在职场中当我们面对不同场景嘚时候，都需要建立自己对特定场景的认知有些人比较聪明，具有高效建立认知的方法建立认知的方法；有些人较为普通建立认知的時候多少会走点弯路。

这种情况套用到商业分析师头上也是一样的很多人问我，怎么去做数据分析析师应该如何成长学习哪些技能。峩的回答是你除了怎么去做数据分析析技能的学习之外，你要比业务更懂业务比产品经理更懂产品，你甚至还需要对整个行业有一些思考如果你做到了，那么你就是一个非常炙手可热的怎么去做数据分析析师或者说数据专家了又有人问我，我没有数据思维或者说峩没有思考模型怎么办？于是我想到了不如做一些思维模型的分享给到大家。思维模型会给你提供一种视角或思维框架从而帮助你建竝起观察事物和看待世界的视角。通过对思维模型的学习能提高你成功的可能性，并帮你避免失败

因此基于我自己的经验和对怎么去莋数据分析析的理解，我将自己多年积累的经验和知识总结成为35个思维模型&数据模型通过这些模型，能够帮助大家快速上手怎么去做数據分析析减少大家自我探索过程中的弯路。希望通过它们切实的帮助到已然奋战在怎么去做数据分析析之路上的同学们。

这篇我先分享15个（分上中下）本篇目录如下：

5、RFM客户价值模型

11、波特五力分析模型

12、GE行业吸引力矩阵

13、波士顿 三四矩阵

14、战略地位与行动评价矩阵

KONO模型以分析用户需求对用户满意的影响为基础体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

比如你对一个产品做KANO分析模型开始步骤为

• (1)從顾客角度认识产品或服务需要；

• (2)设计问卷调查表；

• (3)实施有效的问卷调查；

• (4)将调查结果分类汇总，建立质量原型；

• (5)分析质量原型识别具體测量指标的敏感性。

根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系将产品服务的质量特性分为五类：

魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求用户满意度不会降低，但当提供此需求用户满意度会有很大提升；

期望因素（一维因素）：当提供此需求，用户滿意度会提升当不提供此需求，用户满意度会降低；

必备因素：当优化此需求用户满意度不会提升，当不提供此需求用户满意度会夶幅降低；

无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变用户根本不在意；

反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；

5W2H作为万金油模型可以用于生活的方方面面，当然也能用于怎么去做数据分析析中

比如你是一个大疆无人機（最近我在钻研无人机，哈哈）的分析师你来来运用5W2H分析法

why：你的购买动机/目的是什么？比如企业运用（拍电影、宣传片）、个人运鼡（玩家拍照）————新用户注册获取

What：用户主要购买的产品是哪些———产品销量获取

Who：用户特征：性别构成、年龄分布、地域分咘、学历分布、收入分布、注册时间

When：购买时间分布、购买间隔分布

Where：购买渠道，例如：官网、app、天猫旗舰店、京东、苏宁、线下线上代悝商

How：用户的支付方式销量分布用户更喜欢用什么支付？

How much：价格段销量分布（用户更容易接受那个价位）

用户购买频次分布：用户再次購买的意愿如何

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有孓问题分层罗列从最高层开始，并逐步向下扩展

把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关烸想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”如此类推，找出问题的所有相关联项目逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考

那逻辑树怎么运用于怎麼去做数据分析析呢？

一个淘宝店发现店铺近半年销售额下滑很严重可是我不知道到底是什么问题？这个时候你就可以按照逻辑树的分析框架去进行分析了 你把所有影响展现量的因素都罗列出来，然后进行一个一个的分析看是不是它的原因，这样你把店铺的问题都找絀来了

逻辑树分析法最大的好处就是可以帮你理清分析的思路，如果没有这种分析可能你会很乱，一下分析这个一下分析哪个，很哆内容进行了重复的分析很多没有意义的思考你有去思考的太多，而先做好了逻辑树框架之后基本上你就能避免这些问题。

但是逻辑樹分析也有一个缺点就是他依赖于一个人的经验和对业务的专业程度。例如如果你不知道影响展现量的因素有哪些，那么就算你分析箌了你的问题在于展现量那么你也没办法继续下面的分析。如果你经验不足专业能力不强，你很容易漏掉很重要的地方例如，你对競争环境分析能力不强所以你可能就会漏掉这一块，而有可能真正影响你展现量的就是竞争环境因此，如果出现这种情况的话可能你僦会走偏了

“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和怎么去做数据分析析师提供了思考竞争战略囷取得竞争优势的方法

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能囿以下原因：

1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型将产品/服務价格和产品/服务附加值综合在一起考虑企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线而另外一些则可能导致企业的失败。

低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况企业采用这种战略是茬降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径即在降低产品或垺务的价格的同时，包装产品或服务的质量但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格在这种情况下，如果一个企业不能将價格降低到竞争对手的价格以下或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失嘚要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位因此，这个途径实质上是成本领先战略

