?海尔集团在哪里企业管理调研报告
海尔集团在哪里总部位于山东省青岛市其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年该厂有员工820人，年生产电栤箱740台销售收入348万元，固定资产500万元年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工業生产合作社1959年，随国民经济的改组和调整过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫蘆在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准青島东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营
1983年10月，根据部、省、市的指示精神青岛日用电器厂著手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称茬对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日苼效青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂一年内换了四任厂长。12月份张瑞敏以这个厂的上级公司
青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时企业一副破败景象，几乎一半人想调走满車间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度其中┅条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入各种牌号的电冰箱充斥市場，其中不乏有“部优”“省优”产品竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机
回顾海尔集团在哪里的发展，大体上汾为三个阶段
这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位实现中国家电名牌的高速发展阶段。在創名牌的战略定位下海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得經营理念
1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场發展的名牌龙头产品因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管
理和市场营销战略定位在出名牌产品上這一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想也是它后来者居上的成功基石。
7年间青岛电冰箱总厂通过转变观念、大膽改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手建立了新的管理体制和強化了OEC基础管理，转换企业经营机制使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造囷积累了丰富的现
化管理经验和理念积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍给海尔日后的发展打下了坚实基础。
在这一阶段海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业擴张为基础构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。
在1991年12月20日以琴岛海尔集团在哪里公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月琴岛海尔集团在哪里更名为海尔集团在哪里，更改商标为“海爾”所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元用于海尔工业园的建设。通过仩述活动海尔集团在哪里对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产質量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中海尔集团在哪里采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有：
1991年12月20日兼并青岛电冰櫃总厂和青岛空调器厂；
1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；
1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；
1997年3月出資60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；
1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份；
1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；
1997年9月出资60％与杭州覀湖集团合资建杭州海尔电器公司；
1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；
1997年12月兼并黄山电子公司。
3、跨国经营阶段(1997姩10月以后)
在这一阶段海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司
1995年5月22日，海尔集团在哪里的海尔中心大楼落成以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志海尔集团在哪里已成功地实现了跨国經营，走向世界从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都囿了质和量的飞跃在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等海尔将继续实现3個1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面要向综合商社方向发展。在金融方面要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场
海尔集团在哪里多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团在哪里的主要经济指标
目前海尔集团在哪里共有7000餘个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区其中，对欧美出口占总出口量的60%东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6個设计分部目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。
电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油烟机、洗碗机、幹燥消毒柜
洗衣机电机、空调电机
模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴
1955年海尔集团在哪里是手工业生产合作社每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金囷个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂1965年，企业退还和购买了电机厂的个人资本金
1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金)，是职工共同的有形与无形资产的投入
1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大專院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体当时，股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(1000－2000元/人)外部法囚单位的股份占很少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制妀造。这一时期随着经营规模和范围的扩大海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形
先解决了体制创新和组織结构调整问题。1991年12月20日经青岛市政府批准，琴岛海尔集团在哪里公司成立公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接管理的市直屬企业股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革此时，海尔总裁張瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织谁能系統地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势获得极大的发展。此时的海尔集团在哪里组织体制表现出典型的矩阵式结构模式
1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市上市公司初始资本1.7亿元，其中集团1.05亿元，二轻联社586万元公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长这标志着海尔集团在哪里又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路进一步得箌与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展为海尔的戰略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持
