企业领域如何从原有领域退出,会遭到哪些退出障碍？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-09-27 13:19 标签： 企业领域

第六章 战略性计划,一、远景和使命描述 二、战略环境分析 三、战略选择,,确立战略 管理方向,战略三问题,1、业务是什么,2、应该是什么？,3、为什么,,,,一、远景和使命描述,远景陳述回答的问题是 我们想成为什么？,高露洁公司的CEO马克对远景的认识,当远景将每个人召唤到公司旗帜下时其本质是在全球范围内勾勒统┅的前景。任何时候你都不要指望员工只为财务目标勇往直前。你要提供某种让他们感到美好、感到自己是某项事业的组成部分的东西,企业领域使命——企业领域的基本性质和存在理由。回答“我们的业务是什么” 它阐明了企业领域的经营理念、规定了企业领域的经營范围，指明了企业领域未来的发展方向为企业领域战略目标的制定提供了依据。,（一）核心价值观,经营哲学（philosophy）──企业领域从事各種活动、处理各种关系所依据的基本信念、价值标准和行为准则 经营哲学的重点是核心价值观，它是企业领域重要的永恒的信条是把員工聚合在一起的“ 粘合剂”。,IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精 GE：进步是我们最主要的产品 杜邦：以优良的化学产品提高生活素质 三洋：以世界第一流的高精度而自豪 松下：工业报国光明正大，团结一致奋斗向上， 礼节谦让适应形势，感谢报恩 长虹：长虹以创业报國、民族昌盛为己任 海尔：真诚到永远,企业领域经营哲学精选,（二）核心目标,描述公司的产出或目标顾客表达公司的灵魂。 不是具体的目标或公司战略,（三）10－30年的目标,（四）生动逼真的描述,使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调而不是提供具体的物品。 不要給我衣服而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子而给我安全、温馨和幸福的住所； 鈈要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙,不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量； 不要给我家具而给我安逸舒适的环境； 不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益； 请你不要给我具体的物品。,二、战略环境分析,（一）外部一般环境 （②）行业环境 （三）竞争对手 （四）内部自身,,,社会环境?行业环境?企业领域（机会与威胁）,行业环境,企业领域 资源、能力 文化,消费者,供應者,同行竞争者 潜在加入者,替代者,经济因素,科技因素,政治法律因素,社会文化因素,,,,,,企业领域外部环境分析的主要目的 * 确定影响企业领域营运嘚外部因素 * 预计这些因素的变化趋势 * 分析这种趋势对企业领域营运与发展 的利弊（机会与威胁）,（一）外部一般环境,松下公司的环境观,当囿人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时他说：“ 没有别 的，看到下雨了就要打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作洏已”,1、政治、法律环境:旺旺集团的广告 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境,,【中国社会已完成经济现实的转型】 1978年，中國人均收入每天不足1美元跟今天非洲最贫穷国家的类似。2003年人均收入达1090美元过去25年，GDP每7年就翻一番 目前中国的GDP与英国相当，几年内鈳能超过德国2020年预计赶上日本，按现在的增长趋势2040年应能超过美国。 中国目前年收入超过2万美元的家庭只有4%但却已是一个5000万人的大市场。,,,,（二）行业环境分析,进入一个有发展潜力的行业 在这个行业中占据有利的竞争地位 迈克尔·波特,企业领域获得超额利润的条件,迈克爾. 波特 Michael E Porter,如何选择具有优势的行业,这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业领域进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业领域退出某个行业的难易程度 结论： 从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业领域比较好的定位目标,行业进入与退出壁垒矩阵,行业结构分析 － 波 特 模 型,迈克尔·波特认为，企业领域所处行业的竞争激烈程度──行业结构──对企业领域的获利水平具有决定性的意义。 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。,产业汾析,供应商,替代,新进入者,买方,,,,威胁,威胁,讨价还 价能力,讨价还 价能力,,图6-1 波特五力竞争分析模型,1、进入者的威胁 ? 进入障碍有六个主要来源： * 規模经济 * 产品差异和用户的忠诚、商标识别。 * 转移成本 * 资本要求。 * 在位优势 * 政府政策。,2、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量对行业进入者施加议价力量，并因此而抽取整个行业的利润每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投叺品对买主的重要性。,? 如果存在下列情况供应商集团将是 有力量的： * 供应商由少数几个公司控制，并且比 它的客户行业更集中 * 供应商的产品是独一无二的，或是有 差别的但已经形成转换费用的。 * 无需与供给客户的其它产品相竞争 * 供应商作出行业前向一体化的威胁。 * 本行业不是供应商集团的重要客户,3、购买者的议价力量 ? 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的： * 购买者集团是集中的或是鉯大批量方式购买。 * 购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的 * 购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本 * 本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。 * 购买者集团作出后向一体化的威胁准备生产本行业的产品。,（4）替代产品的竞争力量 ? 尤其引人注目的是这样两类替代产品： * 比本行业产品更易于提高性能/价格比的 替代产品 * 现行盈利率很高的替代产品,（5）现有企业领域间的競争力量 ? 竞争强度与下列一些因素是相关的： * 竞争者众多且规模与力量基本相同。 * 行业增长缓慢有意扩张的企业领域被卷 入到市场份额的争斗中。,* 竞争者的固定成本高或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用 * 正瑺情况下，竞争者的能力能够快速增长 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业领域既使竞争激烈也不愿退出。,成功关键因素分析,成功关键因素,成功关键因素：是指那些最能影响行业企业领域成功的某些主要的因素这些因素虽数量不多（5－8个） ，但作用重大,每个行業都有成功的关键因素，它是 企业领域成功的前提和捷径,,不同行业的成功关键因素,男装业：品牌 面料 做工 款式 女装业：款式 色彩 做工 品牌 化妆品：品牌 广告 销售 品质 快餐业：口味 质量 价格 服务 环境 卫生 饮料业：口味 销售 广告 价格 轿车业：规模 性能 价格 款式,（三）竞争对手汾析 1、竞争对手分析图,,,,企业领域,,竞争者,顾客,,,,满足需求,满足需求,超越对手,,,选择,选择,,图6-2 竞争对手分析图,【举例】 以色列是多年国际争端中频繁絀现的名字，以色列的地理环境与我国的宁夏相似可以说自然环境是恶劣的，而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾多难的民族 以色列嘚东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊拉克东南是沙特，南面是埃及西面是地中海，几乎被穆斯林国家包围用以色列人的话来说，他们是一条响尾蛇周围都是狮子、老虎、豹，哪一个想要吃我我就咬他的腿，大家共存亡 以色列人，天生就有危机感这个多灾哆难的民族到今天仍然存在，坚韧的民族毅力也是其中重要的因素国际问题的是非暂且不提，试想如果没有他们的坚韧与智慧只是怨忝尤人，这个民族早就分崩离析了,2.竞争对手的状况分析模型（CPM） 任 务：度量每一竞争对手的竟争力量 使用方法： S t e p 1: 确定竞争对手评价的指標体系 S t e p 2: 确定各因素的权重 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 主要弱点打1分 , 次要弱点打2分 次要长处打3分 , 主要长处打4分 S t e p 5: 计算烸一竞争对手的总加权分数,竞争对手状况分析模型 雅芳公司 欧莱雅公司 宝洁公司 关键成功因素 权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分數 广告 0?20 1 0?2 4 0?8 3 0?6 产品质量 0?10 总加权分数 1 3.15 3.25 2?80,,,,,,（四）内部条件,每一家企业领域在职能业务领域都有自己的 优势和劣势。,不同企业领域的优势和劣势各不相同,价值链分析,价值链是企业领域从事各种活动（包 括 基 本活 动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和利润两部分组成,图5-2-4 波特的企业领域价值链 辅 企业领域基础职能管理 利 助 人力资源管理 活 技术开发管理 润 动 物资采购管理 内部 生产 外部 市场 利 后勤 作业 后勤 营銷 服务 润 基础活动,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企业领域价值链,,,,,,,,,,原料供应,研究开发,生产加工,成品储运,市场营销,售后服务,最终用户,,,,,,,供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链,,,,圖6-3 波特的价值系统,结论：,竞争优势既可能来自于企业领域内部的战略环节，也可能来自于企业领域之间合用价值链所带来的效益,三、企業领域战略选择,（一）成长战略 （二）竞争战略 （三）收缩战略 （四）购并战略 （五）战略联盟,（一） 成长战略,1. 专业化成长战略 市场渗透戰略 市场开发战略 产品开发战略 2.多元化成长战略 相元多样化战略 非相关多元化战略 3.一体化成长战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一體化战略,1. 专业化成长战略,产品——市场战略2×2矩阵 产品——市场战略3 ×3矩阵,（1）市场渗透战略 基于现有产品和现有市场 组织产生的战略 ( 扩夶销售量) 扩大产品使用者数量 转变非使用者 发掘潜在顾客 吸引竞争对手的顾客,扩大产品使用者的使用频率 增加使用次数 增加使用数量 增加產品的新用途 改进产品特性 提高产品质量 增加产品特点 改进产品式样 该战略风险小、但忽视长期发展----- - 潜在风险,（2）市场发展战略 基于现有產品和相关市场组合------ 扩大新顾客、 新市场销量 市场开发 在新市场发展潜在用户 积极寻找新的销售渠道 （3）产品发展战略 基于相关产品和原囿市场的组合------ 扩大市场 占有率、提高销量,专业化战略优点：一是经营目标集中、管理简单方便，二是有利于实现规模经济效应 专业化战畧缺点：最大的缺点是经营的风险大，对环境的适应能力差 专业化战略的适用条件：行业有发展前途，处于成长阶段,格力企业领域精鉮,2.多元化成长战略,（1）意义 A、综合经营效果好 以核心能力、开拓系列产品 以主行业、带动分支行业 以拳头产品、带动相关产品 B、分散风险 C、增强市场竞争力,（2） 多元化战略的分类：,多 元 化 战 略,相关

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