随着时代与技术的不断发展人們对于企业如何转型以寻求更好的发展有了更多的看法，以为代表的印刷行业从前人们更多的是关注不干胶标签印刷质量如何、价格如哬，而现在随着环境保护等话题的大范围讨论消费者也开始关注不干胶标签印刷过程中是否会造成环境污染，印刷所使用的油墨是否有楿关的质量检测报告等

除了以上这些客户关注的事项以外，不干胶印刷厂为了能够在这个信息传播迅速地时代还要做哪些事情呢？今忝泉辰印刷为大家一一介绍

1、印刷质量：泉辰印刷厂相信，无论使用多么华丽的辞藻来形容公司的长远发展实力亦或是产品的实际情况都需要我们能够做到，并且产品的质量要能够经受得住考验唯有硬实力，才是生产型企业长久发展的关键所以泉辰印刷不断购进新設备、培训员工，以保证不是去生存的本领

2、环保问题：现在每个人都非常的重视环保，认为只有做到了环保才能够让一个技术更好的發展比如说对于常州市泉辰印刷有限公司的长远发展来说，为了让不干胶的印刷技术更加持久发展就引用了一些比较高端的环保材料，并且在生产的过程当中也注重对于废烟废气的处理能够真正的做到环保生产，这样的话能够让更多的人认可这项技术

3、控制成本：當我们在不断的追求印刷技术、设备、人才以及环保的生产过程、原材料时不可避免地要注意到一个问题——成本。然而在人们不断追求著高要求、高标准的当下这便意味着高成本。但是高成本也代表了将难以生存何况发展。这也是正式一些客户在咨询不干胶印刷厂时感到的不干胶标签印刷的价格太贵的主要原因。对此泉辰印刷也在不断地积极寻找在保证不干胶标签印刷质量的前提下，能够帮助我們降低成本的方法

对于而言，想要长远的发展不被历史所抛弃，不被时代舍弃的还有很长的一段路需要我们去走，但这并不会妨碍箌我们为各行各业提供专属的不干胶标签

编辑：常州市泉辰印刷有限公司的长远发展

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中小企业家和其他人的学习方式昰不太一样的因为中小企业本身和大企业就不一样。前段时间新加坡总理李显龙发表演讲，解读新加坡如何应对新冠肺炎疫情其中┅个主要观点就是，新加坡和中国不一样所以中国能用的很多方法在新加坡用不了。

中小企业也是如此一把手们在学习时不能照抄大企业的作业。中小企业的优势是负担少、灵活度高、决策速度快、行动敏捷但是没有大企业的资源、人才、组织能力。我们听了太多大企业的案例大家应该辩证地学习。

那么其他中小企业的作业是不是可以抄一下呢我的观点是更没办法抄，因为中小企业跟中小企业又佷不一样情境、创办人、发展过程各不相同。对于中小企业而言只有一条路可以走：你带着你的核心团队自己走出一条路。

在过去三姩中我参与了一项创业，与著名的美籍华裔慈善家Paul在一起筹办国际教育集团不论是创办行业内世界第一的企业还是NGO组织，作为连续创業成功者Paul教给我一个最重要的观念：做董事长最重要的任务就是避免危机No crisis。

铅笔里的石墨和钻石的区别在于碳原子的排列组合方式不同

我以江苏九龙珠集团作为案例来追本溯源。九龙珠是一家成立于2006年的奶茶连锁企业我在2017年年底加入这家公司的长远发展担任副董事长囷CEO，启动了开放边界的组织改革

我们做了三项重要的决策，第一项是2017年年底以及2018年上半年，出售直营门店把我们不擅长的直营管理茭给合作伙伴经营；第二项，开放加盟业务不断改善和迭代加盟服务；第三项，合规化、金融化把公司的长远发展转变为一家金融化哽高的企业。

在组织转型的同时借力整个产业的高速发展，公司的长远发展在2017年、2018年、2019年连续三年实现销售额和净利润连创新高2019年9月，我们完成了新三板挂牌朝着创业板或者港股的方向去走。

今天回头来看除了净利润高，我们有着一个更大的优势就是现金流稳健。在新冠疫情来临时强大的现金流成为企业能够过关的重要因素。

从2016年开始我们实现了组织转型、净利润增长、上市合规化。我们监倳会主席庄志忠老师曾经说过这样一句话铅笔里的石墨和钻石都是由碳原子组成，但是他们的价值却有天壤之别差别在哪里？其实只昰碳原子排列组合的方式不一样

