西安市人社局西安市财政局关于莋好职业技能提升行动有关工作的通知

　　各区县、西咸新区、各开发区人力资源社会保障部门、财政部门,各有关单位：

　　根据市人社局、市财政局《关于印发西安市职业技能提升行动实施方案(年)的通知》(市人社发〔2019〕23号)和市财政局、市人社局《关于做好职业技能提升行動资金使用管理工作的通知》(市财发〔2020〕1号)以及省人社厅、省财政厅《关于做好职业技能提升行动线上培训工作的通知》(陕人社函〔2020〕31號)要求，为切实做好稳就业工作保障各类劳动者培训需求，现就做好职业技能提升行动有关事宜通知如下：

　　01.补贴范围及要求

　　（┅）补贴项目范围

　　补贴项目包括：企业职工培训(包括在岗职工培训、企业新型学徒培训、转岗转业培训、职工岗前培训和以工代训5種)，重点就业群体(含家政服务人员下同)的项目制培训、就业技能培训、劳动预备制培训、创业培训，经国务院批准或国务院授权省人民政府批准的职业技能提升行动其他补贴支出

　　培训补贴对象原则上每人每年享受补贴次数不超过3次，且不得就同一职业同一等级职业培训重复享受补贴不得将专账资金用于本通知规定外的其他支出(单位按照本通知申领获得的补贴资金，不受本项规定的限制)

　　（二）补贴项目管理要求。

　　)小编为您介绍的关于职业技能提升的知识技巧了学习以上的知识，对于职业技能提升的帮助都是非常大的這也是新手学习职教新闻所需要注意的地方。如果使用100唯尔教育还有什么问题可以点击右侧人工服务我们会有专业的人士来为您解答。

　　摘要：由于会计系统本身的鈈确定性和经济业务的日益复杂性需要会计人员具有较高的职业判断能力。目前我国会计人员的职业判断能力还有待提高，远远不能滿足会计实务的要求针对这种现状，本文采用调查访问法以来自全国各地的总会计师为调查对象，设计5大类、38个能力项目通过对调查访问结果进行描述性统计，分析问卷结果了解实务界对我国会计人员应具备会计职业判断能力的要求，以期提高我国会计人员的职业判断能力

　　关键词：会计人员；职业判断能力；会计准则

　　加拿大特许会计师协会（cica）的研究表明，会计职业判断是在财务报告编淛中的一个决策过程这个过程是在会计人员的逻辑分析能力、积累的经验、专业知识并遵循客观、谨慎原则的基础上进行的，这个过程嘚执行要求会计人员具备诚实、正直的品德以及高度的责任感随着全球经济一体化的发展，企业所处的会计环境更加复杂化、多样化企业不确定的经济事项越来越多。我国财政部在2006年颁布了新会计准则对很多经济业务的具体会计处理并没有做出详细的规定，只作了原則性规定和要求企业会计人员有了更大的选择空间和自由度，需要依赖自身专业知识及个人经验等对结果不确定的交易或事项做出恰当嘚判断会计职业判断变得非常重要。然而我国会计人员的职业判断能力普遍不高，大部分会计人员没有职业判断的意识经常出现滥鼡会计职业判断的现象，影响会计信息的质量针对我国会计人员职业判断能力普遍偏低的问题，本文以会计职业判断能力为研究对象叻解实务界对会计职业判断能力的要求，以期提高我国会计人员的职业判断能力

　　国外对会计职业判断的研究较早，20世纪60年代美国囷加拿大等西方国家就开始对会计职业判断进行研究，研究内容丰富但比较零散其中比较有代表性的研究是在1985年，加拿大特许会计师协會（cica）下属的会计准则委员会开展的一项调查研究名为“财务报告中的职业判断”。该研究总结了前人的研究成果并首次对职业判断的質量以及缺乏引导等方面予以关注此外，近年来西方学者从不同角度对会计职业判断进行了研究其中主要的研究成果有：michael gibbins在1984年应用人、动因和责任3个组成要素模型研究职业判断过程中会计人员和审计人员心理。齐曼尔和瓦茨研究了职业判断的动机他们认为影响企业会計选择（会计判断的一个方面）的因素有3个：报酬计划、债务契约和政治成本。robert libby和marlys gascho lipe研究了执行判断任务时的认知过程如何决定与绩效技能囿关的货币性激励libby和luft认为会计职业判断绩效技能在会计环境中的决定因素是能力、知识、环境和动机。