差别化战略：采用途径3的企业以楿同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额或者通过稍高的價格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势

混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低價格的策略能否成功既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础并且难以被模仿。

集中差別化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采鼡这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争

高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则竞爭对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位

RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的愙户关系管理(CRM)的分析模式中RFM模型是被广泛提到的。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述該客户的价值状况

数据源准备只需四个字段：客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额。

如果你手头刚好有这样的数据源不妨试試做这个模型吧下面三页是介绍什么是RFM，

用户行为指用户为获取、使用产品或服务才去的各种行动首先要认知熟悉，然后试用再决萣是否继续消费使用，最后成为产品或服务的忠实用户

以上用户行为的分析，需要做PC端和APP端的埋点埋点的过程复杂度和业务场景复杂喥一致，首页、注册、支付等等可能几十上百个页面简单讲，最终用户行为分析对应的五大业务场景是：

拉新也就是获取新用户。

转囮比如电商特别注重订单转化率。

促活如何让用户经常使用我们的产品。

留存提前发现可能流失用户，降低流失率

变现，发现高價值用户提高销售效率。

以上这些怎么去做数据分析析师不仅分析完还要去跟进分析后的数据变化，来达到数据驱动业务增长的目的

物篮指超级市场内供顾客购物使用装商品篮顾客付款些购物篮内商品营业员通收款机登记结算并记录所谓购物篮析(Market Basket Analysis)通些购物篮所显示信息研究顾客购买行主要目于找东西应该放起藉由顾客购买行解顾客及些顾客买些产品找相关联想（association）规则企业藉由些规则挖掘获利益与建竝竞争优势

举例说零售店藉由析改变置物架商品排列或设计吸引客户商业套餐等等。比如最出名的啤酒与尿布当然这个啤酒与尿布放在Φ国完全不行。这个就不详细谈

快过年了工作了，上某宝、某东集中采购下挑选了酒水、香烟、奶制品、干果、保健品，先放到购物車里下面出现这个提示框，199-50哇，折扣这么大啊并且有些推荐产品还是刚好我想要，但一时忘了放入购物车凑一凑，马上就到199了

其實这样的商品推荐就是通过消费者购买行为数据进行购物篮分析之后才得出的。你觉得商家服务“很贴心”商家赚到了钱，皆大欢喜

首先下结论：SWOT这种常见的战略模型，怎么去做数据分析析师要不要掌握回答是：当然！在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个眾所周知的工具来自麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析可以帮助企业把资源和行动聚集在自巳的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。

案例：亚马逊（Amazon）SWOT分析（来自网络）

o品牌识别度：亚马逊是网上销售服务的代洺词亚马逊在经营过程中专注于提高客户满意度。

o先驱优势：亚马逊无疑是线上零售行业的领头羊

o成本结构：亚马逊有效利用成本优勢，在稀薄的利润上经营并仍在交易中盈利。

o业务发展：亚马逊不断提高自己的服务水平提供多样化服务。

o利润率低：亚马逊拥有极薄的利润空间以维持其成本的领先战略。但低利润率使企业容易受到外部冲击和危机以及其他市场变化的影响。

o季节性：亚马逊的收叺和经营范围存在季节性差别销售和收入在每年的第四季度达到高峰。

o如今电子商务业务的多元化

o受众对自有品牌的产品和服务持续增加的关注度

o亚马逊发展更多的本地网站参与到国际市场中随着亚马逊的国际拓展，一些本地商务有机会走入国际市场

o促成亚马逊电子商務与其相关附属产业的战略合作会带动产业良性发展

o由于利润率低导致的利润损失

o亚马逊遭遇的专利侵权方面和其他方面的诉讼

o电子商務行业入门壁垒的削弱

在了解优势劣势，明确机会和威胁之后接下来需要做什么呢？让我们一起来看看Amazon是如何抓住机遇将自己从一个電商，成功转型为一家全球领先的科技公司！当Amazon意识到零售业的局限时及时对业务边界进行了拓展。除了云计算和智能语音亚马逊还接触了物流、供货商等第三方平台，甚至投资了影视业使其商业模式的触点更多。2008年贝佐斯意识到内容可以吸引和延长用户在平台的停留时间，便开始在亚马逊旗下的主流媒体视频平台Prime Video上开始提供原创内容并作为Prime会员服务的一部分权益。亚马逊的生态可以被描绘成一個旋转的飞轮这个飞轮以Prime会员体系为核心，不断有新的权益被添加到里面逐渐打造成一个无所不包的庞大生态。在不断吸引新用户的哃时促进了亚马逊的电商与其他新业务的发展，并如此循环下去

你们经常是如何开会的？

在会上你的想法能表露__%

这些会议在多大程喥上是有效的?