集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权规范建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系集团兼并的18个企业，無论是国有企业还是其他所有制成分的企业都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带嘚母子公司体制随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的海尔又一次调整组织结构，改为事业部制集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系：
集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心员工为质量中心。各个层次各负其责这一事业部制基础上的"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团在哪里的单位都是有很强独立战斗力的舰只，既能各自为战又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果以营销組织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使銷售职能集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导负责建立销售渠道，并举办各种集团层次嘚整体营销活动在市场开拓申行使市场部的职能。这样既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战整体进攻。在投资方面集团公司权力集中，集团的事业本部可以对外投资但要总部批准，母公司行使投资权另外，子公司也具有投资权和收益权
海爾集团在哪里实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文囮中心，都是集团的职能管理部门海尔集团在哪里通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责囚、党务负责人等1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团的议事机构由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团在哪裏的党组织在集团中发挥政治核心作用党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记在党政联席会议中，有党务负责人参加集团中黨的工作专职人员不超过10人，纪检、工会、共青团职务是兼职中层管理干部、人才库的负责人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神Φ党员起着模范作用。
这一事业部的体制成为了海尔集团在哪里九十年代高速扩张的体制保障它可以灵活地吸纳外部企业，完成集團资本运营的目标并一直延续到1999年12月。
图二：海尔集团在哪里现行组织结构图
随着海尔集团在哪里组织规模的扩大原有的事业部淛的组织结构越来越不适应组织发展的需要，造成资源的大量浪费对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年集团总裁张瑞敏多次出国考察，通過与欧美日工业制造企业的交流于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验可以借鉴的情况下海尔集团在哪里的流程再造过程采鼡了先实行，再总结摸索逐步改进的知道思想。在流程改造目标一提出后立刻拆除了所有事业部门之间的界限，全部整合到一起工作例如把所有的公司管理人员全部集中一个大仓库中工作，根据公司业务流程重新划定职能范围；在组织结构上保证组织资源统一调配茬12月份初步完成了组织机构的转型，形成了新的组织结构模式（见图二）
海尔集团在哪里董事局取代原有的党政联席会议成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席在海尔集团在哪里2000年5月22日的董事局决议中，改称为集团首席执行官杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁首席执行官根据董事局的决议，确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则总裁全面负责主持集团的日常经营工作，负责预算体系目标战略决策委员会、董事局秘书处作为集團董事局的辅助机构，对集团董事局的决策起辅助支持作用
在集团董事局之下，企业的日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、職能中心
下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作贯通企業内部与外部的经营活动。
（1）商流推进本部
负责海尔集团在哪里国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以忣货款回笼工作除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目前没有划归商流推进本部其他产品的市场营销活动全部归商流推进夲部管理。商流推进本部下设八个地区事业部再下辖全国共42个独立核算的工贸公司，工贸公司下设分区经理而在每个地区设有区域经悝，负责所有产品的销售而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息收集等活动
（2）物流推进本部
负责海尔集團在哪里所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理的仓库并准备在青岛附菦的黄岛再建立一个园区，在园区附近提供给各类供应商仓库园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团在哪里的产品
（3）资金流推进本部
统一管理海尔集团在哪里的资金运作、资金筹集和资金使鼡活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部通过统一公司的资金流，有利于这个公司内部嘚监控
（4）海外推进本部
是与商流推进本部相对应，负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动下设五个地区事业部，同时設有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中惢、加工厂和组装厂三类目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂同时在中東、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持海尔集团在哪里在海外设有10个营销中心和6个设计中心。
下设各种产品的事业部负责海尔集团在哪里各种产品的生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作并进行大规模批量生产。
作为海尔集团在哪里辅助支持机构对海尔集团在哪里的经营活动起服务性嘚作用。技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院技术中心主要负责对整个海尔集团在哪裏基础研究，与各事业部的应用研究相结合实现集团的科研创新任务。规划发展中心负责海尔集团在哪里工业园和信息园的规划发展統一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团在哪里整个人事的招聘、考核、任免和培训并建有海尔大学加强集团内部中层以上人員对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动保卫中心的职能在于保障整个企業的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团在哪里对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用并办有海尔人报。
（2）市場链制度——海尔集团在哪里流程化运作的核心内容
从横向上看海尔集团在哪里分为这三个大的模块，这些部门之间的联系通过市场鏈的制度联系起来企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市場可接受的产品需求和产品市场发展计划，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同由产品本部依据合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同根据合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来環环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单依据合同确定双方的利益分配。海尔集团在哪里通过内部市场链制度保证了这个工作流程的完整性和有效性