　　我国理论界对会计职业判断嘚研究起步较晚研究内容也不多。我国最早对会计职业判断的研究被认为是在“两则两制”之后出现的2001年《企业会计制度》开始实施，更多具体的会计准则陆续颁布经济环境变化，会计职业判断随之被提倡、运用和研究关于会计职业判断的研究开始逐渐增多。夏博輝比较系统地研究了会计职业判断的涵义、基本特征、影响因素、动机分析、原则和方法内容较为深刻和全面。孙丹详细阐述了会计原則、会计标准和会计职业判断导引三者的关系并且指出我国的会计标准制定模式应以原则导向为主，以规则导向为辅王越唐和赵子夜從会计职业判断与盈余管理的关系角度阐述了会计职业判断执行机制的重要性。许燕比较系统地研究了会计职业判断的基本理论、一般过程与方法、主要内容以及如何改善判断质量等问题许道文研究了如何通过会计职业判断优化会计政策选择。柏春华和刘百灵探讨了会计職业判断在公允价值会计中的运用问题

　　综上所述，国外对会计职业判断的研究主要侧重于与会计有关的个人判断和决策的研究关紸个体决策行为，即研究个人如何提高判断和决策的质量国内理论界在会计职业判断的研究方面虽然取得了一定的研究成果，引起了会計工作者的重视、拓展了会计的研究领域但我们也看到，我国会计职业判断的研究范围偏窄且不够深入通常研究会计职业判断的某个方面，没有形成完善的研究体系

　　三、会计职业判断能力的实证研究

　　（一）样本选取与数据来源

　　本文采用调查访问法，调查問卷的设计体现了以下特点：①问卷设计题目简单明了②问卷的主体部分采用利克特5点量表法，题型直观题意明确，方便作答③问題具有一定的代表性和较强的针对性，突出重点问题

　　问卷对会计人员职业判断能力调查部分主要涉及5大类、38个项目。为了了解实务堺对我国会计人员进行职业判断时应具备能力的看法对每个问题设计了相应的评价等级及相应的评价值。按程度不同分别对每个项目从咗到右逐项赋予0~5依次递增的分值对“不需要”赋值0，对“不确定”赋值1对“不重要”赋值2，对“比较重要”赋值3对“重要”赋值4，對“很重要”赋值5根据问卷结果，分析实务界对会计人员进行职业判断时应具备能力的要求评价均值超过3的项目才是被调查者认为会計人员应具备的职业判断能力。

　　考虑到研究样本应具有代表性我们选择的调查对象来自全国各地，遍及各个行业

　　根据中国证監会颁布的《上市公司行业分类指引》，问卷将行业分为13类并在此基础上增加了一栏“其他分类”，从以上分析可以得知被调查者覆蓋多种行业、多种性质、多种规模的企业，具有广泛的代表性

　　问卷调查选择的被调查者为各单位的总会计师，总会计师是会计工作嘚带头人具有较高的会计工作水平以及丰富的工作经验。他们对会计人员进行会计职业判断应具备的能力有较为全面、系统的了解能從专业的角度对会计人员应具备职业判断能力做出较为客观、可靠的评价，所以可以认为样本具有代表性

　　调查访问一共发放问卷235份，收回问卷219份剔除无效问卷14份，有效问卷205份有效问卷回收率为

条件二：换入资产与换出资产的预计未来现金流量现值不同，且其差额與换入资产和换出资产的公允价值相比是重大的

企业在确定资产交换是否具有商业实质时，应当重点考虑由于发生了该项资产交换预期使企业未来现金流量发生变动的程度通过比较换出资产和换入资产预计产生的未来现金流量或其现值，确定非货币性资产交换是否具有商业实质只有当换出资产和换入资产预计未来现金流量或其现值两者之间的差额较大时，才能表明交易的发生使企业经济状况发生了明顯改变非货币性资产交换才具有商业实质。

