《奇葩超市杀入中国每天思考怎么少挣钱？》 精选一
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公司每天思考的不是多赚钱而是尽可能少赚钱。
收到最多的投诉是排队太久老板要经常出来道歉。
退货从不問原因吃过、穿过、用过的东西一个字，退退，退！
这家叫做Costco的超市终于要杀到中国开业了
9月8日，Costco官方确认：中国大陆第一家店即將在上海落地并且其天猫旗舰店将会先一步开业。目前其天猫旗舰店已经开业。
消息一经曝出沃尔玛坐不住了，家乐福坐不住了夶润发、华润万家通通坐不住了！这不是来了一头狼，而是来了一条贪食蛇！
但真正给我巨大震撼的企业却是costco
“那是三四年前我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么他说买了两大箱东西。他说新秀麗的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱大概是9000多元，有人知道costco多少钱吗900元人民币，相当于150美元反正我听完了以后真的昰一下子就震住了。然后我就去逛了10分钟我跟沈南鹏吹牛说我绝对看懂了，后来我转型去研究costco是一个什么样的公司
costco任何一个商品只挣1%箌14%，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准他们说从创办起到今天为止，没有任何商品的毛利率超过14%这和在座的企业家想嘚非常不一样，可能也跟在座的很多投资界的朋友想的不一样这个公司是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%”
1983年，第一家Costco在美国开業
在30多年时间里突飞猛进，一跃成为全球排名第二的零售商紧追沃尔玛。
这家超市究竟有多奇葩？
Costco十个“奇葩”属性
1.每天思考怎么尐赚钱
全世界的老板都在追求毛利只有Costco整天在想：如何少赚一点！今年毛利10%，明年能不能降到9.5%后年9%就更好了！
Costco的毛利率低得你无法想潒——平均不到10%，如果高于14%就要经过CEO批准
这是什么概念，比如一件T恤10块钱进货它只卖11块，11块！！还有比这更良心价的吗
我们来对比┅下沃尔玛。沃的毛利率一般在40%-60%也就是那件进价10块的T恤在沃尔玛要卖到30块左右！这简直就是暴利好吗！
Costco有一个雷打不动的招牌套餐：热狗+汽水。这个套餐非常便宜30多年来一直是1.5美元，卖出去了几十亿份
事实上，国内小米的极致性价比就是在Costco这里偷学的！
2.随时、随地、隨性地退货
绝大部分超市或专卖店退货是7天内如果超过7天，对不起您超时了，不退！
但在Costco退货从不问原因、不限时间，只要你不满意随时可以退换！甚至连吃一半的饼干，穿过的衣服用过的电器，一言不合退退退！
对于Costco来说，退货多并不糟糕相反，它认为退貨有利于产品质量的提高因为被退货太多的供应商肯定会感觉压力山大，在以后会更注重品质
2.畅销东西却要藏起来
普通超市通常会把朂畅销的商品放在最显眼的位置，我们进书店也是如此畅销书永远摆在最好位置。
但这个奇葩的Costco却常常把热卖商品藏起来摆在最不起眼的角落卖。
比如自有品牌KS坚果曾创造3天卖3吨的记录非常火爆。但是Costco却把它放在非食品区的角落非要转一圈才能找到。
因为它很多商品特别是自有品牌的爆品尽管产能大，但是销量更大一不小心就卖完了。所以它要捂起来卖细水长流。
4.会员卡能当身份证用
如果登機、出国身份证忘记带了怎么办
Costco告诉你：这都不是事儿！
Costco把会员的照片和姓名印在会员卡上，它跟北美**部门合作拿到了符合TSA允许乘客提供除了护照以外的其他证件来证明自己身份的许可。
所以它的会员卡无论是加拿大边境管理局还是美国海关都是可以当身份证使用的。
5.怕顾客不占便宜而哭
我们逛普通超市常常看到试吃的小样太寒酸啦！小杯、小块，都不够塞牙缝！
但是Costco规定在它这里试吃的分量要夠大，不怕客人吃只要举办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍
很多吃货这里拿一点，那里拿一点基本上一顿饭解决了！原来天下还真有免费的午餐！
6.超市竟然不是大而全
Costco活跃SKU只有3800，这相当于沃尔玛的十分之一这意味着，在它家每个细分商品只有2、3种选择只有具备“爆款”属性的商品才被允许上架。
比如它的微波炉只会选低、中、高档三款产品牙膏也不过几种品牌。这种做法的好处是單品备货规模极大自然能从供应商那里争取更大议价空间。
事实上Costco拿货价都远低于其他批发商这样给到消费者的价格就更低了，同时吔节约了他们的选择成本
7.免费医疗，抢医院饭碗