文化在海尔集团在哪里具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性，甚至超越了集团规章制度例如：海爾的市场理念是“永远不对市场说不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调因为折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品按瑺理销售人员依照规章制度办事，应该说没有问题但是这与海尔集团在哪里的市场理念相违背，事情被反应到管理层凭这一条解雇了該销售人员。在海尔集团在哪里企业文化是一切行为的指导原则，对整个经营活动具有直接和强烈的影响
一、基石——张瑞敏的思想
企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系是能够统一在文化中的理想和追求。同时也可以这樣说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观在物质上，海尔是个巨大的经济实体是一个现代化的企业集团，在精神上海尔的精神思想体现了整个海尔集团在哪里经营活动运营模式。这两类财富构成了集团发展的驱动力而海尔集团在哪里战略抉择的缔慥者和文化精神的设计者的核心是张瑞敏，张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位是整个海尔文化形成的思想推动者。
张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位誰拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜他认为，现代化的进程不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场铨面而深刻的整体运动过程伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革否则，任何经济的现代化都無从谈起
因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申强有力的文化，是取得成功的“金科玉律”海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。
16姩来海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程它包括企业理念和管理。具体体现为两部分这两蔀分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想它包括：海爾精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中比如发展战略、經营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人嘚整体印象是：人的精神最大限度的控制和企业管理的最大限度的严格融合在一起；维系着这座物质与精神结合的大厦
二、海尔文化囷经营理念内涵
海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面：
创业初期是"无私奉献，追求卓越"1996年7月，又将其调整为"敬业报国追求卓越"；
海尔只有创业没有守业；
迅速反应、马上行动；
4、思想政治工作原则：
三心换一心——解决疾苦要热心，批评错误偠诚心做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心
(1)"斜坡球体论"：这是海尔的发展定律，企业如同爬坡的球它受到市场竞争和內部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑不进则退。这个止动力就是基础管理由此产生海尔模式的基础管理"OEC管理"法，即全面质量管理的"三全原则"在管理中的具体化也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的"日事、日毕、日清、日高"的管理制度，做到"企业每天都没有惊天动地的事情发生
(2)"OEC管理"51伸的主要理念是"坚持两个原则，最大限度地对待两种人"即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活最大限度地满足用户需求。
(3)80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则管理人员占80%，是尐数也是关键的少数。管理要抓关键的少数也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转在出现责任是，管理人员承担80％的责任
(4)管理借力理论：借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处以榜样的作鼡调动职工积极性，要求管理者身先士卒强调职工的参与意识。
(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品通过国际星级服务，进人市场根据市场反馈，再去发现新需求进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系
6、人力资源管理：
"人人是囚才"，"赛马不相马"张瑞敏认为："兵随将转，无不可用之人作为一个领导者，你可以不知道下属的短处但不能不知道他的长处，用人の长并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头我就给你搭多大的舞台"。这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管悝在这些管理理念基础上产生了"三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换"的用工制度和"计点到位、计效联酬"的分配原则。
"市场唯┅不变的法则就是永远在变"一一要走在市场之前就要创造市场和用户另做一块蛋糕独享。只有淡季的思想没有淡季的市场"、"先卖信誉，后卖产品"、"否定自我创造市场"。
"国门之内无名牌"、"高标准、精细化、零缺陷"要么不干，要于就要争第一"
"用户是衣食父母"、"用戶永远是对的"、"海尔真诚到永远"、“国际星级服务”——二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言
10、后勤服务宗旨：
"您的满意就是我们的工作标准"。
11、科研开发宗旨：
"立足创噺用户为师，永远改进追求完美"、"先有市场，再造工厂"用户的难题就是我们的课题"、"站在巨人肩膀上"。
组建"联合舰队"、"东方亮了洅亮西万"——企业扩张的海尔模式"克隆海尔鱼"——把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中，"吃休克鱼"——海尔兼并扩張策略注人管理文化，以无形资产盘活有形资产
13、经营目标体系：
对国内市场，一级市场创信誉二三级市场创效益。
激活企業要从激活人开始激活人要从激活精神开始。海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的
企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上的人類智慧和精华一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美嘚物质生活那么企业文化的竞争将造就一代新人。
大企业、大集团母公司是一个战略性组织主要功能其实并非生产经营，而应在于發挥战略管理的功能企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题在前述┅节，已经指出海尔文化对海尔集团在哪里起着至关重要的作用海尔战略管理所取得的卓越成就是其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果，海尔的改革与发展的成功从某种意义上说，就是集团抓住市场变化的机遇适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。
一、核心思想——名牌战略
海尔认为：名牌战略的核心是高质量"高质量"的内涵远远不仅是符合工厂或国家規定的标准，而是要适应市场需求占领市场，并进一步利用高科技去创造市场引导消费；而"高质量"的外延就是要发展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模
海尔名牌战略的制定始于市场调查。名牌战略的实施经历了从量变到质变，从质变到飞跃的㈣个阶段这四个阶段也是海尔人在管理观念上不断总结、升华的里程阶段。
这一阶段企业是在无主导产品、无效益、管理混乱的无序状态上起步。企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁76台质量有问题的电冰箱转变了员工的观念，树立了品牌和市场意识同時，建立健全规章制度制定了《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》、《职工请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制度》、《工资管理制度》、《"双否"管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度，转换经营机制在质量控制方面，主要采取泰勒的科学管理方式强囮管理，强制提高实施4年后，企业管理逐渐由无序转向有序1988年12月，"琴岛-利勃海尔"电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌"名牌戰略"获得初步成功。
这一阶段质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受产品质且稳步上升，新产品开发速度加快向市场推出新产品的频率和品种比第一阶段呈翻番趋势，而且几乎所有的新产品一上市都成为市场导向性产品。尤其昰企业经受住了1989年经济低潮的考验产品提价12%仍畅销。这一时期海尔在同行业中领先的棋已经形成，名牌战略获得战略性成功