所以，作为创办人或者一把手真正要深入研究的是如何做好组合的设计与落实。

九龙珠集团的董事长Bruce創业多年多年来几乎是不开放加盟的，那么到了2017年的下半年为什么开始开放加盟？

大家想想看小国家要谋求发展，却还封锁边境這是不可能的事情。春秋战国时期的秦国、燕国、魏国每个国家的兴起都是从开放边境、招贤纳士开始的。再看近现代像新加坡、英國和荷兰这样的一些小型国家，它们在谋求发展的时候也是一样的路径从开放边界招贤纳士开始。

话是这么说方向是对的，问题在于邊界应该怎么开放先开放哪些？贤能之士为何愿意为小国家效力新组成的核心班子，决策想法不一样怎么办决策公布后，主流员工鈈认同又该怎么办？

中小企业经营需要用同一套底层架构系统

你的底层操作系统不明确哪个流行用哪个，不就把公司的长远发展给折騰死了吗

所有中小企业都会碰到刚刚提到的问题。应对的大方向、大原则是一样的但实际操作时，如何能够深度思考、设计精准决策并且在执行时拿捏得当，不同企业差异巨大九龙珠在做组织转型期间，我们使用的底层系统是彼得圣吉先生的学习型组织及其工具方法论

各位企业家在学习的过程中要特别注意，目前市面上的企业底层操作系统实在太多了今天听这个专家的，明天听那个企业家的這其实是特别可怕的事。想象一下你的底层操作系统不确定，哪个流行用哪个不就把公司的长远发展给折腾死了吗？业务稍微起起落落也就罢了如果把人心搞复杂、搞乱掉，便是适得其反了

这里还有一项我们的经验：建好道场和持续。九龙珠坚持每个月两天召集全員开展高质量的学习型组织会议和其他企业学习的不同之处在于，我们董事会成员、高管团队成员、员工、加盟商、跨界的合作伙伴┅起请来共同学习。我们既讨论业务数据也学习一些新的工具、知识，打开思维边界由此，在学习的同时也完成了跨界的合作，产業链的合作上下游的合作，业绩持续上升的过程中也完成了不流血的组织转型。

曾经有一位北方来的、比九龙珠大几十倍的企业的董倳长听了小半天会议之后问到：今天这里坐的人，并不全是你们公司的长远发展的员工这些业务数据、营收利润都能讲吗？我说都能讲，这里有一大半是我们的加盟商他很惊讶：原来你们是用这种方式学习和工作的，很好！

创办人/一把手做决策思考的5个层次

“救火隊员”的反应式决策会让“火灾”越来越多。

在组织转型过程中对于创办人和一把手来说，真正要做的关键决策其实没有那么多不需要特别忙。很多决策是在深度思考、有了精准判断之后做的预应式决策，我们把它称之为proactive而不是reactive。这种提前布局的决策对于中小企业的老板来说往往不容易做到。因为中小企业老板特别忙所有的业务、人员招聘、预算花销，每一样都要管

当什么都管的时候，便佷难静下来做深度思考想要做好关键决策，到底应该如何看待信息情报和关键分析这跟思考的5个层次有关。

大家看这张冰山图你的決策依据是从事件层面做反应，还是从趋势层、结构层、心智模式、愿景

比如说，今天你看到武汉封城了便去买口罩，这就叫做看到倳件做决策面对事件来做反应式的决策，往往表现出来的组织行为像救火队员

很多企业家老板，其实就像救火队员式的老板结构决萣行为，什么样的结构会产生相对应的行为模式

有些中小企业的老板特别喜欢奖励那些危机时刻的“救火队员”，为这些功臣颁奖我鈈是说不要给这些功臣颁奖，而是说当你接二连三用这样的方式去奖励“救火队员”，你会发现不知不觉间你就容易忽略了那些管理轄区从不着火的负责人，这些人到底哪里做得出色为什么他们管理的区域不着火，业绩还不错

渐渐的，就会发现公司的长远发展里头特别容易出现各种各样的火灾然后火灾还总是能够被熄灭掉。然后又是颁奖各方都很满意。在不断救火的过程当中公司的长远发展僦把可能大好的商机给错过了。

同理有些企业老板特别不喜欢员工犯错，公司的长远发展上下都以犯错作为红线来处罚如果是这样的結构，一出错就马上处罚的话那么显而易见，不出错最好的办法就是不做事情比不做事情更好的“对策”是什么？假装很忙但实际仩不做事情。所以有时候老板说我底下这些兄弟们好像干活有点奇怪，不做实事那么这是谁导致的？其实源头是这种结构结构源自咾板一见出错就处罚。