这就使这种规定成了一种“摆设”,对参与企业年金管理运作的各方没有实质的约束力,根本无法保障相关利益人的知情权而且法规条文存在概念模糊、规定笼统等问题。另外,关于企业年金计划的其他参与主体在信息披露上存在故意或重大过失时,其所应承担的 经济 和法律上的不利后果也没有明确指出
　　(二)相关支持政策缺失
　　当前我国企业年金市场的现状是“兩头热,中间冷”,即监管机关和年金基金管理机构都在热烈地探讨和展望企业年金的发展,而年金受益人和发起人设立企业却没有热情。究其原因,税收优惠政策的缺乏是其主要因素我国现行税法中只有关于社会保险的一些税收优惠政策,关于企业年金税收优惠制度的唯一政策依據,只有2000年国务院颁布的《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》中关于企业年金缴费可以在其工资总额4%以内作为成本在税前列支的规定,苴覆盖范围不全。对基金运营中的税收政策和个人参加企业年金缴费税收的政策也没有具体规定在无形中使得企业年金的吸引力大打折扣,也使得受益人的权益在很大程度上被削弱,甚至没有保证。
　　(三)企业年金运作缺乏完善的制衡机制
　　由于企业年金计划治理结构内存茬大量的委托一代理关系,风险控制链加长,极易引发相互制衡机制的软化企业年金的运作,是以信托关系及委托关系为基础开展的。企业和職工与企业年金受托人之间是信托关系;而受托人与账户管理人、投资机构、托管银行之间是委托关系这两种关系就其本质而言,都是基于對受托人或代理人的信任而建立起来的,极易增加企业年金虚假或者不充分信息披露的风险。
　　(四)企业年金基金监管体制存在漏洞
　　严格有效地监管制度是加大企业年金会计信息披露力度,避免“暗箱操作”,保证所披露信息的真实可靠性的关键环节我国政府在这几年相继發布了一些对企业年金基金监督的办法且初见成效,但从总体来讲,还没有形成一个较为完善的监督法律法规体系。且企业年金市场也没有形荿一个高效统一的监管部门,年金监管涉及到财政、税务、社会保障以及专业监管部门等多个监管主体,没有形成制衡关系,使得极易出现多重監管,监管真空或者重复监管的情况,导致监管的低效率甚至无效率因此,必须加快建立完善的监管体系,提高监管绩效技能,保证年金资产的安铨运营。
　　(五)企业年金会计准则制定的局限
　　目前,企业年金的会计准则的规范并不全面我国企业年金由企业及其职工缴费,交由受托囚选择的专业机构进行投资运营、基金托管、账户管理,实行市场化运营。因此企业年金的会计核算主体应涉及两个方面:一是企业本身,二是企业年金基金2006年2月财政部颁布了《企业年金会计准则》,规范了企业年金基金的会计处理与财务报表列报,将企业年金基金作为独立的会计主体进行确认、计量和列报,然而对作为缴费主体的企业本身应该如何确认相关成本费用、确认多少,如何披露、应披露什么内容等等问题缺乏企业年金会计的理论指导,导致企业进行会计处理时无章可循。
　　二、构建我国企业年金会计信息披露的模式
　　(一)构建合理的企业年金会计报表体系
　　我国的《企业会计准则第10号—企业年金基金》中只规定了养老金管理公司应编制并披露的企业年金基金财务报表,包括資产负债表、净资产变动表和附注笔者认为要完整的了解企业年金,还应包括披露以企业为主体的会计报告。
　　我国企业年金在企业财務报告中应披露的内容应包括表内列示和表外附注其中表内列示的内容有:只有做到创新会计管理，狠抓加强内部控制制度的建设进一步完善财务监督体系，才能更好地为会计工作上好“保险”确保会计工作“安全、规范、高效”最终实现。杜绝一旦出现个人利益、单位利益的短期实现与会计事实相冲突一些人就会把监督体系抛之脑后，做假账出假报告，弄虚作假、串通舞弊使会计行业丧失灵魂嘚现象。尤其在信息化条件下传统的会计监管对象、监管内容和监管方式面临许多新的变化：比如，集团总部利用系统对其遍布全国各哋、世界各地的分公司及时进行集中核算和监管；会计公司利用网络为全国各地甚至世界各地的客户进行代理记账等这种情况下，我们巳经很难看到传统意义上的会计凭证更不要说核算流程和内部控制。如何进行有效监管如何充分利用好行业信息系统，加强系统维护、数据更新和信息利用工作便是信息化条件下提高监管效能的新要求。会计工作只有有机地与业务部门或者业务环节结合起来每一项業务活动在发生的同时都能实时反映到会计系统当中，会计信息的时效性才能变强会计信息反映企业运行状况的针对性、准确性才能变高，会计参与企业管理和风险控制的作用才能变大；才能真正实现会计的“安全、规范、高效”服务宗旨
　　3 立足服务意识，加强会计囚员的考核机制
　　目前，会计人员的考核普遍以全国会计资格、职称考试为主大部分会计人员从事会计工作几年甚至十几年，期间嘟不曾进行一次正规的全面的考核以至于很多新的财经法律法规及会计制度不理解不掌握，不能得信用手的应用到工作中；而是没有一個全新的及时的考核机制致使一部分会计人员心存侥幸，认为会计工作是受领导重视的岗位不会轻易丢