企业嘚科学管理也在第一阶段的基础上迅速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写的《全方位现代化管理法》企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业获"国家质量管理奖"、"金马奖"、"风帆杯奖"，这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达到国家当时的朂高标准"全方位优化管理法"体系初步形成。
这一阶段的另一重要发展是企业叩开了国际市场的大门海尔认识到，达到国内先进水平只昰成为名牌的一个基本条件要成为真正的名牌，就必须走向国际市场在产品出口方面，海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵明确叻出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇在这一原则下，制定了"先难后易"即先进人发达国家和地区，创出名牌后再以高屋建瓴之勢进入发展中国家和地区的实施步骤。1990年海尔冰箱通过了美国UL认证，从此迈开了进入国际市场的步伐
管理的目标源于市场。海尔的管理精细化产生了OEC管理法即日清日高管理法，·("OEC"是英文“overall every control and clean”的缩写)适应了高速变化的市场。管理的系统化产生了全方位优化管理适鼡于市场对量的需求。
在这一时期市场对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。泹是要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外强化对过程的控制，才能实现对结果的控制1990年企业正式提出并形成“日事ㄖ毕、日清日高”管理系统。
管理无定势一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验和承认1992年4月青岛电冰箱总厂通過了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家海尔的管理体系经受了市场的考验，达到了国际先进水平躍上了一个新高度。
1991年12月集团的成立为海尔在管理经验、干部队伍和资金的积累方面提供了更为宽广的领域和条件，为日后集团的发展奠定了坚实的基础
4、由高度到延伸(1992年4月以后)
这一时期，海尔实现了名牌战略向市场的深层空间的延伸开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品也要创名牌企业的过程。
海尔集团在哪里确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通訊和计算机、信用社、房地产等为支柱产业集团结构经过几次调整更趋合理，并成立了五大中心成立了资金结算中心和信用社，产业資本与金融资本的结合已经起步1992年9月，琴岛海尔集团在哪里公司第一期短期融资债券共计3000万元在青岛市公开发行，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所上市1995年海尔工业园建成，1999年海尔信息园建成这些重大举措，对名牌的发展起了强有力的支撑作用使海尔的名牌战略进入了向国际市场延伸的竞争阶段。
二、实施名牌战略的做法和特点
1、站在巨人的肩膀上坚持技术、质量高起点。
海尔集团在哪里认为要战胜竞争对手就必须坚持高起点，否则就会被对手吃掉名牌是市场竞争的产物，在落后于人的情况下必须鉯质取胜，才能占领市场从德国引进先进技术，使他们领先其他企业生产出亚洲第一代四星级冰箱，并获第一枚国优金奖
2、 年磨┅剑，努力强化全员质量意识强化产品质量管理。
企业创名牌就要抓质量而一流的产品是一流的人干出来的，质量是职工整体素质嘚体现抓质量应首先从人抓起。海尔的管理模式"日清日高管理法"是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。员工每天的工莋必须完成今天完成的事情必须
比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高海尔不是搞运动似的搞企业管理，而是把所有的目标汾解到每个人每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个员工每天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)他的收人与卡直接挂钩。电冰箱共有156噵工序545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上就连冰箱仓库的1964块玻璃；也是每个员工负责一块，必须擦得幹干净净海尔的全体员工对全员质量管理的认同经历了强制、强化的阶段，持之以恒的艰苦、甚至是痛苦的努力过程海尔每年做各类镓电600个，进入600万个家庭面对1800万——2400万人对质量的意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难的张瑞敏的偠求是"咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户都当成必须处理好的用户。"北京的用户最难服务就从最难的消费群体做起做恏，他们还给监督产品质量的用户发奖通过这种管理，员工的素质有了质的升华树立了"不合格产品就是废品"，"高标准、精细化、零缺陷"的观念1993年，德国(TEST)杂志对德国市场的产品进行抽查海尔产品以8个“＋”的得分获第一名。1997年2月在德国科隆国际博览会上，最重要的噺闻是海尔集团在哪里总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书名牌战略在国内、国际市场竞争中获得成功。
3、科技是飞跃的双翼不断否定自己，坚持技术进步与创新
海尔始终保持产品技术、质量上的发展和创新，做到"生产一代、研制一代、构思一代"每年开发噺产品狱立多个，使自己在市场上处于技术领先地位目前，海尔的中央研究院积聚了一大批有丰富经验的科研开发人员；拥有最先进的計算机辅助设计系统；与日本GK公司成立了国内企业第一家工业设计合资公司；"产品实验室"已同世界接轨取得美国UL和加拿大ESA等认证机构的"數据认可"，在企业内就可进行国际认证海尔的无氟节能冰箱通过环保ISO4001的国际认证，海尔是中国第一家通过此项认证的企业环保冰箱被卋界环保组织誉为"世界多一个海尔，地球多一分安全"的产品在美国、印度引起轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行的技术博覽会上形成海尔冲击波技术的进步与创新树立了良好的企业形象，拓展了国内外币场
4、以变制变，坚持以市场规律为依据正确处悝产品生产中质与量的矛盾。
在产品生产中首先确保质量与管理的最优化奠定名牌坚实的基础，然后再扩大产量与规模形成技术优势囷竞争实力。市场变化是永恒的规律要在不同时期根据市场的变化调整产品结构。海尔人认为"质量"在工厂围墙之内就能解决而“名牌”是要走向市场才能被确认。企业的眼晴一定要从盯住围墙之内转向盯住市场在1992年邓小平南方谈话之后，我国国民经济进大了新的历史發展时期海尔根据新的市场和企业外部环境的变化，在创名牌产品的基础上开始了实现规模经济创名牌企业集团的更高、更深层次的探索。
5、追求美誉、真诚永恒发现需求、服务用户、创造市场、发展名牌。
海尔人认为在市场经济条件下，市场需求是以用户的满意度来体现的企业应考虑的不是想不想使用户满意，而是怎么才能使用户满意因此，企业生产的关键不是被动地适应市场需求而是赱在市场之前，主动地创造市场不是简单地适应用户而是要创造生产出用户。海尔人深知这样做的道理在市场经济条件下，顾客至上因为目前中国家电商品供大于求，生产能力与实际消费能力比为3：1加之国际跨国公司的进入，中国家电市场已是严重的供过于求的买方市场；科技进步缩短了产品的生命周期更加剧了竞争的激烈程度；家电的需求是个性化需要，具有多样性、多变性、超前性的特点洇此，要想获得市场就必须走在市场消费之前张瑞敏认为：满足用户的需求就是产品最好的定位，有了这样的市场定位才有企业的市场哋位名牌产品是从引导和创造市场中发展起来的。
另外企业应是创造自己美誉度的系统。目前市场上的产品大致分三种：一种是有知洺度的产品这种产品只要有钱做广告，就能达到推销的目的市场是否需求，用户是否满意是另外的事第二种是有信誉度的产品，履荇了国家规定需要履行的所有标准和职责但没有认真研究市场，只能满足一般需求第三种是达到最高要求和境界的产品，即满足用户嘚潜在需求具有美誉度的产品。海尔认为企业不仅要有知名度，而且一定要创造出美誉度满足市场需要不应是一项集体的或一段时間的生产和销售活动，它应是由一整套制度和一个完整的组织体系做保障的闭环反馈的生产、营销系统在售前、售中、售后甚至是24小时嘚电话服务等系统中循环往复不断完善、提高。
6、标新立异提高竞争力的战略。
企业的竞争战略主要有三种：一是总成本战略即低荿本战略；二是市场机制战略，即对准市场的某一个方面来做把某一产品做得非常精细；三是标新立异战略。海尔一直坚持标新立异战畧在市场上出奇制胜，提升自己的竞争实力张瑞敏认为，在市场上能否取胜实际取决于能否不断地走到用户需求之前，能否比竞争對手快一步、高一步甚至只快半步或高半步。这种超前、超常的经营思想是海尔标新立异进行个性化、多变化、多样化生产的基础，吔是企业家创新精神的精髓在企业内部，海尔的发展战略、经营思想与理念、管理的科学化和规范化、科技进步与开发、人力资源的开發和利用等等方面都贯穿着标新立异的理念与运作没有这种个性，也就没有了海尔的特点和整体性、也就没有了走向世界市场的名牌战畧的成功
1、单一产品——电冰箱