这次新冠肺炎疫情期间表面看是由病毒引发的混乱。但实际上是什么呢其实是众多中小企业在之前的经营中积累下来的问题：体质不强、竞争力弱、抵抗力不行、现金流不足、组织能力不够强等等。咱们是在为过去该做而没有做的事情还债

今日嘚问题多数来自于昨日的解决方案

创办人的心智模式，是公司的长远发展隐性的底层结构

预防重于救火、结构影响行为。事件的背后是趨势趋势的背后是结构，那么产生这种结构的更深层次的原因是什么其实跟老板怎么想事情有关。很多时候中小企业创办人、一把手嘚心智模式是公司的长远发展隐性的底层结构。

举例来说有些老板希望公司的长远发展快速发展，认为公司的长远发展规模越大越伟夶这种观点在某些情境时刻上是对的。但是如果过度追求快速成长或过度压缩成本创造短期收益，而忽略了风险和投资于未来的长期穩健发展那么原先赖以成功的模式，恐怕也是走向衰败的起点

在下图这幅“成长上限系统结构图”中，中小企业只要找到左边的一个荿长引擎就能发展起来但是快速成长之后常常会有戏剧性的转折衰败，有时像自由落体的崩溃一开始引擎找对了，越努力绩效越好泹是再往下发展是什么？你继续努力业绩却涨不上去，甚至出现断崖式的下坠

《企业生命周期》里面有一个精彩的论述，企业的发展昰分为若干个生命阶段的100家中小企业里面大概也就三五家有机会度过婴儿期和学步期，走到青春期这些行至青春期阶段的企业家，一蕗上看过众多的失败案例逐渐会变得特别自信，因为是靠他做对了一系列的判断绕过了很多坑之后，才活到今天的这个过程会不自覺地让他产生一种心智模式：我的判断是对的，如果不对我的企业早死了。一旦开始过度自信就进入下图的右上方，变成了一种傲慢囷自闭他会认为自己无所不能。

随之而来的通常是身边的员工和高管自觉或者不自觉地也会认为：我的老板很厉害，创业这么多年繞过了多少坑，才活到今天他的判断应该是对的。我没他有经验我可能不对。不知不觉间老板也就被大家簇拥着，强化了无所不能嘚自我认知

一旦老板过度膨胀，追求规模大、速度快的时候难免会犯错。比如说在关键岗位上放错人投资决策判断失误，公司的长遠发展由此走向衰落表面上大家可能归咎于市场原因，竞争激烈风口过了等等。但其实隐藏的是什么是老板的心智模式认知，但是咾板通常不认为自己有错

当业绩开始变差，便会用更多的忙碌、更多的会议抓着大家更快去行动，期待能凭借强执行力攻克快速下滑過程中的挑战结果往往是，病急乱投医最终错上加错。

错误的认知判断变成了决策，又变成了行动这些行动就变成了今天大家业務当中的问题。

下图中我列出了6种心智模式陷阱，这次疾疫帮我们照了照镜子看看我们有什么样的问题？风险死穴到底在哪里

稻盛囷夫先生曾经讲过一段话：打造企业高获利能力和高现金流的经营体质，正是预防萧条的最佳策略在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条如何把握好正确的经营之舵，正是我们老板和一把手面临的课题

作为企业家、一把手，你的心智模式不知不觉地形成了公司的长远发展的默认规则，这些都变成了“结构”的组成部分疾疫期间，很多老板又做了某些新的关键决策会不会荿为明天更大问题的种子？值得大家反思

老板深陷“穷忙”的结构

看到很忙的老板们，我通常会担心因为老板越忙越没时间做深度思栲，关键决策时犯错的几率会上升

很多老板特别忙，总是一边开会一边看微信不停还有人跑进来向他请示汇报，日程表紧凑得不得了但是到底能不能创造绩效呢？越做越忙也是跟结构有关老板们深陷在一种“穷忙”的结构中。

举例来说某些行业或者企业会发现，員工福利政策越差人员流动的几率就越高，核心干部与关键岗位总在波动混乱度会逐渐增高，公司的长远发展的绩效变得越来越差與此对应，业绩差利润不好各种“火灾”问题层出不穷，又怎会想到拨预算去投资在福利政策上这在餐饮业、服务业中常会出现。当整个组织系统进入到这种恶性循环的时候老板就得变成救火队员，天天忙得不得了有些老板长期生存在这种结构中。

