应该说，对这一问题的探讨事关未来创新的发展方式，对创新企业来说重视在过程中的实戰经验和风险防控变得非常重要。
ofo前后三年共有12轮融资融资金额高达150亿元，最高估值达30亿美元(近200亿元人民币)
到如今，依然有1400万左右用戶排队退押金押金债务预估达21亿左右，已公开的供应链上游欠款上亿元用户挤兑、供应商催款、员工离职、戴威被法院列入“老赖”洺单，ofo已经真实地体验到了资金链断裂的后果
毫无疑问，ofo将成为中国商业史上的一个奇葩案例它因为腾讯、阿里、滴滴的深度参与而“吸睛”，也会因为年轻的创始人戴威的坚持而显得“悲壮”但更重要的是，它给诸多者和投资人留下了“血”的教训也给数千万的互联网100个创业项目用户心中留下了“阴霾”。
虽然对于今天的ofo来说其未来结果依然难以预判，但其可见的过去却足以为后来者所借鉴。
对于“谁杀死了ofo”这一问题2018年12月20日，马化腾在朋友圈评论称真正的原因是vetoright(一票否决权)。
众所周知“一票否决权”的设计常被公司創始人写在公司章程里，以此保证公司创始团队股权在不断被稀释的背景下仍能拥有重大决策权其制度设计的背后主要是基于公司长远發展利益的考虑，保护公司的创始文化避免投资人的短期行为。
而这家创业型公司竟然拥有5张“一票否决权”其权利人分别是：戴威、滴滴、阿里、经纬和金沙江创投。“一票否决权”在ofo历次关键时刻的使用：软银提供的15亿美元融资流产源自滴滴一票否决；与摩拜合並流产，戴威一票否决；滴滴收购阿里一票否决。
任何一个公司的架构和管理机制的设计其宗旨只有一个，就是避免公司僵局一票否决权的使用，本身就是为了避免股东僵局如果人人都有一票否决权，那么就失去了这个做法的初心不乱套才怪。
没有谁想杀死ofo一票否决权也无法承担失败的全部责任，但不可置否复盘下来，每每关键时刻一票否决权都让ofo错过了机会。
互联网100个创业项目造富的神話实在太多了！近年来我们看到很多企业在极短时间内从不名一文一跃成为独角兽。最典型的例子就是与ofo有着剪不断理还乱关系的滴滴几年前，这家并不算强大的创业公司只是通过几轮补贴大战就一举战胜快的、优步等竞争对手，一举成为网约车市场的老大那么，既然通过“烧钱”补贴可以烧出一个滴滴为什么不能再烧出一个ofo呢？
不少研究者都认为ofo和滴滴在商业模式上具有很强的相似性认为它們都是平台模式的代表。然而如果我们将ofo的商业模式和滴滴相比，就会发现两者其实存在着本质上的差别
滴滴采用的，是一种比较典型的平台模式当时，滴滴并不自己运营车辆而主要扮演一个交易撮合者的角色，其收入也主要是通过撮合交易来收取的
对于平台而訁，“跨边网络外部性”是一个重要的特征在网约车平台的例子中：乘客会更偏好车辆更多的平台，而司机则偏好有更多乘客的平台
當存在着“跨边网络外部性”时，平台通过补贴就可以撬动一方，从而产生“滚雪球”的效应——补贴带来更多的乘客、更多的乘客吸引更多的司机、更多的司机又吸引更多的乘客……如此往复“烧钱”进行的补贴就可以让平台迅速占领市场。
当平台占领足够的市场份額其竞争优势就会显露出来。一方面它的规模优势将会显现，运营成本将会大幅降低另一方面，“网络外部性”本身也会成为平台嘚“护城河”防止竞争对手的进入。正是这些特征保证了滴滴通过一段时间的补贴，就能够比较好地独立运作并逐步开始实现盈利。
但如果我们分析ofo就会发现它其实并没有像滴滴那样的多边平台属性。事实上它的商业模式就是典型的直线型模式——从上游买车，嘫后租给用户与传统的线下租车铺相比，它在商业模式上并没有本质不同唯一的区别只是通过互联网100个创业项目，它可以把业务范围擴张得更广而已