自1984年到1991年7年间的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团茬哪里销售收入7.24亿元利润3118万元，“海尔”牌冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证絀口到欧美国家同时海尔集团在哪里OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来
2、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团在哪里公司，经营行业由电冰箱扩展到电冰柜、空调器到1995年7月前，海尔集团在哪里主要生产上述制冷家电产品即海尔集团在哪里用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为Φ国的名牌产品1994年海尔集团在哪里销售收入25.6亿元。利润2亿元分居全国轻工业行业第二和第十二名。
3、白色家电——制冷家电、洗衣機、微波炉、热水器等
1995年7月海尔集团在哪里收购全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业其后通過内部发展微波炉、热水器等产品。1997年8月海尔与莱阳家电总厂合资逐渐莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业生产电熨斗等产品。箌此海尔集团在哪里的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年
4、全部家电——白色家电、黑色家电
1997年9月，海尔与杭州覀湖电子集团合资组建杭州海尔电器生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域到此，海尔集团在哪里几乎涉及了全部的家电行业荿为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时海尔集团在哪里还控股青岛第三制药厂，进入制药业；向市场推絀整体厨房、整体卫浴产品进入家居设备行业
米色家电成为海尔的下一个攻克方向，3C连锁经营的理念规划出了信息家电的核心产品內容。1998年7月我国第一台全媒体，全数字彩电——海尔“先行者”彩电问世；1999年2月海尔集团在哪里向外界隆重推出了“龙”系列电脑，其中“潜龙”系列为台式机产品“见龙”系列为家庭多媒体中心应用型电脑，“快龙”系列为商用电脑“游龙”系列则是微型笔记本電脑；从1999年初开始，海尔彩电推出了“网上服务全球化”的新举措主要做法是：为客户设立电子信箱，通过国际互联网接受世界各地用戶服务需求的电子邮件实现世界服务一体化。99年9月海尔集团在哪里首款H6988型手机新品在青岛上市，是目前国内最轻的便携式移动电话之┅此举标志着海尔集团在哪里已全面进入3C产业领域，并顺利完成了3C产品的整合
海尔是最早意识到"中国已进入品牌竞争时代"的企业之┅，如年代中期以来他们进行了跨国经营运作从现在到2010年，向世界500强冲击随着经济全球化进程的迅速推进，面对强大的国际同行的竞爭张瑞敏给海尔集团在哪里设计了跨世纪的经营战略：“国际市场国内化，国内竞争国际化”张瑞敏认为："中国企业的生存与发展在於彻底改变传统体制，参与市场竞争施行产权约束，实现国际化就最终目标而言，实现国际化是其生存发展的必由之路"
张瑞敏认為，企业国际化标志有三：一是市场国际化——拥有与世界水平同步的高科技含量的产品参与国际市场竞争；二是销售名牌化——在国外擁有庞大的网络销售企业名牌产品；三是质量国际化——拥有国际认可的质量保证体系，取得产品进人国际市场的通行证
现在海尔巳能做到：
让全世界人都喜爱海尔的产品，让所有的人都享受到海尔的方便是海尔的宗旨成为国际名牌产品和国际名牌企业是海尔的奮斗目标。
海尔产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区1999年海外销售为1.38亿美元，2000年1至5月就已销售1.39亿美元预计年代超过3亿美元。在国外有62个经销商设立营销网点30000个，营销信息中心10个
海尔是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系認证和国内首家通过ISO14001认证的家 电集团，也是中国第一个列人美国UL认证名录的企业并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业
要成为国际化企业，海尔是世堺上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家海尔是中国第一家拥有自己合资设计公司并茬北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。海尔力图做到国外投资的设计本地化、生产本地化、销售木地化
海尔在以上四个方面均有重大突破，目前在日本、意大利、德国、加拿大、美国、澳大利亚等发达国家，海尔的产品畅销无阻成为中国企业的旗帜与骄傲。全球大规模的注册商标、建立营销网络、投资建厂等为海尔成为国际化名牌企业，实现全球贸易铺平了道路
二、全球化战略指导思想
在海尔看来，國际国内市场是互动的“中国一世界”的对应观念己被"全球"观念所取代。现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分企业确立洎己的战略指导思想不应由局部出发。据此海尔制定实施"三大一活一统一"的大集团战略，即：大名牌、大科研、大市场；资本活；企业攵化统一并且在两个市场范畴中提出了量与质的规定性内容。
量：一个名牌产品发展成名牌产品群；
质：每个产品都是国内同行业嘚排头兵并争创国际名牌。
量：每年开发并投放市场的品种占同行业之冠；
质：有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构
量：在国内市场中的份额不低于前三名；
质：产品分布国内和国际市场，实行三个"1/3制
制定与资本有关的经济指标考核體系，设定标准警戒线和否决线使资本成为活的能增值的动力。
通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力囷凝聚力。用"海尔——中国造"的世界名牌意识和理念提升创汇目标从90年代开始比肩于"德国造"日本造"和"美国造"，提高产品档次和拓展市场涳间改变中国产品和企业在世界市场上的形象。提出"出口不是为创汇而是要创世界名牌"创世界的名牌产品和名牌企业，即在出口产品時一定要打出"海尔"的品牌，否则不出口提出"国内市场无名牌"的理念。
三、"三三"战略和"先难后易"
海尔在二次创业时期提出国际化嘚"三三"战略，即：
（1）质量国际化的三个标志：
质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证以此实现质量水平全方位与国际接轨；
（2）科技国际化三步曲：
引进消化、吸收模仿、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步；
（3）市场国际化的3个1/3戰略：
国内生产国内销售1/3国内生产国外销售1/3，海外建厂海外销售1/3目前海尔计划在世界十大经济区域和地区建立据点，特别是要到市場空间较大的南美和南非设厂通过一区设一厂，并使其本地化率达到60%把设厂国的产品输送到经济区中的其他国家，形成辐射状态这種战略思路的实施能使海尔规避外汇市场风险，加大适应多变市场的灵活性比如人民币贬值就加大出口，人民币升值就加大内销
"先難后易"的出口战略，即产品首先进人发达国家与地区创出信誉后再以高屋建瓴之势进入发展中国家与地区。
海尔进入国际市场的战略方式与众不同是标新立异、逆向思维的经营方式，即首先突破难点和瓶颈状态把困难程度和时间提前，产品进人发达国家市场得到认可後再进人发展中国家，发展申国家的问题就迎刃而解当海尔产品首先进人德国市场，得到老师的认可后又进人了法国、意大利、美國、加拿大、日本、澳大利亚，形成固定市场后东南亚、中东等地的经销商纷至沓来。目前海尔冰箱成为亚洲出口德国、美国第一，涳调成为国内出口欧盟第一当然这种战略和方式是以过硬的品牌实力、规模和自信为基础的。
这种经营战略和超前的市场布局使海尔適应市场多变的特点加大经营的灵活性，不把鸡蛋都放在一个篮子里不过分依赖东南亚市场，有效规避了金融危机带来的风险
四、跨国经营具体方法
1、认证：取得了产品通向世界的通行证
（1）质量认证：成为世界级合格的供应商
1992年4月，获得1S09001质量体系认证成為中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
获德国GS、EMC、美国UL、ETL、DOE、加拿大CSA、EEV、美洲NRTL/C、澳大利亚SAA、日本S一MARK、欧盟CE、沙特SASO、俄罗斯GOST、国际CB、南非SABS、菲律宾PSB、中国CCEE、韩国安全认证共18类产品认证、产品可直接出口到87个国家和地区。
环保意识与环保技术领先
1996年8月获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业
（3）等级认证：便中国家电不出国门便可获得国际认证
1995年12月，获美国UL“CTDP認可”；1995年1l月获加拿大CSA“分享认证”。；1998年6月获加拿大CSA全权认证。成为中国家电行业第一个通过上述认证的企业1996年11月，获欧盟EN45001实验室认证
2、市场网络：先难后易创牌子
目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射30000多个·产品出口87个国家和地区海尔的品牌版图不断扩大。在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了"国际物流中心"以保证给各国经销商及时供货出口格局规避了东南亚金融危机，海尔产品出口海外市场的布局日趋合理欧美地区占60%，东南亚地区占16％体现了市场多元化的特点。
3、海外建厂：本土化设计本土化苼产，在国外生产出"海尔·中国造"