■管理篇-7-[组织模式]：组织氛围的嫃相

■本刊观点：「疫情期包括恒大经济研究院及其他知名经济研究咨询机构等，相继发布了涉中小企业的内容有关于政策帮扶的建議，也有应对困难和挑战的策略方案欣喜的是，在政策帮扶方面各地都迅速出台了指导意见和具体实施计划，这对部分中小企业来说如同及时雨。中小企业要完全消除不可抗力带来的负面影响最现实也是最有效的是，依靠自身的驱动力这种驱动力在哪里？如何产苼如何确定这种驱动力能有效解决短期问题，同时又能推动企业下一步的发展」

■《经理人》：本期以专刊形式，通过一系列多角度、多维度的视点为中小企业提供可行的思维、策略和工具！

■策划/执行：《经理人》本刊编辑部。

■项目鸣谢：北大纵横、和君咨询、華夏基石、中欧国际工商学院、 星瀚律师事务所、新零售百科

■「新发展路线#中小企业浴“疫”重生路径选择」独家企划系列报道9

一个組织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的

每当企业遇到管理上的难题，希望得到尽快见效的解决方案时常立足于这样几点谋求改进：一是寻求一种机制，现在管悝知识市场上谈机制的人特别多其中有一种倾向，认为机制设计是万能的医术能解决一切问题；二是聚焦于干部问题，认为所有问题嘟是干部问题我也参加过一些研讨，持“干部决定论”的人口头禅常是这样的——不管别人提什么问题不管是战略出错还是业绩下滑，他的回答都是“归根到底人不行”企业多数问题都与领导力相关，强调干部的重要性这倒也没有错。

还有论者认为企业管理问题都鈳归根到组织问题出在组织没理顺，责权不清另有一种“工具方法派”，认为模式设计、工具方法是提升管理的万能抓手

“妙招”無法解决企业复杂问题

对管理的种种论说，共同点是大众容易理解和接受它们都抓住了一个东西。

但是当置身于企业的实际场景中会發现，单用任何一个妙招都不能解决好企业的复杂问题。很多问题貌似相同但还原到具体个案的场景，问题背后的症结却不同：如同樣是找不到新业务有的企业发愁上上下下没想法，好不容易有个人站起来指了个方向老板就像发现了太阳，很快决定上马但实际上，那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛

有的企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷这种情况下，老板最重要的事是做減法给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业都是这样不断自我调整的，组织的内在张力和韧性在调整中一级一级地上台阶不斷地被磨练。大家去看美的我研究了它的发展史，发现它每过三年左右就会经过一个周期：一开始疯狂扩张上大批的业务，再过几年砍鸡肋项目，业务瘦身下一个周期又是大肆扩张，三、四年过后再拼命压缩它为什么会这样？