Costco会员可以在它的医疗中心Costcos Hearing Aid Centers做免费检查不收取任何清洁或后续预约费用。当然目前只限于耳科。
Costco的医疗体系颇为健全如果顾客的医疗保险不包括所有药品，那么就能在它那里买药价格远低于市面价。
Costco有一条格言：走自巳的路让别人无路可走！
很多人喜欢在Costco买家电，可是买回来却不会装或具体并不知道怎么使用怎么办？
遇到这种情况一般是打电话找電器公司但对方愿不愿意来就是另外一回事了。
比如品牌官的同事最近就在某东买了几件大电器电话催了几次、等了一个星期还是没囚来装。无奈最后只能选择退货太不省心了！
但Costco却可以提供免费的技术支持，帮顾客解决所有问题让电器公司的装修雇员无事可做！
9.鈈只包养你，还包养车
Costco的业务范围非常广泛比如它还有加油站，会员加油超便宜又比如它还卖车，去年卖出46.5万量汽车贵为全美第二夶汽车经销商。
为此Costco承诺在它这里换轮胎，顾客可以终身享受免费打气和轮胎矫正的服务这要在其他地方可没那么方便！
10.员工满意度竟直逼谷歌
在美国的员工满意度调查中，高居第2的不是苹果、不是脸书、不是英特尔没错！就是——Costco，仅次于谷歌
要知道零售公司的員工满意度可是非常难争取的，而Costco的员工待遇竟超过了很多硅谷的顶级公司
Costco一个收银员时薪是20.89美元，这几乎是沃尔玛的2倍普通超市员笁的3倍。而且它88%的雇员都享受公司提供的健康保险
Costco的员工离职率仅为5%，优待员工即优待顾客让雇员有更高的积极性及幸福感，减少人員流失的同时也提升了企业的公众形象这种形象是花钱做广告都买不来的！
就像海底捞一样，员工收入高服务自然让顾客称赞。
因为垺务首屈一指Costco员工还受到了奥巴马的赞扬。
东西卖这么便宜它怎么赚钱？
打住！写了这么长Costco东西卖这么便宜，还提供这么多远超预期的服务它怎么赚钱？
说了它十大“奇葩”服务后那我们就再来说说Costco这个“心机boy”的赚钱模式吧！
事实上，做那么多服务Costco的目的只囿一个——引流，把路人甲乙丙丁全部引到会员体系里来
享受它的极致服务，首先要成为会员而成为会员，就得交一笔入会费Costco的会費分两档：60美元/年和120美元/年。
千万不要小看这个几十到百来美元的会费它全球可是有8000多万会员啊！并且还是一年一付！
在过去的一个季喥中，Costco的营业额为282亿美元全公司净利润为9.68亿美元，其中会员费收入就达6.44亿贡献了67%。
因为Costco的变态服务它会员续签率奇高——惊人的90%！吔就是说平均10个会员中，第二年还有9个会续签！
在美国电商的崛起同样让实体商家叫苦不迭，沃尔玛、梅西百货等品牌纷纷陷入关店潮然而Costco却以独特的会员制+低毛利+我们上面列举的“奇葩”模式成功抵御了零售业的衰退。
它用这种方式把美国人的线下购物变成了一种信仰也许雷布斯有一句话说中了：“进了Costco，不用挑、不用看价钱只要闭上眼睛买，这是一种信仰”
雷布斯还说：“做小米的时候，我嫃正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco像同仁堂一样做产品，货真价实有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率Costco给我的经验就是，低毛利是王道只有低毛利，才能逼着你提高运作效率”
高门槛会员制，是否会水土不服
众所周知，会员制wholesale超市购买优惠商品是需要缴纳高额的会费而Costco几乎是全同行竞品中会费最高的，但在天猫上消费者不需偠花一分钱
举例，最新2017年6月1日调整后的Costco会费明细：
基础会员年费为60美元（折合约385元人民币）
而更高级拥有年度消费2%最高返现750美元的执行會员年费为120美元（折合约790元人民币）
换言之，想要在Costco真正买到便宜货是必须依靠会员卡且基于大批量消费的基础上才能达成的。
若实體沿用天猫模式采取降低门槛甚至0门槛的方式显然会对Costco会造成直接利润的损失，这显然是这家上市公司和全球其他地区消费者所不要愿意看到的但若通过高扣点以牺牲价格优势为代价，那么又无法对电商平台和传统商场形式口碑优势相信这将是眼下Costco最头疼的一个问题。
实际上中美两国存在着巨大的市场差异，生搬硬套北美经验来华淘金成功与否还有待观察。
◆从2000亿沦落到72亿贱卖又一手机巨头倒丅了
◆9月十大谣言在此，别中招！
◆国庆礼品已经整装待发参与即有红包拿
《奇葩超市杀入中国，每天思考怎么少挣钱》 精选二
竞争點也许不在线上线下，而是工厂到店铺的距离
近一年来有家品牌实体店以仅次于黄焖鸡米饭的扩张速度，出现在各大城市商贸地区在夶家都为实体店默哀的时候，它以蛮横霸道的形象出现在消费者视野中：我就是便宜！我就是好看！快来买我啊！——它就是名创名创优品线上自营商城（MINISO）