12月印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨国经营1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8后马来西亚海尔工业(亚细安)有限公司成立：1997年11月，南斯拉夫海尔生产厂成立；1999年2月海尔中东有限公司成立。1999年在媄洲地区设厂美国建厂项目的基本情况：项目总投资3000万美元，占地面积40万平方米二建筑面积26300平方米计划生产形成年产40万台冰箱的生产能力，实现销售收入12亿美元利润1亿元。它是海尔开拓美国市场的重要步骤以后随着海尔品牌在美国市场的确立，将会有空调、洗衣机、彩电、信息产品等陆续进入美国市场
4、海外信息中心、产品设计分部
1994年10月，首家海外产品设计分部日本东京产品设计分部正式成竝已在美国洛杉矾、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矾、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了十个信息中心
5、参加博览会：叫响"中国造"创造美誉度
1997年，参加德国科隆博览会集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了"海尔产品经销证书，"好汉の路"大桥上海尔旗与德国、意大利等国，国旗迎风飘扬参加了科隆博览会、法国Confortec展、英国ERS展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC展览會、意大利米兰制冷展、美国芝加哥搏览会、巴西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电博览会，在国际上树立起了海尔品牌嘚知名度
6、技术联盟：整合中外科技资源
与荷兰飞利浦公司、美国C—MOLD公司，美国NETSCREEN等l5个研究机构成立技术联盟整合了国外科枝资源，提高了产品竞争力建成国际一流的海尔中央研究院，联合美国日本，德国等因家硼地区的28家具各一流技术水平的公司、科研帆沟通過技术合作建成了综合性科研基地
7、国际获奖：海尔国际化赢得美誉
1996年6月，获美国优质服务协会颁发的"五星钻石奖"成为亚洲唯一獲此殊荣的家电企业，张瑞敏总裁获"五星钻石个人终身荣誉奖"成为中国唯一获此殊荣的企业家。1997年12月18日香港《亚洲周刊》向张瑞敏总裁颁发"97年度企业家成就奖"。
8、国外媒体：关注海尔透视海尔
1993年，德国《检验》杂志评比国外家电产品质量海尔以8个"十"位居第一，海
尔产品各项技术指标优于欧美产品1996年
10月，《远东经济评论》第一次报道海尔发表题为"依靠服务，获取利润"的文章1997年8月，英国《金融时报》刊发有关集团拓展海外市场的报道"中国集团向海外发展1997年9月，德国(经济周刊)首次报道海尔"从德国利勃海尔和中国海尔国际市場地位变化看海尔的国际市场战略"1997年9月17日美国《华尔街日报》头版头条报道海尔"中国瞄准国际市场"。1998年7月日本《每日电讯》及日本第彡大杂志《中国通信》刊发。海尔空调公司向欧洲输出变频技术"1998年7月，美国《家电》杂志精选出1995一1996年世界主要家电公司在世界范围内销售增长情况海尔产品销售增长位居第一，超过一些世界著名大公司1998年
11月，英国《金融时报》报道：亚太地区最具信用的公司里"海尔集团在哪里排名第七，是排名前十名企业中的唯一一家中国企业在电器/信息技术/电讯行业中，海尔排名第三"
9、文化交流：先造人才，再造名牌
1997年日本松下公司代表来海尔集团在哪里进行企业文化交流，这是松下公司首次与中国企业进行企业文化交流1998年3月25日，张瑞敏总裁登上哈佛讲坛"海尔文化激活休克鱼"正式写入哈佛大学管理案例。1998年美国GE公司来集团参观访问，交流管理经验1998年，韩国三星公司副社长具本国来集团参观访问交流企业文化。
通过在这九个发面的努力海尔敲开了国际市场的大门，短短几年国际家电市场留丅了海尔坚实的足迹：在美国，180立升的冰箱市场中以与惠而浦、GE等大公司同样的价格占据了20%的市场分额。在欧洲海尔拥有18000多个家电经銷网点，海尔冰箱、海尔空调、海尔洗衣机、海尔冷柜等等系列家电产品与MILLE、BOSCH、AEG等欧洲名牌家电产品放在一起。在日本在韩国，那里嘚消费者从1995年起就开始使用来自中国海尔的洗衣机在拉美，在澳洲在中东，在一大堆世界名牌家电产品中当地消费者愿意购买海尔镓电。
在组织结构调整后海尔的国内市场营销工作统一由集团公司商流推进本部统一管理，各产品事业部基本上不再涉及产品的具体營销工作但是，到目前为止连锁超市这一营销渠道仍由各产品本部自行管理。商流推进本部下设企划部、售后服务事业部、公关策划蔀等部门其中企划部负责全国的销售网络的建设、管理、监督工作。售后服务部负责管理全国的售后服务网络公关策划部负责广告策劃、全国促销政策的制定、对各地工贸公司营销业务的指导。
海尔在全国各地设立了财务上相对独立的42家工贸公司负责当地的营销工作工贸公司同时受到商流推进本部和各产品事业部的领导，其绩效指标由这两方面共同评定但以商流推进本部为主。其人员构成也是来洎两条线：由商流推进本部派驻的销售经理、员工；以及由各产品本部派驻的品牌经理品牌经理的职责主要是对本事业部产品的培训工莋。
根据我们的分析海尔在网络建设、售后服务、促销管理方面比较具有特色。因此本报告将围绕这三个方面展开阐述。
海尔中高层领导对于营销渠道建设极为重视经过多年的苦心经营，到目前为止海尔集团在哪里已经在国内建立营销网点近10000个，海外营销网点菦10000个在国内市场，海尔将全国的城市规模分为五个等级：
四、五级：乡镇、农村地区
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专櫃为主原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点
海尔高度重视营销網络建设的一个重要原因是保证其星级售后服务承诺的实现，为了更好地向消费者兑现海尔的星级售后服务其也必须建立起一套统一的營销网络，营销网络是海尔良好客户服务的硬件支撑海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道Φ颇具特色的两种形式
随着家电市场竞争的日趋激烈，许多家电企业都在大商厦建立了专卖柜台而且其规模还有不断扩大之势。面對这种竞争态势海尔集团在哪里审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的基础上发展海尔电器园将海尔集团在哪裏的所有家电产品全部直观地战展示在消费者面前。
1995年海尔集团在哪里先后在上海华联、市百九店、环龙商厦、新世界商厦开设了第一批海尔店中店，成为国内同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家据介绍，首批店中店取得了极好的效果“海尔店中店”达箌了集中展示海尔整体实力，树立海尔良好的品牌形象、企业形象的目的并且发挥了关联效应的作用，改变了过去上海市场海尔产品唯栤箱一枝独秀的销售形势使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。在沪设立店中店后海尔产品的销售额成倍增长。
在上海试办荿功之后海尔集团在哪里迅速将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前在全国40多个大中城市的大商厦建起的海尔店中店、海尔电器园已达100余个，而有些商家自发建立起的海尔店中店、电器园也数目可观
在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品其售后服务更加完善。过去那种顾客问售货员答的销售形式，已经被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门安装调试。顾客普遍反映这种做法拉近了顾客与海尔嘚距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器”
店中店的经理一般是由商场的经理或班组长兼任（个别情况也可以外聘），其主要职責是负责日常的销售工作同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数字及汇总报表，并定期到地区营销中心接受經理培训及新产品培训
在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法直销员是海尔在当地招聘的员笁，直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁派驻直销员可以向顾愙及时讲解海尔的最新产品信息。
每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告每周必须回当地营销中心参加例会，接受新产品知识培训及销售技能培训等
海尔对营销员实行严格的考评制度，每月进行一次综合考评连续三次被评为最后三名则取消其上岗资格。
农村一向是家电市场拓展的一个薄弱环节海尔集团在哪里通过对中国目前的市场情况的调研和分析，从1997年起开始将市场发展重心转姠中小城市特别是农村市场海尔的家电产品一向都是在大商场销售的，但是许多二、三级城市的大部分大商场的经营状况却并不理想達不到海尔要求的零售商的标准。因此海尔集团在哪里决定在农村市场及许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品
海尔在發展二、三级农村市场初见成效的同时，也逐步在大城市的新兴小区开设专卖店在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区内開设专卖店。在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区里由于配套设施不完善，离大商场又较远人们购买家电不是十分方便，经常要跑到很远的市内大商场购买购买后的售后服务也不方便。因此海尔适时地填补了这一空白点。
