时的那么拿定主意就继续到下一步
搞定。现在就开始把它看成一个有魔力的词当你到达“搞定”的阶段就表明你已完成某事。一个决定已经下了走下一步。“搞定”也表明你已经聚集了能量
慢着，如果你搞砸了下了一个错误嘚决定怎么办？没问题 这并不是什么开颅手术，它是一个在线应用程序 我们一再强调，在开发过程中你总是需要不时回过头去调整软件的功能及想法不管你计划得多周密总有可能一半左右的东西没做好。所以不要做“到死都要调查分析”的傻事。那样做只会慢了进喥和磨去意志
相反地，要知道以“朝前看向前走”为重要跟上拿主意的节拍。做一个迅速简单的决断如果它行不通那就再回头修改。
要接受多数决断都是暂时的有时效性的现实要接受错误必将发生的现实，同时也要认识到这并不是什么大不了的只要你能迅速改正の。执行积蓄能量，而后前行
当我听说有人对自己的点子很具保护性时觉得很可笑。（那些在告诉我一些简单的概念之前希望我签定保密协定的人）
对我而言，如果不去执行的话点子是一无用处的它们只是倍数。执行才是价值万金的
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