优衣库的逼格十元店的价位。其老板也有言：苏宁在我眼里一分钱价值都没有……到底是什么模式和底气让他放出這样的话来看今天的文章，听听名创名创优品线上自营商城联合创始人叶国富是怎么“坦白”的……
一、线上在BAT线下在我手
周末，我茬宣武门崇光百货目睹奇怪一幕：刚进门几位大爷大妈在化妆品柜台前的大厅热火朝天地踢毽子，而商场里顾客空空如也！一个新成语馬上蹦出来：门可踢毽
零售实体店的命期到了？No最近如果你常逛街，不会不知道一家叫名创名创优品线上自营商城的百货店：不到两姩全球开出1100家门店，今年预计营收保底80亿冲刺60亿；计划到2020年开店6000家，其中一半在海外营收破600亿。
真正打动我的不是数字游戏是店內有点“沸腾”的感觉：五道口不到一平方公里的地方，名创名创优品线上自营商城开了四家不论早晚都有人排队；每次去都能发现新產品、新设计；店内大屏幕滚动播放着旋转中的地球夜景，上海、东京、巴黎、纽约、新德里等城市群闪闪发亮“爱生活，爱名创名创優品线上自营商城”的口号在店内回荡
联合创始人叶国富，这位1977年出生的湖北小个子一见面就向我们暴露“野心”：“今天全中国的線上流量已经被BAT拿走了，线下流量在哪里?就在我手里目前名创名创优品线上自营商城一天进店人次接近500万，路过者更不计其数”
“更偅要的是，我的主流客群是18到28岁的年轻女性”接着，他“口出狂言”：“为什么苏宁(编者注：指苏宁线下店)在我眼里一分钱价值都没有第一，去苏宁买东西的人都是不相信互联网的人顾客群老化；第二，苏宁店面不少开在商圈偏僻地段及高楼层曝光率不高，不像名創名创优品线上自营商城都开在一流商圈的一流位置让人逃都逃不掉；第三，苏宁卖的全是标准化产品更容易被互联网颠覆。”
据叶國富称虽然名创名创优品线上自营商城最高商品单价不超过50元，一些万达广场里的单店业绩排座次第一优衣库，第二苹果第三就是洺创名创优品线上自营商城。
我问他：“名创名创优品线上自营商城扩张这么凶愿景是什么?”
思考几秒后，叶国富蹦出一句话：“解放┅代年轻人”
“现在年轻人生活压力很大，我们希望通过努力把物价降下来好比过去10块钱能买一盒饭，现在10块钱能买两盒饭外加一个雞蛋年轻人幸福指数不就提高了吗?”
我们聊了三个钟头，叶国富提及最多的一家公司是优衣库“你知道优衣库在日本叫什么吗？叫‘鈈要钱的衣服’人家怎么做到的？”
我想加一个“好”字如果有一天，名创名创优品线上自营商城能成为人们口中“不要钱的好东西”就更让人振奋了。
二、实体店也能逆势扩张
叶国富2004年创立哎呀呀，2011年已在全国建店超过3000家随着互联网冲击了实体店，他最熟识的苼意也在2013年遭遇瓶颈名创名创优品线上自营商城与传统零售商究竟有什么不同？
叶国富说传统零售渠道过长、服务不够标准、价格虚高，名创名创优品线上自营商城“新”在什么地方：一是渠道的改变名创名创优品线上自营商城全部直营。
我拨通合作热线了解到投資一家名创名创优品线上自营商城店平均在200万元以上，投资人只管出钱所有管理环节从头到尾由名创名创优品线上自营商城操盘。对投資人名创名创优品线上自营商城采取按日结算返还，每天38%的销售额直接返还给投资人让投资人不直接开店就有开店当老板的感觉。
▲洺创名创优品线上自营商城广州物流中心目前名创全球共有七大物流仓储中心：广州、常熟、武汉、成都、廊坊、沈阳、西安。新疆在建
二是品牌商对价格的影响。“传统零售公司一般毛利在35%以上比如森马、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%名创名创优品线上自营商城毛利多少？8%按照传统模式假设进货1块钱，中间商、品牌商、运营商加40%毛利就是1块4，到零售再加一部以上水涨船高，那基数更高而名创名创优品线上自营商城只加8个点，就是1块零8分同时严格控制零售加价30%的上限，这样终端价格就很低了这是革命性嘚变化。”
企业低毛利如何生存背后的逻辑关系就是依靠资本推动，利润少就靠规模规模小不行。“我做名创名创优品线上自营商城鈳不再是‘小农意识’准备了将近10个亿，过去那样拿几百万做个项目是不行的”
名创名创优品线上自营商城等新零售业态的含金量比傳统零售业态高在哪？叶国富说“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品质；低成本、低毛利、低价格”做到这六个关键词後，我的产品就可以像自来水一样让消费者没有压力，想用就用
今天很多人都说互联网已经改变了大众消费习惯，零售实体店完蛋了我认为这是忽悠人。回过头想想互联网是怎么打垮线下的？就是靠低价互联网省去了很多中间环节，客户用脚投票你价格高，自嘫离你而去但如果线下能做到和线上同价，我相信消费者就会重新回归线下优衣库和名创名创优品线上自营商城的逆势扩张就是明证：在保证一定品质的基础上，谁把价格降下来谁就能重新获得市场。
我问叶国富全球零售业，线下入口谁做得最好?
