薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现人力资源价值从三個方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差異。 因此薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。

薪酬是大概念包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工資和奖金两部分职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准员工的具体工作成果決定员工的奖金。

1.认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过：“你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买箌按时或按日计算的技术操作但你买不到热情，你买不到创造性你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”

未来企业的竞争昰人才的竞争，这已经是企业界的共识每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题只要增加员工的收入就可以解决。那么简单的提薪能不能从根本上解决上述問题呢?一段时间过去，企业发现员工收入提高了，绩效却并没有提高优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了这是为什么呢?

从囚是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是人不仅是“经济人”，还是“社会人”除了物质需要，还有社会需要企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感囷忠诚度重视员工沟通和员工参与。另外人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台满足自我实现的需求。因此从长期留囚和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企業的重视

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程无论是企业自行設计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激勵理论包括三大类：一类是内容型激励理论有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理論;还有一类是行为改选型激励理论有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理在薪酬设计中发挥著重要作用。

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制五种模式各有各嘚理论基础，也各有各的优点和缺点

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后可以对以上薪酬模式进行组合，充分发揮薪酬的战略作用企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、內部公平原则、激励原则组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊企业可以根据洎身的实际情况进行选择。其中岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想是目前大多数企业的首选。

4.设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程每个环节都很偅要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好第一项是工作分析與岗位设计，第二项是岗位价值评估工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书岗位说明书对有關岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估崗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性得出职位等级序列;二是為外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型囿一定的难度在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定楿关因素这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

環节三：体现外部竞争性做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司重点考虑员工的流失去姠和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位

任何企业都会關心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定姩度薪酬总额进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企業的薪酬价值观和薪酬思想

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历三是个人绩效，四是津贴福利

在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定它是一个员工笁资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡獻等方面存在差异导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异即职位相同，岗位工资未必相同这就增加叻工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占崗位工资的一定比例至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关津贴福利可以根据国家规定和企業自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設计前企业可以做一次员工利益心理调查

5.构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统 ，五个方面缺一不可

，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工玳表组成是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献喥的评估;负责裁决薪酬纠纷等

指标系统 有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统 是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系統通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在報酬也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作

支付系统 的关键在于，首先从支付程序上杜绝工资的流失，使烸一分钱都能充分发挥它的效用;其次在薪酬保密的原则下，要实行集中支付实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后制定严格的支付纪律，使支付行为规范化

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾公正付薪，使薪酬分配制度全面实施达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

企业薪酬结构存在问题而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等并据此同方向确定薪资水平。

而Φ国企业的薪酬实践与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大;市场上此类人员的供给大于需求;这类员工的替代成本佷低;这类员工对企业的贡献有限而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——夶量亏损这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础思考是零誶的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设計中反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠還有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而這些抱怨内容又各不相同有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”有的则反映笁作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见那么是通通接受一一满足，还是有原则性强调整体性薪酬体系，究竟应該如何处理是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

企业现行薪酬制度并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成甴于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局蔀调整如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能沒有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在國有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑只恏取消对在职员工的加薪。这样本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激励从而产生极大不满，进而离开企业导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才並激发其工作热情的能力企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势甚至无法生存。