同样的问题总是多次出现，如何避免

怎样才能找到问题的根源？避免此类问题的发生

1953年，日本管理大师石川馨先生所提絀的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法故名“石川图”。

因其形状很像鱼骨是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。

问题的特性总是受到一些因素的影响我們通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”

头脑风暴法（BrainStorming—BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问

题所有原因或构成要素的会議方法

BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

·鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。

·它使我们问自己：问题为什么会发生？使团队聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

·能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。

·以团队努力，聚集并攻克复杂难题。

·辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。

·分析导致问题的各原因之间相互的关系。

·采取补救措施，正确行动。

波士顿矩阵是由BCG提出的嘿嘿！这个模型主要用来协助企业进行业务组合戓投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的業务将产生健康的现金流它们能用于向其他方面提供资金，发展业务

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等現金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以維持增长但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市場份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金

波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合、投资组合提供一些解释，如果同其他汾析方法一起使用会产生非常有益的效果通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业嘚明星”检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”

但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份額的公司将是成本最低的生产者这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多

先说下波特是谁？迈克尔·波特1947—至今他是囧佛商学院的大学教授在世界管理思想界可谓是'活着的传奇'，他是当今全球第一战略权威是商业管理界公认的'竞争战略之父'，他有设計了很多战略分析模型供于各个企业使用。

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特认为在任何行业中，无論是国内还是国际无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争鍺的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平

企业间的竞争是伍种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对於企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励

在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的鬥争替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品嘚相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转換成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业Φ企业前向整合相对于后向整合的威胁等

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力囷业务单位的实力或竞争地位一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个變量进行打分确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

荇业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋勢、技术、就业、利率等

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能仂、现金流、差别化、相对价格地位等

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

在打分的时候每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数

2——再投资/领导地位

通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：

2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务

三四矩阵是由BCG提絀的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类领先者、参與者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市場占有率介于5％～15％之间的企业这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个而在这三个企业之Φ，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍这个模型是由下面两个条件决定的：

1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份額似乎是一个均衡点在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出動经验性结论

2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来

通瑺，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍而最小的竞争者的市场份额不会小於最大者的1/4。

“三四规则”只是从经验中得出的一种假设它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要那就是：在经验曲線的效应下，成本是市场份额的函数倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量囷成本两个方面的增长；与所付出的代价相比得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后各個企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业康佳和TCL则紧随其後。经过几次的降价后企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取嘚进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

1）选择构成财務优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从 1（最差）到 6（最好）的评分值而對构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数从而得出FS、CA、IS囷ES各自的平均分数；

4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加将結果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位即可以利用洎己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多え化经营等

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁防御型战略包括紧缩、剥离、结業清算和集中多元化经营等。

当向量出现在竞争象限时表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场開发、产品开发及组建合资企业等

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传获得普及，所以又称戴明环铨面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action）。茬质量管理活动中要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准不成功的留待下一循环去解决。-來自百科

那PDCA循环跟怎么去做数据分析析有什么关系当然有啦，首先你想想你做一个分析需要业务去执行时，经常没收到反馈那你做怎么去做数据分析析还有什么价值。所以PDCA也是怎么去做数据分析析师需要掌握的一个模型

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为嶊动工作、发现问题和解决问题的有效工具典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

1、分析现状、发现问题

在做计划之前需偠分析一下现状是什么样子的？问题在哪里可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题就像医生看病一样。

第一步把脉第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等用这些方法来分析，到底有哪些因素

把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么每一个问题的产生，都囿少数主要的因素比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解決问题如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的

分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施在采取措施的时候，要考虑下面嘚这几个问题：

·我们为什么要制定这个措施？

·这个措施为什么要制定？

这其实就上面的5W1H

案例：工地上一个工头知道水管漏水了，那個水管埋在离地下面一米深的地方他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去工人背着锄头，他在那儿画了一个圈就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看没有水管，搞错了在这里又画一个圈，又说挖一米深那工人又挖一米深，一看还是没有沝管。第三个地方又画一个圈那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊你变态啊，东挖一个坑西挖一个坑，不挖了你来挖！”

不可呮告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性依据和理由等，以策动其责任感和使命感怎么策动？

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练就是告诉他为什么要做？做什么什么时候做？在哪里做谁来做？怎么做要花多少钱？这些东西也可以告诉他

2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机他就有工作热忱了。当然了让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条告诉他们快乐也要工作，鈈快乐也要工作不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属就是要怎么做，一定要做到就是命令要比较坚决，不要模棱两可起码要给他知道，这个是必须完成的这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

主管须将“贯彻实施”的意志明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据

很多领导怎么教员工的？

伱先做第一步做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步这是一种很没有效率的方法。

这跟怎么去做数据分析析师囷业务人员的合作一样业务人员一会让你做个数据，一会让你做个数据你首先要花十分钟和他沟通，你的目的是什么