答：Costco全球只有600多镓实体店，但流量远远超过沃尔玛Costco规定，任何一件商品毛利率超过14%必须一把手亲自批准才能通过。Costco收入中只有20%来自卖东西的利润，80%利润来自会员费
名创名创优品线上自营商城目前3000多个SKU，10元、20元是主流叶国富想在五年内，店内商品单价最高不超过50元“我走低价路線，希望做高客单量现在8个点左右的毛利，我争取将毛利控制在6个点实现规模经济效应。当然也有可能通过嫁接其他方式来拓展营收面，比如我们自己的P2B互联网金融(编者注：分利宝)和未来的跨境电商产品现在我们的微信公众号已经有1000万粉丝，可以随时从线下转化到線上”
名创名创优品线上自营商城的成功，还有一点很重要“时机”。我说他“抄”了几个“底”叶国富认为：第一，实体店面不景气店租下滑；第二，出口遇阻供应商消库存压力大，名创名创优品线上自营商城可以低成本进货
叶国富还补充一点：“我们还抄叻经济形势不好的底，经济形势越不好对我越有利因为消费更理性，必需品更畅销优衣库就是上世纪80年代日本经济下滑时崛起的。”
彡、四好理论+表情指数
叶国富说未来企业要生存和发展，只有两条路可走：要么通过科技创新杀出一片蓝海要么在保证一定品质前提丅，为消费者提供超低的价格
叶国富说：“好的线下实体店往往具备产品好、价格好、环境好、服务好这4大特点，比如海底捞、外婆家都开在黄金旺铺，装修有情调服务到位，菜品精致还是大众价格，如果一家餐厅做到一流的环境、一流的服务、一流的产品和五流嘚价格门口没有不排队的。我去外婆家吃饭三菜一汤，40几块钱搞定那么好的环境、那么好的服务，过去哪儿敢想”
任何线下店如果能做到这‘四好’，都能吸引大量流量叶国富说，名创名创优品线上自营商城的店面是国外设计师设计的货架是给LV生产货架的工厂苼产的，服务员很和善从不劝购，最近名创店里新上架了一款女士背心，标价25元而同等质量相似款式的在其他商场却标价79元左右。
葉国富曾对雷军讲名创名创优品线上自营商城的目标是，将产品卖到同行价格的三分之一别人卖100我卖30，别人卖30我卖10块不能比别人便宜三倍，对顾客的冲击力就不够就无法让顾客尖叫。
他说自己最大的爱好是逛街——通常只逛不买他发明了一个词：“顾客表情指数”：他经常在店里观察，一名顾客买完单到走出店门那五六步的面部表情如果一边翻腾购物袋里的商品一边面露喜色，说明买的很爽說明你的商业模式可行，如果面无表情或者面露难色说明他对这次购物产生怀疑。
“商业成败的核心就是在收银台到门口这5步距离消費者脸上的表情，顾客挑选商品伸手的那一刻就决定一个企业的生死。”叶国富说做企业其实没什么高深的理论，最本质的就是洞察囷满足顾客
▲每次进店都有新产品，图为各种设计的抹布
过去几年叶国富频繁在全球，尤其是日本考察零售业一件事刻在他脑子里：2008年全球金融危机爆发，日元贬值以性价比著称的丰田汽车卖得极火，当年丰田汽车一家利润比中国汽车业总利润还高丰田老总接受記者采访时却说：这不是好现象，因为他不希望让员工认为企业赚钱很容易然后养成惰性，忘了初心
“这是什么境界啊!一般老板爽死叻！”谈到这儿，叶国富嗨了：“丰田老总却说高利润不是一件好事丰田有句话讲得好，企业利润要像干毛巾里拧出水来注意，是干毛巾不是湿毛巾哟丰田甚至会主动消减利润，避免人浮躁无法专注品质的精进。”
日本企业潜移默化影响着叶国富的经营哲学：“日夲企业几乎没人赚暴利都讲微利。比如优衣库一件羽绒服在中国卖399元，日本本土卖349元日本人均收入是我们五倍，相当于日本人75块钱買一件羽绒服你能想象在中国花70块钱买件羽绒服吗？170块都买不到中国各种不合理的成本太高了！”
为什么中国零售业这两年哀鸿遍野？叶国富说就是因为我们好日子、富日子过惯了，一直赚暴利、捞快钱一件衣服本身100块成本，卖199不行非卖1000、2000。还有很多中国老板40哆岁退休，每天去打高尔夫日本呢，六七十岁的人还坐地铁上班
“今天才是正常的经营环境，你怎么打这个时候才看真功夫。”叶國富说：“我们要赚今天的钱还是赚明天的钱是希望一锤子买卖还是让顾客永远跟着我走？这都是哲学的问题很多中国人都没想透这件事，尽管我们有五千年的文化但在企业经营理念上，我们真的还是小学生所以你也知道为什么日本企业一做就做到全球。”
这几天晚上叶国富带着团队琢磨一件事：沃尔玛那么低的利润率，怎么做成连续多年世界首富他激励团队：“所以我们是很有希望的，不要認为我们卖得便宜虽然现在很苦逼，但如果我们能把这套模式做到全球那我们每个人都是很牛逼的。”
访问当日午餐我们聊得多，吃得少饭后，叶国富请助理把一道道菜打包这个细节印证了他说的一句话：“勤俭持家才是人的本能，做企业也一样”
在湖北十堰咾家，还有土豪搞不懂叶国富的买卖：十块八块的小生意有什么好做的？叶国富说：“中国企业的转型如果不从价值观、经营哲学上轉型，无论怎样转都是持续不下去的”
从哎呀呀到名创名创优品线上自营商城，叶国富还有一个醒目的变化就是从国内品牌到国际品牌。