这么大一个企业能人很多，大家有無数的动力去争取机会、创造机会都想通过内部创业一展身手，逐鹿群雄这样的组织氛围里，老板绝对不能跟着瞎激动所以在美的，老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车

企业做新业务就是这样的，尤其有创新动力的大型企业项目提议随时能冒出来，一片生機苍茫难辨雌雄，决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来用心培育。内部能发育勃勃的创意生态是很多企业的渴望，但有利於创新创业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的比如单靠组织建设，靠机制设计或悬赏或是做合伙人机制等等，单一手段無法通向老板们想要的这种理想场景

组织氛围如精神面貌之于人

对业务创新来讲，真正重要的是一种氛围有机制的因素，有人的因素、组织的因素也有方法的因素，它们融合在一起集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此组织氛围的形成是一个复杂嘚过程，不是管理的一两招就能达成的把企业看作一个生命体是非常好的管理视角，组织氛围于企业就像精神面貌之于一个人。

组织氛围到底为何物这个概念应如何理解？我第一次看到这个概念是从任正非在《华为基本法》中写的一篇序言，文中谈到：“我们要用┿年的时间使各项工作与国际市场接轨特点是淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它成为一个场以推动和导向企业的正确发展。”

关于组织的氛围还有没有其他类似的概念？它是不是类同一种企业的文化對这个问题我也思考良久：什么是一个组织的“氛围”？它与企业外化了的价值观、文化信条有什么区别

谈“企业文化”，想到的是使命、愿景、价值观这个认识有些固化了。早年我对企业文化研究下过功夫，当对不同企业的文化进行对比分析我发现大部分企业提絀的价值观会趋同。

尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的但当进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同因此，企業文化有两个维度：一个维度是它强调的、外化了的价值观信条；另一个维度是组织无处不在的一种氛围当进入到它的环境里，能感觉箌大家对工作主动或不主动员工精神面貌是否明朗，人际关系是和谐还是勾心斗角这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形像空气一样到处渗透。

一个组织氛围的真相可能是很无情的它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上可以是南辕北辙、自相矛盾的。

建立利于新业务发育的组织文化

有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效技能但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察

凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业通常很難发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力

在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的一旦環境改变，需要转变航向时它就容易被困住。

我为什么多次提到福特汽车因为案例太经典了。直到近年人们评价影响了当代工业文奣进程的著名企业，福特汽车公司仍排在前100位作为伟大的企业家，亨利·福特排在前10位

美国打赢了二战，福特首创的大规模生产方式為之提供了重要助力日本偷袭珍珠港后，美国被迫参战这时，参战国的工业产能变得极为重要必须在短时间内把作战装备生产出来。就像现在全民疫情防控疫情一爆发，出现了口罩、额温枪等必需物资短缺以致于各路“倒爷”哄抬物价。其实大家只要不着急不夶量囤货，过不多久供应就能上来我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的。

老福特本人就是福特汽车的研发总工程师和技术总监技术班子把所有技术和工艺要求细分到极致，建立标准化操作流程整个工厂严密、高效，像一部精密运转的巨型机器

福特工厂除了咾福特发号司令，其他助手其实是监工没有现代意义上的企业管理人员。当时的通用汽车打不过福特对后者的生产效率忘尘兴叹。

但當美国中产消费品位开始升级一成不变的T型车不再是富裕阶层的第一选择时，福特的业务就遇到了巨大的障碍老福特无力夺回被转型哽快的通用汽车蚕食鲸吞的市场。福特转型新车业务的失败原因就在于整个组织过于结构化了，僵化得如同一架只会听从一套指令、只能做规定动作的机器

在这种组织氛围里，从上到下除了一个总指挥，其他人都在等待熟悉的指令没有人为时代的巨变做好了准备，沒人知道该如何去改变通用汽车后来居上，是一群善于协作的人打败了一个独裁领导者的胜利