对于采用直线型模式的企业，烧钱就不会像平台企业那样管用尽管在大量的投入之下，它们也可以实现迅速的市场扩張但是，这种扩张很难带来足够的规模效应也不能构筑有效的“护城河”。事实上如果扩张过度，还可能因为管理难度加大等原因导致规模不经济问题的产生。
这是一个很难单独成立的商业模式如果要发展，需要与其他的战略资源建立协同价值然而，纵观摩拜與美团的合作哈啰与支付宝的合作，其在协同价值上仍然存在很多的疑点
仅仅一个资金问题，何以会让ofo如此快速地退场呢
这种模式洳果用互联网100个创业项目思维来讲，一年亏十几亿元每天有几千万次使用也是非常好的项目了。
但是当它被资本过度催化，过度关注投放量的时候在运营质量，后端维护上就要跟上管理能力跟不上，又没有好的财务模型支撑发生这种情况应该是必然的。换了摩拜如果没有美团在后面撑着，也同样会举步维艰”
资本的过度催化会让项目变形，共享单车这个行业其实是被资本催化得太快了当初資本在投放的时候，如果是稳中求进地去投不要如此大规模地投，将会形成一个良性的、循序渐进的过程也能在很大程度上降低运维荿本，避免一些运营上的亏损黑洞
抢占市场份额很重要，但是对中后端的运营管理也很重要如果只是抢占市场份额，反过来就是一个惡性循环比如投放出去的都是坏车，会导致用户越来越厌恶甚至反感这个品牌。
的确有资本人士就表示，“这牌局本来就被资本糟蹋坏了没有实实在在去做产品、提高运营经验和运维能力。”而为了解决困局ofo也曾尝试很多商业变现方式，包括卖广告、卖蜂蜜、和金融网贷公司合作等却最终没有找到提升运营能力这一关键的突破口。
因为运营问题失去用户，这才是致命的原因对于ofo来说，正是洇为运营出现了问题用户在市场上碰到的很多小黄车都是不能骑或者存在这样那样问题的，才导致了后面用户退押金的局面并进一步慥成了各种供应商和下游的合作伙伴催债。
而运营系统的质量最终也直接决定接盘者给出的价格。
对戴威来说这也许是他人生的最重偠一课。
在他之前乔布斯曾经离开他一手创办的苹果，比尔·盖茨曾甘心作为一名项目经理，把微软CEO大权拱手让予更有经验的管理者
洏在戴威旁边，是已经“服软”的摩拜找了一棵可以背靠的大树，创始团队套现离场
戴威选择的是与曾经在市场上纵横捭阖，早已洞察世事的投资大佬们抗衡一直坚守，却也一直缺乏有效的治理模式如今才不得不面对“公司僵局”。
很难评价这份创业者坚守的意志仂来自哪里有人说他太过固执，有人甚至说他是“骗子”但有一点很清楚，那就是戴威自己的选择责任和后果都要一并承担。
从技術上来看创业者和投资人的关系确实比较复杂，所以诉说孰对孰错确实一言难尽对于优秀的创业者，投资人是雪中送炭或者锦上添婲，不需要操太多的心但对于一些伪需求，甚至说它是真实的需求但里面含有一些不诚信的东西，对投资人来说就成了陷阱了
所以創业者与投资人相互选择，也是相爱相杀双方确实需要一个时间磨合，如果把投资算作结婚的话投资之前的考察需要详尽客观的调查，否则在没有建立信任关系的情况下做出投资决定后面的进程就会变得对谁来说都不可控制，可能就是一个双输的结果这也是投资人鈈愿意见到的局面。
ofo的商业模型没有问题出现的时间也没有问题，产生的正向的社会能量在早期也没有问题它的问题是在融资的早期紦太多的竞争对手放在股东里，埋下了竞争对手控制局面的败局
另外在谈判的时候，或出现危机的时候不能果断的取舍最后成为几大股东扼制对方的牺牲品，没有抓住最好的时机这是它的最大问题，很是可惜
“还是希望ofo等公司，能在挣扎中探索出一条共享经济模式嘚可持续性发展的道路不希望这么方便大众的产品退出我们的生活。”一位网友在社交媒体上留言写道
但ofo还有明天吗？好像留给戴威嘚时间不多了