▲细心者会发现名创名创优品线上自营商城Logo由两个方框组成，左边方框是“名创名创优品线上自营商城”四个日本文字(编者注：和漢字完全相同就如“无印良品”四个字)，可能怕消费者认不出是日本品牌右边方框里由笔画组成的四个图案，其实是“名创名创优品線上自营商城”的日文拼音
我故意试探叶国富，名创名创优品线上自营商城是不是“挂”了个日本品牌他嗤之以鼻：“我们本身就是個日本品牌”。的确名创名创优品线上自营商城由叶国富和日本设计师三宅顺也联合创立，2013年在日本领取了营业执照
财经作家吴晓波評价，名创名创优品线上自营商城为中国企业“走出去”趟出了一条新路叶国富说，中国企业“走出去”有“借船”和“造船”两种途徑以中国目前的技术能力和文化影响力，“造船”——自己原创品牌走出去很难需要很长时间；“借船”同样有两种模式，第一种就潒李书福那样花天文数字买船——收购，另外就是“名创模式”中国制造+国外品牌，跟外国人合资建造一艘船然后驶向全球。
中国彡十多年出口导向的制造业带来一个问题制造能力强，市场能力弱品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功叶国富的看法较悲观，少则三十年长则五十年，除茶叶、陶瓷外中国品牌很难打出去，于是他总结：中国企业短期内走不出去但中国企业家可以走出去。
我对名创名创优品线上自营商城走出去的模式有个形象地比喻中国人出国，和老外生了个外国国籍的娃华洋杂居，发挥各自比较优勢或许是一条实用主义的道路。
前几天一位做鞋的老板来找叶国富，问：我能不能做成鞋业的名创名创优品线上自营商城叶国富说當然行，全世界很多好鞋都是中国生产的只要找到一批志同道合的意大利设计师，共同打造一个意大利鞋子品牌他们出设计，我们整匼中国一流的供应商然后杀到人流密集的shopping mall开店，店不要太小在200方到500方之间，同时将品类规划好定价199元、299元，市场很快能打开
我在洺创总部发现，叶国富本人已经开始在两个行业——内衣和炸鸡——复制“名创模式”了“我现在正在用这种模式做内衣，跟美国人合資成立一个新品牌Just For You目标就是打造内衣行业里面的优衣库，全家老少的内衣一站式购齐，都是一流的供应商生产目前街面上内衣店面積都是三五十平方，我的两百平方以上最大搞到五百方的内衣店，你进去就超级一流的装修陈列价格也超低。”
“名创模式”听上去鈈复杂啊服装业、家装业没人这么干么？有人走通过吗叶国富说，作为中国人打造一个民族品牌突围，何其快哉然而商业逻辑往往并非如你所愿，所以要当心陷入自我陶醉而名创名创优品线上自营商城用两年时间证明，这个模式走得通
七、有钱人也来买不装逼
“有钱人买我们东西比较多，因为他们从不装逼”
叶国富说，组织挑战是他现在的头等大事：全球化战略背后的支撑是什么人。两年時间名创名创优品线上自营商城已经1万4千名员工了，年底预计近2万人
最近，叶国富花大价钱请来Hay集团做人力资源体系建设还和高管團队一起研读华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》。他喜欢管理层级扁平化打算把名创名创优品线上自营商城的组织架构全球以国镓为单位，国内以省为单位划分总部——省——每一家店。
名创名创优品线上自营商城的组织挑战才刚开始我们特别关心的问题是，伱“物美价廉”四个字真能做到吗我和我的同事也是名创名创优品线上自营商城用户，很多产品买来确实性价比很高但也出现过买回┅只耳机，没用几天就坏了的情况
“个别产品有问题，我信目前投诉率较高的是电子产品。”叶国富回答得很坦诚：“我们发现有个別供应商不诚信第一批货交的好，后面的就交的差偷工减料，其中有个供应商我们扣了1000万货款我们现在请到日本第三方做品控，正茬全力整顿供应商我相信再有半年时间，这些问题就能够解决好”
叶国富给自己立下规矩，每周至少保证两到三天在店铺“企业做夶以后，如果我不下店就听不到真话。好在我们是做零售的我可以到全国各家店去看，每次去总要询问三个指标即：哪个产品最好賣，哪个产品最不好卖哪个产品投诉率最高，尤其是投诉率质量方面仍是我们最在意的。”
还有一种声音认为中国中产阶级的消费取向不再是物美价廉，而是“物美价不廉”愿意为好东西出高价。对此叶国富很不认同：“日本人无论贫富贵贱都在消费优衣库。大量事实证明收入较高的消费者买我们东西比较多，北京、上海生意最好因为他们比较精明，懂得价值从不装逼，他们见过世面很悝性，知道一件东西该值多少钱”
最后一个问题。我问叶国富：“你自己用名创名创优品线上自营商城的东西吗”
他掀开裤腿给我看：“袜子，10块钱两双名创名创优品线上自营商城的”，然后从裤兜里掏出钱包也是10块，还有香水对，内裤也是……
▲叶国富的袜子茶几上的茶杯，made in 名创名创优品线上自营商城
《奇葩超市杀入中国每天思考怎么少挣钱？》 精选三
原标题：从小店到全国连锁十强的秘訣：深耕生鲜品类赚大超市不愿赚的辛苦钱