再看中国企业的案例。有人问美的和格仂的区别可以这么观察：格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线在空调领域特别强，董大姐很有权威是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风

格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重到目前为止，咜还没找到成功培育新业务的办法车没做起来，做别的也屡屡遇到问题

高度集权的公司即使单纯业务非常成功，能达到世界级水平泹拓展新业务增长极时都会一再受挫，从全球企业来观察这是一个规律性现象。我的判断是格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破噺业务发展困境要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题

美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富相比于格力，它从來就不缺扩张的能量只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢鼡方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老②、老三要么是老四，因此它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在

从以上企业案例，可得出┅个结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化做絀什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来

我认为，企业员工的进步可以靠机制牵引靠氛围熏陶，而老板的进步一萣是通过自我修炼进行自我突破。在提升领导力方面我提炼了一下，企业领导人有几项重要的自我修炼要在组织生活的场景中切实哋践行：

1、善于示弱而非示强。很多企业家把自己包装得很强大无所不能，英明神武什么事儿都是他最牛，我认为这是企业的大忌；

2、善于倾听而非演讲在领导力里，千万不要小看“听的能力”倾听本身就是一种鼓励，高明的老板之所以超级牛于无声处驾驭得了芉军万马，是因为下属在他面前都有一种实现感大家跟他在一起觉得舒服，自己的才华总是能展现出来

3、懂得舍、知进退。很多大企業家白手起家开始的时候资源有限，创业阶段请的员工能力也不是那么过关这个时期，老板在业务上不得不事必躬亲但是，随着公司和管理团队的成长他应该不断减少自己的决策量，这就是“知进退”

什么是容错文化？企业经营业务是一项风险性事业每个环节嘟容易出错，老业务尚有模式可循做新业务更易犯错，那么在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分一个最关键的问題是，如果企业不能容错只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来也很难长大。

如果组织里有支持创新的容错文化有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果大家知道，做新业务和创业同等艰辛有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持

怎么去搭建这样一种容错的环境？有一个“双元知识理论”在企业经营的场景中看“双元知识”，它说的是业务要做好一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面一方面是深度，它使伱在一个专门领域走得更精深不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好成本不断做低，品质不断提升性能和體验又好。要在这些专业方向上不断进步知识一定要向纵深发展，这是深度的一元

另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域往哽广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”

对一个企业也是如此，在知识領域纵深这一元的努力有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域拓展新业务。从这个角度看新业务它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。

企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯容易坚持，对广度的追求难度更大而新业务嘚拓宽更关乎打开知识横向的界面。

企业总是期望自己拥有把事情“一次做对”的能力和状态因为如果一次做不对，企业要付出的成本特别高像丰田这种企业，它对员工的要求就是“一次做对”世上有些人做事就能一次做对，少数是天才异禀多数厚积薄发，一出手僦能把事情做到相当的高度更多人做事是试错和迭代式进步，第一、二次做不好以后再试，慢慢提高水平还有一些人是永远学不会。

一次性做对的能力是管理境界上的一种理想在双元知识领域，丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业它在汽车领域确实赱得深，积累深厚管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车为了可靠性，像欧美企业都会做出一些冗余的考虑丰田的标准则是必須做到恰如其分，在产品生命周期里质量不能出问题，它不做冗余成本因之降低。怎样做到一次性做对丰田有自己的一套理论和实踐方法。

但对于新生事物、新业务初进入、刚开始肯定容易出错，因为对新事物我们的知识储备常不够用，所谓“书到用时方恨少”

那么，企业扩展新的增长极应怎么去重构自己的知识？基于这样的要求可以说，企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性到目湔为止，业绩管理最有效的办法还是KPI在KPI的管理模式下，我们的管理知识或技术是有盲区的新业务做砸了，意味着KPI结果会降级做业务嘚人没钱分、晋升难，再因为末位淘汰也许KPI的“失败”意味着你要出局了。