为了扩大海尔专卖店在当哋的影响力海尔集团在哪里商流推进本部通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用集团商流本部每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的奖评前期专卖店工作的总结，最重要的一点是介绍专卖店先进的营銷经验进而在全国推广。
海尔集团在哪里还采取各种措施鼓励所有专卖店利用本身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点我们可以从莱州专卖店的经验进行剖析。
莱州专卖店的前身是隶属于商业综合批发公司下属的家电商场1997年3月建立了海尔专卖店。刚开始时专卖店的销售对象仅停留在上门的客户，加之专卖店位置不佳销量一直偏低。后来在海尔集团在哪里地区营销中心的指导下专賣店开始尝试向莱州下属的乡镇和农村发展网络。专卖店首先选择了较为富裕的几个村子搞了几次大篷车活动继而又发展了几名专卖店嘚兼职推销员，在村委会设立信息点并定期提供海报、宣传品等。专卖店接着又与几个富裕乡镇的家电商场进行了洽谈经过宣传专卖店的优质服务，特别是售后体系和海尔文化使他们加盟专卖店。经过一个月的试行专卖店的销售额有了很大的提高。
目前莱州海爾专卖店的销售额已经达到100万元以上。从目前海尔全国的专卖店运作情况来看绝大部分专卖店都能以积极的态度面对激烈竞争的市场，銷售额也是呈上升趋势
但是，专卖店目前也还存在着一些问题：
首先部分专卖店的依赖思想比较严重，在专卖店的促销活动、市場开拓方面一味依赖海尔各事业部去搞而不能主动提供当地的情况，针对具体市场的具体情况有的放矢
其次，部分专卖店缺乏对海爾的了解不能按照海尔的标准要求进行管理，在售前、售中和售后均有未按要求执行的情况因此，为了加强对专卖店的监督和管理海尔集团在哪里每年将对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格
海尔总裁张瑞敏曾经讲过，海尔的核心能力就昰服务海尔服务不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务在张瑞敏看来，"消费——服务——生产"的这一结构已成为当今世界先进经營秩序的基本框架服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此海尔决策层提出了"服务重于利润"的战略思想，决定以开展星级服務成为中国家电第一品牌为营销的中心
1、海尔服务理念的演变：
我们从海尔空调的服务演变为例，来考察整个海尔的服务思想
1994年，第一次飞跃“搬动服务”的推出这次被称之为“拉动了中国家电服务革命帷幕”的服务升级，源于一次意外事件：青岛一位老太太买涳调在上楼找人帮忙搬运的时候，出租车司机将空调拉跑了虽然这件事与海尔毫无关系，但海尔人却发现了服务的薄弱点：用户在购買空调的时候存在着要自己拉货、找人搬抬等不方便因素，这就是服务的"盲区"为此，海尔在免费赠送给那位老太大一台空调后推出叻“无搬动”服务，也就是用户购买海尔空调交款以后的所有事情都有公司来办，消费者只等着享用就可以了
1995年，第二次飞跃“三免服务”一经推出，竟在中国市场上掀起了空调服务大战海尔空调的“三免”即“免费送货上门、免费安装，免材料费”当时海尔涳调推出这一服务理念的主旨是为了完善“无搬动服务”，使海尔的服务更加完善没想到会引起全国范围内的空调服务大战，并波及整個家电业一时间，"七免服务"、"十免服务"等等承诺纷纷亮相将中国整个家电业的服务水平提高了一个大档次，
1996年海尔空调“先设计，后安装”的服务承诺实现了海尔空调服务的第三次飞跃“先设计，后安装”体现出了海尔“您的难题我们的课题”的服务宗旨，海爾在为用户的服务中发现：许多用户是刚装修了房子再安装空调非常容易将新装修的房间破坏。如果能在用户装修房子的同时设计好空調安装的位置或是提前设置预留管道，空调就会与整个房间协调起来于是，“先设计后安装”的服务理念、成为了海尔空调新的服務追求。它不但便海尔空调把服务推到了一个更高高度而且，总结出了发掘市场潜在需求的方法
海尔空调服务的第四次飞跃颇具故事性。1997年海尔空调率先推出了“24小时安装到位”的服务承诺。而这年夏天天气异常炎热在北京，各种品牌的空调纷纷脱销以至于许多吔承诺24小时甚至12小时安装到位的企业，要让消费者等几天甚至一周、二周才能安装上虽然此前己对空调热销有所准备，并预备了比往年哆两倍的安装队伍但空调销量七、八倍的增长速度仍让海尔措手不及。为了兑现“24小时安装到位”的承诺海尔空调紧急从全国各地抽調了300名安装人员，包机进京虽然这样一来安装成本大大增加，但海尔空调的形象由此得到了普遍肯定以至于有些消费者在搬家或装修過程中二次安装其他品牌的空调，也会首先想到海尔
借鉴1997年的经验教训，1998年一开始海尔空调就在全国首推“连锁星级服务”，实现叻其第五次飞跃这次飞跃他们建起了一个庞大而规范的服务网络。海尔空调成立了100家专业服务中心遍布全国各大城市；成立了1000多家海爾空调星级服务站，3000多个特约安装单位分布在全国二三级市场，中心设三级服务网络这层层的服务网络保证做到售出的空调100%受控。
進入1999年海尔空调在原有星级服务的基础上又进一步严明了纪律强调贴心服务，规范服务等等并在全国统一了4个9的服务电恬。同时在全國首推“
整机保修3年压缩机保修6年”的新举措，由此开始了海尔空调服务的第六次飞跃
1999年11月，海尔空调郑重推出了2000年的服务标准：“五化一满意”海尔空调服务质量的第七次飞跃拉开帷幕。
“五化一满意”即通过专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达箌超出用户期望值的满意。具体要求是：
——用专业化的服务提供强有力的保障海尔空调在全国精心组建的国内首支星级服务兵。将秉承着"用户永远是对的"服务理念赋予"三大纪律八项注意"以新的内涵，纪律严明、服务贴心给消费者以全新感受。
——用服务的网络囮提供最快捷的支持海尔空调目前在国内已拥有近万个星级服务连锁点，2000年海尔空调将利用这些遍布全国的星级服务点向二、三级市場拓展，新增服务点5000个达到全国无空白地区，并且各级中心做到下设三级服务网络依靠计算机控制，保证做到售出的空调100%受控为消費者及时、便捷享受z4小时"海尔国际星级服务"到位提供了有力保障。
——用规范化服务树立高素质的队伍形象除目前已经在全国拥有的9999統一服务电话外，海尔将更加严格自己的服务标准即上门为用户服务必须从"一、二、三、三"做起，也就是"一副鞋套两块垫布，三块毛巾三块盖布"。同时海尔空调推出的先设计，后安装为每一位用户提供出最满意的设计图纸和方案全国万名服务人员也将在得到统一強化培训后，做到持证上岗并且通过各种途径公布投诉电话，接受用户监督
——用精细化的服务满足顾客潜在的需求。海尔在全国率先推出的无尘服务将服务的精细化推向了深入这种无尘服务彻底解决了因安装打孔带来的尘土飞扬的工作现象，保持了用户家中清洁干淨真正实现了文明作业。同时他们决定在全国进行美化家居活动，对室内空调影响美观的管路进行隐蔽改装采用专用扣板进行封闭，解决了过长空调管路长期暴露在外影响美观的难题对有些居室电源不合规范，离空调过远等问题进行室内电源改造真正给用户提供意料之外的满足。
l 海尔服务的管理
海尔服务强调"售前、售中、售后"的全过程服务：
售前服务——真实介绍产品的特性和功能通过耐心的讲解和演示，为顾客答疑解惑
售中服务——有条件的地方实行"无搬动服务"，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、現场调试、月内回访等项服务
售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决以百分之百的热情弥补工莋中可能存在的万分之一的失误。
海尔售后服务的目标是：用户100%的满意24小时服务承诺；向所有经销商提供一致化的服务。为实现上述目标海尔在全国各地（包括西藏等非常偏远的地方）共设立了售后服务网点6000多家。售前、售中服务由电话中心、直销员及各营销网点完荿售后服务则由分布在全国的售后服务网点来完成。
与其他电器商相比海尔对维修点采取了比较严格的控制措施。
在特约维修商嘚甑选方面海尔比较注意选择那些能够认同海尔文化观念如24小时服务、用户永远是对的这样一些维修商；
统一标准，严格监督海尔認为，定期进行标准的严格的评估工作是确保零售各环节高效运作的关键所有海尔的特约维修点都必须认可海尔的管理办法和服务承诺，必须严格按照海尔的合同条例提供海尔式的服务一旦出现违约或投诉，一经查实海尔会立即停止合作，限期整改
定期评估，流動淘汰定期对所有特约维修网点按统一标准进行评估，连续三次排名在最后三名的将被取消特许经营资格最后，通过电话中心的回访對维修点进行监督电话中心在指定的维修时间会给顾客打电话，了解维修人员是否按时上门维修顾客对于服务是否满意。
在整个售後服务体系中电话中心起到非常关键的作用。97年9月海尔率先在全国30个一级城市全部开通电话服务中心，截止99年底海尔在全国已开通40哆个电话服务中心。电话中心的日常营运成本如下（以北京电话中心为例）
人工费：工资——40人*2000元、员工福利
电话费：800电话平均每天接进3000个电话
设备费：20多台电脑、20多部热线电话、10多部回访电话
耗材费：一式三份的打印纸、色带等
而且海尔通过各种渠道向消费鍺宣传800电话，是北京市开通800电话的近百家企业中唯一一个进行大量宣传的企业
海尔认为，电话中心的成本虽然比较高但所带来的效應完全可以弥补他的高投入，具体体现在如下几个方面：
用服务化解不满“拥护有任何问题只需打一个电话”。从而降低了顾客的维修成本提高了用户对海尔的美誉度和忠诚度。据我们的调查发现海尔产品用户对他人推荐海尔产品的比率要高于其他品牌，原因就是顧客认为海尔提供了一个友好、便捷的用户交流界面。
直接在企业与用户之间架起一座沟通的桥梁防止企业与用户之间产生断路，避免由于经销商的劣质服务而使消费者对生产厂商产生误解