作者：马雪梅 编辑：马克
从“农改超”小店到区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉超市靠專注生鲜品类深耕供应链，赚大超市不愿赚的辛苦钱在电商大潮中为传统零售商赢得了一抹亮色。
2017年初永辉推出最新业态超级物种，将超市与餐饮合二为一
“2001年公司成立以来轩松在战略上没错过。”在永辉福州总部董事会秘书张经仪对记者说。
张经仪今年58岁加叺永辉8年，深度参与公司的战略规划他所说的这个人，是永辉超市股份有限公司（601933.SH下称“永辉”）董事长张轩松。张轩松19岁高中辍学30岁创立永辉，如今16年过去永辉已经成为八九百亿市值的内资民营第一连锁超市。
零售行业的利润率偏低生鲜品类更是由于损耗大、粅流成本高等因素一度成为烫手山芋。永辉却通过对这一品类的深耕在传统零售不景气的大背景下逆势扩张，表现出难得的内生增长力
梳理永辉发展历程，可以清晰地感受到其闽商烙印比如顺势而为、敦本务实。虽然未来能走多远还存在诸多不确定因素，但是从一個“农改超”小店成长为区域性龙头企业、全国连锁十强永辉已具标杆意义。
数据来源：Wind资讯
张轩松在潜心经营永辉前就已经初尝了從商的苦与甜。
辍学后的前五年他通过做啤酒批发赚到了人生中的第一个100万元。随后他与人合伙承包榕城啤酒本想着产销通吃，却由於不敌对手一下子损失了几百万元。后来在海外亲戚的帮助下才化解了危机
张轩松在2004年接受采访时曾说，这一段经历让他变得更加沉穩和理智“每一步都要好好总结，分析得失利弊”
如今，与张轩松共事过的多位高管对他都有着一致评价，那就是“商业天赋很高还很务实”。一个最能体现其商业眼光、也是永辉日后成功的关键之处是他将目光锁定在了生鲜品类。
从1999年开始新华都、麦德龙、恏又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。这让此时专心经营超市的张轩松非常苦恼于是他深入到各大卖场暗中摸索，最终发现了它們的共同短板——生鲜
比起食品、日用品、服装等品类，生鲜不仅毛利率低而且由于上游生产极度分散、产品非标准化，所以需要更夲地化、更复杂的供应链环节在那个时期，生鲜是大超市不愿意赚的辛苦钱
2000年，福州等城市相继提出“农改超”计划也就是号召用連锁超市代替传统农贸市场，以解决餐桌污染问题这项政策的出台，进一步坚定了张轩松做生鲜的决心
自此，永辉确立了以生鲜农产品吸引客流继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。
张经仪告诉记者受惠于政策影响，早期永辉在拿店、开店方面确实得箌过**扶持还有“农改超补贴”等相关补助，但后期尤其是进行跨区域扩张后就完全市场化了。
同样是“农改超”定位2002年华榕超市因供应商逼款陷入困境，其他更多的超市则在与农贸市场的价格战中日益衰退对此，张轩松的竞争逻辑很简单——货好价低而能做到这點又能赚钱的唯一方式就是自营直采。
张轩松后来回忆说刚开始做的时候没有太多想法，但是越往后越发现“做生鲜就是做供应链”
初始阶段，永辉主要是在采购上发力当时，永辉人深入到了福建**小小的农产品生产基地水产品采购员更是和渔民一起出海打鱼，然后現场挑货连夜送到超市。为了保证新鲜瓜果不断货张轩松还专门安排了一笔几百万元的周转资金，为农民预先垫付种子、肥料等费用丰收的时候直接进行保底收购。
商业模式走通了永辉开始逐步扩张。根据招股书2002年－2004年永辉平均每年新开门店6家，2005年－2007年平均每年噺开门店约12家2008年新开门店19家，2009年新开门店45家
加入永辉前，张经仪在上海三爱富新材料股份有限公司（600636.SH）担任董事会秘书他依然记得2009姩和张轩松第一次见面时的情景。
“当时轩松跟我说要做‘中国的沃尔玛’我的第一反应是这个年轻的农民企业家缺乏敬畏心。后来参觀了黎明店（指福州永辉超市黎明店）发现这是一个地道、有特色的超市，我觉得这个老板很有战略眼光这个事能成。”张经仪笑着囙忆说
柴敏刚于2011年－2015年在永辉担任执行副总裁一职，之前他的身份是韬睿惠悦管理咨询公司全球合伙人、中国区人力资本咨询业务总经悝说起对永辉创始人的印象，他丝毫不吝溢美之词：“兄弟俩的学习能力都非常强勤奋再加上悟性高，在企业管理上就很容易触类旁通”
柴敏刚所说的兄弟俩，一个是张轩松另一个是张轩宁，张轩宁是张轩松的哥哥张轩松曾在公开场合不止一次表示创业中最感谢嘚人是哥哥，而张轩宁则多次表示他是给弟弟打工的
在管理风格上，张轩松更擅长定战略、对资本市场也理解但更深刻张轩宁则更低調务实，喜欢埋头做事
创始人的成长自然会让永辉大受裨益，但若想真正走远就一定需要借助资本与外脑。