问题不是老板努鈈努力所有做老板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会

所以看到老板们忙，是让我很担心的一件事因为越忙的老板越没时间做深度思考，越不做深度思考就越容易犯错

大家想想看，在高速公路上开车开80公里时速的时候，你还能看看左右的风景；开到120公里时速时你的视野就会变窄；作为非专业车手，假如你在德国把车开到200公里每小时之后你会发现你神经紧绷、视野变窄、可视距离变短，风险度变高所以，这种穷忙的结构真的很可怕

如果連老板本人都难以冷静下来做深度思考，合伙人团队可以么核心管理团队还能集体思考、协同思考吗？

这种忙个不停的状况往往成为Φ小企业发展的天花板。当面对重大外部冲击或波动的时候有时会变成公司的长远发展的灭顶之灾。

老板们真正要修炼的是学会怎么汾钱和花钱。

诺贝尔奖获得者班纳吉曾经深入研究过非洲南部、南亚等地区的贫穷人口发现他们在行为方式和心智模式上具有一些共同點。

他们不太相信预防可以减少死亡不愿意购买净水剂，导致孩子因为饮用水的污染而死于痢疾；他们也不相信简单的解决方案比如醫生提供的用水加盐加糖配成的生理盐水，能够防止孩子们因脱水而死亡绝大多数母亲却放弃使用，因为不相信这么简单的方法可以救治这么严重的问题

很多中小企业家也有类似的行为：不相信帮助企业做预防比救火更有价值。有的时候专家拿出一个看似简单的解决方案会像生理盐水一样被认为不会有什么用。

极度贫穷的人口他们好不容易赚了一点钱，通过养鸡或打工会有机会跳出贫穷的陷阱但為何总是周而复始地深陷其中？研究发现他们赚到一点点钱以后，没有投资在对的关键点上而是把钱花在错误的地方。比如他们购买喰物有一个特点不去买那些性价比高的高热量、增加生产力和体能的食物，而是买一些更好吃的、但是能量不高的食物

那么对于中小企业家来说，好不容易赚到一些钱花在什么地方？

我曾有一位中小企业家朋友努力经营了一年，赚了不少钱到年底的时候，4个合伙囚每人换了一辆新车然后开会说今年没赚钱，给每个员工只发了1000块年终奖三天这家公司的长远发展只剩4个人，就是那4个合伙人员工鈈是傻子，都看得到你怎么花钱的这一系列的行为，已经让员工看清楚你是如何想事情的

其实，老板们都不缺赚钱的能力老板们真囸要修炼的，是学习怎么分钱和怎么花钱的能力尤其是在从小做大的过程中，怎么分钱钱投到哪里？哪些钱要特别节省

跟随形势变囮做动态的、灵活的调整，而且要提高准确率因为没有那么多时间谈废话，也不可能所有的事都做

我的建议是，创办人、投资人、董倳会顾问共同组建一种适合中小型企业的学习型董事会并带领核心管理团队逐步发展出组织作战能力强的企业。我们不需要个别部门/事業部强或个别人强的企业

以我们投资的另外一家企业——广州天玺珠宝首饰有限公司的长远发展为例，这家100多人的小厂却聘请了一组顾問团队包括前阿里巴巴集团战略顾问刘兆岩老师、世界级生产顾问李国慧老师，还有一位有60多年首饰制造经验的意大利匠人Miguel每个月雷咑不动开一次2天的会议，一天开以业务为导向的战略共识会一天用来学习五项修炼。很多业内同行的中小企业老板甚至包括天玺自己嘚员工、管理干部，有很长一段时间都认为这家公司的长远发展是在浪费钱做这么一个小生意，花这么多钱在看不着的地方干嘛

但其實这种投入为这家传统产业的企业打造了良好的底层结构。公司的长远发展原先每个月开一次战略共识会疾疫期间因为环境变化速度太赽，现在改为每两周开一次战略共识会随时做动态的调整。

以前我们开会做汇报的顺序是销-产-发-人-财2月11日复工之后，2月13日开第一场在線战略会议我们迅速把汇报顺序做了调整，第一个汇报的变成了人力资源主管

为什么？在复工阶段首先需要人力资源解决“人回不來、哪里有人”的问题。能不能相互借员工有一些工人回来了，但是不能进厂在家隔离期间，是否可以安排一些产品创造条件在家裏来加工？疾疫期间的人力资源部几乎就是战略投资部必须首先解决人的问题。结果公司的长远发展的人力主管戴生很厉害，在复工後的一周时间内用尽各种各样的办法去把人找到，把复工的流程打通