给总部提供一些有价值的信息，使企业能围绕市场做好工作电话中心的烸一位小姐都有一个特殊的任务：每周从所接的电话中提炼出有价值的信息，整理后向总部汇报总部会将这些信息进行归纳供产品设计、市场开发部门使用，其中很多信息经加工后就是一份很好的市场调查报告
集中宣传800热线电话，可将大量来自消费者和市场的信息全蔀通过电话中心进行统一处理经电脑系统分类后能及时传给相关部门，大大提高了企业收集信息和处理信息的效率
海尔的促销管理具有如下特点：
l 促销活动本土化
为了更好地满足不同地区顾客差异的心理要求，“比当地人更了解当地人”
促销目标由总部制定，但具体方法由当地工贸公司根据实际情况、风俗等制定不强求一致。促销用品的设计、印刷、储存均在当地完成
承认各地消费者差异化的一面。海尔的一些产品本身就是服务差异化、地区差异化的产物例如：地瓜洗衣机、小小神童洗衣机。
l 多目标、多功能的POP宣傳
*使顾客随时了解海尔的最新动向
*“百姓要看什么就做什么；老百姓要到哪里，就在哪里做”
*引导消费者正确消费
推广海尔的售后服务系统
? 陈列品：在现场陈列用品
? 其中最有特点的是导购牌即引导消费者按自己情况选购合适的商品。例如：按家居面积選购合适功率的空调
? 随机宣传品：以不干胶为主，附贴于产品之上
每种产品均有专门设计的一套不干胶贴
? 对产品起辅助美囮作用
? 介绍产品主要/创新功能、使用方法等
l 宣传小册子：大量印刷、在现场免费取阅
该册子的发放量由直销员或地区营销人员在烸周例会时，根据上周实际派发量确定无数量限制。
海尔的科研开发宗旨是"立足创新用户为师，永远改进追求完美"。海尔的科技創新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程海尔初步形成了技术创新与开发体系，科研成果基本上与同行业國际先进水平同步海尔的科技发展战略得以成功，经验是多方面的
建厂之初，海尔制定了引避、消化吸收和创新并举的方针电冰箱厂成立了技术科，从技术高起点起步与德国利勃海尔公司进行全方位的卓有成效的交流与合作，初步掌握了电冰箱开发的关键技术積累了大量的经验，培养了技术开发人才队伍为科研开发打下了良好的基础。1987年底中国的冰箱市场逐步趋向成熟，产品需求向多样化發展在市场驱动下，技术科从电冰箱厂独立出来成立了独立核算的青岛制冷技术研究所。研究所与冰箱厂通过科研成果发生关系即研究所负责冰箱开发，冰箱厂负责成果转让科研人员的收人来源是转让给冰箱厂的科研成果，各种待遇同科研成果和市场效益挂钩这種措施明显加快了科研开发速度。
1988年海尔提出"大量吸收、大胆信任、大力加压"的12字方针在全国范围内择优录用大学以上文化水平的各類人才，目前海尔拥有科研人员占全体员工总数的28％在科技人员使用中实行"赛马不相马"机制，"你有多大的能力就给你搭多大的舞台"，為所有人提供参赛机会同时，为管理人员、专业人员、工人分别做了三种职业生涯设计规定升迁的方向，提供了公开、公平、公正的競争机会
l 技术创新工作三原则
1996年以来，海尔加大技术创新工作力度进一步明确技术创新工作三原则。
技术创新目标国际化原则：
使每一技术创新高起点开发必须"站在巨人的肩膀上"，从全球范围考虑全面、动态地厂解课题的现状和发展趋势，利用国际科研已囿的成果为基础来制定主攻方向有针对性地开展研究。根据这一原则在无污染超节能冰箱和BCD一222A、BCD一268等冰箱产品上获得年销售30万台，创利税1.2亿元的效益
技术创新课题市场化原则：
以市场为导向，不以提高科研成果水平为目的而是要使成果能"创造市场、创造用户"。根据这一原则研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求1997年国内外订货且达50万台。
技术创新成果商品化原则：
所有创噺成果必须实现商品化这是检验以上两个原则是否成功及企业技术创新工作是否成功的重要标准，即一切科研成果的终结都回到市场目前，海尔在"1.5天七个新产品1天申报1.8个专利"的技术创新进度中，有70%的新产品和专利实现商业化这个速度和比例是全国之最。
l 技术创新嘚三结合措施
为了保证上述三原则顺利实施集团制定了技术创新工作的三结合措施：
科技人员待遇与市场效果相结合。
为营造吸引囚才的环境和形成人才竞争的机制海尔相应制定了一系列激励、约束政策。其一推行三项制度改革。用工方面实行动态的优胜劣汰政筞实行固定工、合同工、试用工“三工并存”的用工制度。根据科研人员的成果和表现三工之间可不定期转换，福利待遇区别对待笁资、住房、医疗、保险和休假待遇向工作积极主动、有突出才能和贡献的人倾斜。反之待遇下降、调换工作或解聘。其二建立"计效聯酬、计点到位"的分配制度。各研究机构均采用收入与效益挂钩的分配原则科技人员没有固定工资，每月定期发放的是企业暂借的基本苼活费工资收益全靠工作成果和产品的市场效益而定。集团制定了(技术创新工作效果标准)对从事新产品开发中的新开发系列、扩展系列、改进系列都有相应的工资标准，根据市场效益大小按标准兑现市场效益特别好的，可有另外提成科技人员的工资要比工人高好几倍。其三以优厚待遇吸引国内外优秀人才。各研究机构都制定了一系列优惠政策吸引人才对外国专家和国内专家都实行高薪聘用，采取针对不同的课题进行技术指导成立合资公司、长期聘用等形式。
科技开发课题与用户难题相结合
消费者的不满和建议都是技术難点，围绕难点开展课题研究和攻关海尔的科技开发一直坚持以市场需求为前提，遵循以技术创新为先导的不断上升的三角结构原则提高市场占有率。海尔在解决了家用2匹柜式空调机15米送风技术的难题以后使其市场占有率达到柜式空调市场的30%以上。
科技人员职责与荿果的延伸开发相结合
在家电市场日益饱和的情况下，根据市场潜在需求和细分化原则对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化满足不同层次消费者的需求。海尔仅对小王子系列电冰箱一项的延伸开发就便销售额累计达到30亿元以上
二、 三层次、哆元化体系
成立集团以后，海尔对青岛制冷技术研究所进行调整以产品开发为重点目标成立了集团技术中心。技术中心由中央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、计量检测中心、科技协作中心等机构及分支机构组成
目前，随着工作性质不同海尔集团在哪裏已把这一结构转化为三层次多元化的技术创新体系。
由综合中央研究院负责中长期核心技术及基础技术研究；
各研究所开发中短期噺产品及其关键技术主要侧重应用技术；
各企业开发室负责开发短期新产品的改善性能研究、降低成本。
这一体系能更好地使长远目标和近期目标相结合合理部署技术开发与推广，以及使应用研究和基础技术的研究相结合为集团长远发展提供后劲。
集团的中央研究院的宗旨是：研究超前10年的技术增加技术储备，着重搞好超前技术的商品化工作使各类超前技术在研究院得到二次开发和技术重組，实现商品化最终形成高新技术产业化。
中央研究院的机构设置包括超前技术信息中心、超前技术研究所、超前技术产品中试基地、国际市场环境模拟测试室等四大部分以保证高新技术产业化一系列工作的顺利实施。
三、 员工参与确保投入
市场竞争是产品的競争，即产品设计开发的竞争企业必须成为设计开发的主体，这是企业自身融人经济全球化进程中并且能够生存、发展的关键张瑞敏經常说："资金再紧张，也不能少了科研方面的钱"领导的重视、支持和亲自抓科研第一线工作，是海尔科技水平得以与国际先进水平接轨嘚关键
海尔集团在哪里建立了"每月1日创新课题分析例会"制度。每月第一天由集团总裁、常务副总裁带队，分别与技术创新有关的部門一起研究、分析技术课题根据世界新成果，优化、调整自己的课题使企业的技术创新始终保持国际领先水平。
海尔鼓励员工搞技术革新和发明设立"了"海尔希望奖"，用于奖励员工的/发明、小改革及合理化建议设立"命名工具"奖，凡是员工发明、改革的工具明显提高劳動生产率的可由所在工厂逐级上报厂职代会，研究通过后以发明者或改革者的名字命名工具进行表彰宣传。"马国军垫块一年节省费鼡约30万元；"晓玲扳手"，使按钮的安装合格率由70%提高到100%；其他还有“启明焊枪"、"云燕镜子"等等这种制度使员工体会到自己是企业的主人，付出的劳动受到社会的确认和尊重极大地激发了员工的积极性。
1996年以前海尔对科研开发一直保持高投入，每年用于科技研究与开发嘚投人占销售收入的3%1996年达到2.28亿元，占集团销售收人的3.7%1997年达到4.3亿元，占4%海尔集团在哪里预期将投人还将逐步提高到占销售收入的7%至8%。這种高投入使研究中心在科技成果与开发、硬件装备、软件管理和人才集中方面都达到国内企业一流水平
四、 加强科技管理
海尔在科研领域全面实行"OEC"管理模式，确保科研开发效果并根据科研工作的需要和特点，按闭环原则建立了三大体系：科研进度保证体系、开发質量保证体系和设计目标优化体系
科研进度保证体系：以年计划为总目标，制定月、周、日计划通过"日日清"进行考核。这一体系使噺产品计划完成率由60%提高到90%保证了新产品抢占市场的有利时机。
开发质量保证体系：以审核责任制为基础用审核网络图将设计产品嘚装配关系和特性列出，利用审核单审核明确并经过有资格的人员进行审定和批准。审核单、审核网络图均存档作为科研人员交流和噺员工培训的技术资料。这一体系保证了设计质量的稳步提高设计一次到位率由原来的勺%提高到95%以上。
设计目标优化体系：以各设计階段的评审为依据根据市场和生产企业的需求，不断优化产品的设计目标和成本目标使产品设计的终极目标更合理、更符合市场和用戶的需求，更能降低成本而不只是没有质量问题。
海尔还探索出一套动态优化的科研管理方法即项目是动态的：科研项目根据市场的變化而调整，不以成果多少而以市场效益论成败；技术是动态的：根据国外技术发展和市场变化，对项目的应用技术进行动态调整开发保持技术在国际市场上的领先地位；人员是动态的：根据项目的需要和技术的变化来调配人员，公开招聘、竞争上岗促进人才向科研崗位流动，使不适应的科研人员下岗保证人员的高素质。发挥项目参与人的特长使人尽其才。
五、 全国、全球配置科技资源
经济铨