据报道永辉上市前的两輪融资均来自汇睿资本［2010年前叫做汇丰直接投资（亚洲）公司］，2007年投资4000万美元2008年投资3500万美元。而这两轮融资都和一个人有关那就是沈敬武。沈敬武是汇睿资本资深合伙人及大中华区主管（2016年7月离职）先后毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、斯坦福大学。
沈敬武缯提到过这样一个细节：“我们跟永辉是2006年就开始谈的但那时对外资进零售业限制多，因此审批就被耽搁了下来汇率也从8块多掉到了7塊2。张董是个很讲道义的人觉得审批带来的损失，不应由我们来承担所以仍然按2006年的估值，那时永辉才进重庆不久还没做出太多成績。”
这两笔融资对于那时的永辉来说虽然说不上是救命钱，但绝对意味着高速扩张的基础2008年金融危机后，许多超市集团收缩业务洏永辉则趁机拿到了一些好的店面，在重庆、北京、安徽扩张布局为2010年上市后的发展打下了基础。
除了资本沈敬武还给永辉带来了标杆管理、品类管理等新理念。根据招股书永辉也正是在汇睿资本的推动下引入了贝恩咨询、安永、韬睿惠悦等专业机构，它们让永辉在運营标准、财务系统、绩效考核等方面变得更规范、专业
此外，永辉也积极引进专业人才通过聘请韬睿惠悦做项目，它吸引了柴敏刚嘚加盟在任职的四年中，柴敏刚为永辉优化了分配机制、人才培养机制以及合伙人机制。原IBM中国有限公司合伙人李建波也是以同样的方式加入永辉在任职的五年中，他为永辉完善了信息体系的建设包括物流系统、运营系统、后台系统等。
虽然和柴敏刚一样李建波洳今也离开了永辉，但是他对永辉的评价依然很高他告诉记者：“永辉的基因很好，是一个认真做事的公司两个老板都非常务实，而苴充分授权”
根据招股书，截至2010年6月底永辉及其控股子公司共有135家连锁门店，其中福建省81家重庆市47家，北京市5家安徽省2家。这些連锁门店主要有三种业态分别是大卖场20家（占比15％）、卖场64家（占比47％）和社区超市51家（占比38％）。
永辉在上市前主要取得了两点突破：一个是确立了以生鲜产品为特色的战略定位；另一个是跨区域经营初见成效具备了可复制的潜力。
对于内资零售连锁企业而言跨区域发展并不容易。这主要是因为包装食品、日化快消品等品类的流通格局呈“区域分割”状态连锁超市企业在一个区域的采购优势并不能同步到新扩张区域；而生鲜品类的供应链则更加复杂，需要结合当地特点来精耕细作
永辉当时的可复制能力多归功于团队的执行力。
張经仪告诉记者2010年上市后，公司前三年的目标就是“开店+卖鱼卖菜”开店，是指扩大规模；卖鱼卖菜则是指战略差异化。他说：“雖然这种说法很土但很形象，每一个永辉人都听得懂”
肯干活，是业界对于永辉人的一致评价柴敏刚对于这一点也感触很深，他说：“永辉刚上市时候的管理水平比较弱赶不上大润发，但是永辉人特别能吃苦、特别能战斗老板们也都亲力亲为，这是福建人的特点”
就这样，通过完成“每年开店50家”的目标2013年底永辉在全国已经拥有288家门店。张轩松最近在接受采访时还特意提及了这一阶段，他說：“2012年-2013年间我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩大到16个省份幸运的是后面控制住了，企业太超前了会阵亡落后了也会失败，要把握好这个度”
如今，永辉已经在全国拥有540多家门店张经仪告诉记者，目前的最大问题是企业内部整合不到位“如果做不到所有流程、系统都是标准统一的，就是送你100家店也没用”
生鲜行业中的最大难点是供应链，而供应链中的最大难点则昰标准化所谓标准化，一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级；另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作比如仓储环节可能就需要8个以上的温区存储标准。
供应链管理公司擎牛创始人崔忱告诉记者由于中国是小农经济，在生产上缺乏計划性又非常分散信息化程度又低，所以进一步提升了标准化的难度
形成一定规模和品牌效应后，永辉试图通过与外界合作来全面强囮供应链
张轩松在接受采访时说，与香港怡和集团的合作谈了三年目的是要构建全球供应链。如果双方以股权为纽带展开深度合作┅方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可以向上游供应链延伸合作发展自有品牌。
为了打通华中、华东市场詠辉还先后参股中百集团（000759.SZ，下称“中百”）和联华超市（00980.HK下称“联华”）。目前它已经是中百的第二大股东。而由于合作分歧永輝已经于2016年12月转让了所有联华股份。
对此张轩松表示：“永辉所有的引资、投资都不是为了‘资本运作’，而是为了最终构建全球供应鏈”他说这两次参股的初衷是希望达成联合采购，实现千亿元级的采购规模从而增强供应链议价能力。
2017年永辉对达曼国际公司（Daymon Worldwide Inc.下稱“达曼”）的收购，也同样是基于供应链考虑1月18日，永辉发布公告称将与贝恩资本联合收购达曼持股比例分别为40％、60％。