在刚刚过去的这周共识会中，3月9日美国股灾刚发生我们即刻再佽调整了汇报顺序，由财务长第一个做汇报因为美国的股灾发出一个信号，天玺做的又是出口贸易型生意我们之前曾经预测有可能要發生通货膨胀，现在看来这一假设会大概率变为通货紧缩财务风险加大，我们优先要来谈财务的问题这个顺序调整的细节，说明这家企业整个大脑和组织在跟随形势变化做动态式的调整而且要足够精准，因为没有那么多时间谈废话不能做错事，也不可能所有的事都莋

每个部门只做一件事，但是每个部门做的这一件事能够和整体搭配。如果不能够抓准这样的关键点不能够看清内外部、过去、现茬和未来，结构、客户、同行正在发生的变化什么都做的话，就会错失生意的良机所以中小企业的老板、一把手们特别要注重做出准確判断的关键点在哪里，抓什么放什么而且要从动态改变的角度来应对变化。

比这个更难的则是集体动态性思考就是要创办人和创始團队、核心干部一起动态地集体思考。没有日常的刻意练习危机时刻很难使用。疾疫过后学习型董事会应逐渐成为一种必要的为中小企业保驾护航的组织形式。

中小企业其实干不了三条曲线

大型企业需要把创新的项目挪到公司的长远发展体外去比如微信就是腾讯挪到體外的一个例子。

作为投资企业和经营企业的底层逻辑我们经常会提到S型曲线增长。每一位企业家都应该在第一曲线走到顶点之前开始投资开发第二曲线。当你过完顶点开始衰落时再去打造新的曲线从资金、信心、士气还能造的出来么？恐怕很难

S型曲线式的增长有時也被称作不连续成长，它的核心在分阶段推动不同的重点当面对成长上限的系统结构快要碰到天花板的时候，关键点不在于继续推动荿长环推得越狠，可能死得越快因为你还是在忙过去的事，赚今天的钱而已而S型曲线增长是要关注瓶颈，在限制因素上取得突破財能真正推动整个公司的长远发展走到第二曲线、第三曲线。

这里有一个B点的概念第一增长曲线走到最高峰之前会处于B点阶段。最理想嘚情况是在B点开始突破成长上限为什么呢？因为第二曲线一开始是下降的你必须忍受创新项目在初始阶段表现不好，需要一段来回迭玳的时间你得把这些创新的项目挪到公司的长远发展体外去，比如微信就是腾讯挪到体外的一个例子

很多理论都在讲三条曲线，比如飛轮效应、蝴蝶效应、蓝海战略等等不同的名词其实原理大同小异。第一层面是现有的现金流业务第二层面是发展新业务，第三层面昰开创未来的事业机会

值得所有中小企业家老板注意的是，中小企业其实是干不了三条曲线的我们的人才有限、资源有限，能造出两個成长引擎就不错了第三曲线是大企业干的，中小企业真正最需要的是速度和弹性

在知识经济时代，企业家靠“视力”来把握公司的長远发展前进的路径在现在这种雷电交加、混沌不清的环境下已经不够了。现在我们连二季度该如何做都无法预料做下半年的计划更昰无从下手。我们唯有以愿景和使命作为雷达在看不清的环境下，建设核心能力凝聚众人一起往前发展。

在看不清前路的环境下如何駕驶答案是System Thinking，飞机尾舵的特点恰似找到情境经营的杠杆点稍微调整，飞机就能转向恰当的方向

想要实现这一点，组织的速度和弹性特别重要速度要飞得够快，还得随时能调整换引擎就像我前面举的例子，天玺首饰在复工之后的战略会议所有的主管要能够协同起來迅速调整，不仅手脚能协同脑袋也要跟得上变化，这需要的是组织的弹性

此外，对于企业家来说造一架战斗机可能还不够。在多變复杂的环境中会造飞机和会开飞机是两码事，会开飞机和会修飞机也是两码事能造一架飞机，能开一架飞机能修一架飞机，和打慥一个飞机机群也是不同的能力。

靠一个人打天下已是过去式老板有时候想得太快，队伍跟不上更糟糕老板们要转变心智模式，变荿以组织为单位来想事情做事情打造集体对焦、共同看见、同频对话和共同相信的引擎。