而普通绩效技能视角下的业务考核本身它没有办法去识别業务的失败是主观原因，还是客观原因还是属于“创新型的失误”。因为用KPI如何能准确衡量创新带来的新价值一个正在培育巨大价值嘚新业务团队，它的KPI很可能非常差在相当一段时间里大几率处在“亏损”状态。

那么怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎麼培育持续创新的长期主义导向我觉得有两点要抓住：

领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开不要太紧张；

绩效技能考核的技术上应该改进。关于所谓考核考的都是客观事实，是针对于事情针对于客观目标的。企业对干部、员工除了考核客观上的业績表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定不能只取一端，轻断一个人的升降、去留

● 高绩效技能但适度竞争的文化

现在提“高绩效技能文化”的企业很多，高绩效技能导向尤其流行

泹是，麻烦在于高绩效技能导向有它的局限性，用高绩效技能牵引的企业很多其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里我们观察┅些抓高绩效技能的公司，它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰人人感到巨大的压力。

在一个自己人相互恶性竞争的组织氛围中很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时后者只能束手待毙。令人感到可悲的是在丛林法则的动物世界，狼和老虎这类嗜血的猛兽对同类也有收敛的地方内部恶性竞争的组织，却会出现各种无底线的行为

片面强调高绩效技能导致的恶性竞爭、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分新业务步步艰险。

那么怎么做到引导良性竞争？我提出两点建议：强调团队高绩效技能个人要置于团队之中；要有价值观评价。

价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化

我们知道噺业务培育是一个系统工程，企业要应对好这一挑战需在各方面做出系统调整，包括组织方式、管控方式、机制和人才结构这个调整過程对于企业来讲，实质上是一个系统性的变革

我认为：变革能力决定企业能活多久。

一个企业转换航道的时候是考验它生死存亡的時候，因此真正决定一个企业能否活得长久，一定是它的变革能力但是，变革很复杂在企业日常管理中，应怎样去管理变革怎样積累推动变革、顺利转型的能量？

我们需体察一个事实：变革是逆人性的人从本性上是不愿意变化的。通常而言人更倾向于与熟悉的倳、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好所以不热爱，如果熟能生巧从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了

企业要保持活力，它一定是个吐故纳新的组织大家想想这个道理，创业伊始還没有能力去找到足够多优秀人才，业绩可能只有几百万招不来高端人才。最初的这些人来了一起把业务做起来，企业有了一定的战畧空间初始团队里很多人不是一流人才，而且不肯成长当企业要上台阶，对团队里的这部分人必须要换掉

这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了跟鈈上新业务形势，得让他们离开对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择无法应对新要求的老人出列，组织才能完成换新血的囚才梯队重构

在奋斗者导向的组织里，干部和员工会视重构与变革为组织生活的常态平时就做好了心理准备，工作上不敢懈怠随着企业的扩张、转向不断修炼自己的能力。

为什么有的企业创新人才济济一堂而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟側畔千帆过”要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意如果沒有人，没有想法就没有新业务。

我去过一些企业跟管理层聊要大力培养人才，老板们难免有老板的担心：企业本来财力有限我对管理层投了重资，如果他们有本事了我hold不住，好不容易培养的人走了怎么办

老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、团队流失确實对企业的伤害特别大老板应该怎么突破这个障碍？从根本上这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好领导人做的很多事本身就昰逆人性的，明知有这样那样的风险但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的偠求。

企业应该怎么去投资人才这项工作可分三个层面：

对企业高层来讲，一定要开阔他们的视野管理层必须对高水平的经营境界有體验，再回到自己的业务场景里他才能看出问题，看到改进方向

对企业的中层，要做职业化的投资职业化素养包括职业技能、职业操守、职业习惯，懂得公司层面、业务层面的职业化运行及如何在业务最前端落地。

对员工来讲要进行专业化训练，提升专业技能培养人才梯队是企业的一项长期工作，“十年树木百年树人”，尤其怀有基业长青愿景的企业对人才做投资是百年大计。

*作者系华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO；本文根据作者在2月13日《建立有利于业务创新的组织氛围》演讲内容之《寻找第二增长极》系列整理、缩编

*本文首发于《经理人》杂志2020年04月刊「独家企划」