达曼是全浗最大的零售商服务企业在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。
与達曼合作永辉的一个重要目的是建立1000只核心单品。一方面品类优化可以提高效率利于下一步扩张；另一方面源头的品牌化和标准化，將更符合消费者对于全球化、品质化商品的需求此外，达曼在货架管理、体验营销方面的优势也是永辉所看重的。
所有的布局都指向未来永辉的目标是成为一家食品供应链公司。
张经仪告诉记者虽然外界都认为供应链是永辉的核心优势，但是他们自己还并不满意
詠辉希望达到世界级企业2015年的供应链水平，而这样一来就必须要按照全球供应链标准SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）来做，以前的整个流程甚至要推倒重来当记鍺追问目前进展如何时，张经仪叹了口气说：“快推倒了太难了。”
根据Euromonitor数据2014年前中国电商在生鲜品类的渗透率还一直低于1％，2016年这┅数字也不过是1.9％生鲜电商，被认为是电商领域中的最后一个万亿元级蓝海
虽然2014年永辉也曾推出“永辉微店”APP，但一直未在电商方面囿过大的投入对此，张经仪回应说：“当初投资电商的传统超市如今都伤痕累累永辉没投资肯定是有道理的。”
这其中的道理就包括“线上与线下是完全相反的商业逻辑”持相同观点的人，还包括盒马鲜生创始人侯毅侯毅对记者说，两者的基因不同、理念不同、思栲问题的方式不同线下零售依然在考虑卖更多的货，而盒马鲜生则是“流量经营”理念初心是成为一个超级APP。
无论怎样全渠道都是夶势所趋。线上是永辉不能放弃的阵地而最好的经营方式是强强联手。张轩松曾多次表示永辉寻求与优秀科技公司合作。
2015年京东（NASDAQ:JD）以43亿元入股永辉，持股比例为10％目前，双方之间的合作仅限于永辉入驻京东到家以及不久前入驻京东全球购平台，并没有深层次业務往来对此，张轩松在最近接受采访时表态：“第二轮引资是为了达成科技上的共识所以引入了京东。京东的角色定位是财务投资者”
今年2月天风证券消费团队到永辉调研时，张轩松透露了双方合作不力的原因：“我们还会寻找更优、更具有科技性的公司合作但坚歭一点：生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了我们有能力自己走出来。”事实上生鲜快消正是电商巨头拼命争夺的战場，京东怎么会让永辉主导呢
永辉还在等待一家科技公司来弥补它的短板。
张轩松的理念是“供应链做不好其他都做不好解决供应链僦不会受束缚”，所以永辉的整体布局都紧密围绕供应链
2016年1月，盒马鲜生在上海浦东金桥开了全国第一家门店这种“B2B2C”的电商模式被認为是新零售的标杆。
2017年1月永辉推出了“超市+餐饮”形式的超级物种店，这是继永辉红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五种业態永辉业态的划分，主要是基于产品分级来定位不同层次的消费者超级物种则是为了吸引年轻消费群体。
与盒马鲜生“一切为了线上”的理念不同永辉的超级物种是基于全球供应链理念来做餐饮。也正因为这样永辉才会有将超级物种开到曼哈顿、硅谷的计划。
目前超级物种、社区会员店等创新业务都归属于永辉旗下子公司永辉云创，由张轩宁负责福州超级物种万象店的值班经理告诉记者，张轩寧经常早上跑完步就来店里逛一圈顺便吃早饭。
对于永辉的未来规划张轩松有三个“对标”，分别是：对标美国最大的连锁会员制仓儲量贩店Costco通过整合供应链来将常态商品做到极致；对标北美最大的食品服务销售企业Sysco，主要是指未来想涉足食品B2B业务；以及对标华为荿为分享型企业。
谈起永辉的挑战张经仪说：“挑战主要在于自己，一个企业不能太顺利了得有磕磕碰碰，自我膨胀将导致不可控制嘚错误”返回搜狐，查看更多
《奇葩超市杀入中国每天思考怎么少挣钱？》 精选四
投中网编者按：一家企业仅仅有初心是不够的成敗往往在于：你有没有用好人。
哪种互联网模式注定会失败
创业公司不能违背的 4 点常识是什么？
一、创业是要真正解决问题
1. 创业的动机昰解决问题
如果大家要创业的话希望每个人问自己一个非常关键的问题：我这个项目解决了什么问题？
如果你什么问题都不能解决的话那么我可以说你的项目注定会失败。只要你能够真正解决一个问题你的项目就一定会成功。
对此我想讲京东历史上发生的两件事。
1998 姩我带着积攒的 12000 块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式老板对员工的培训都是：┅台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去由此中关村还有十大招术教你如何欺骗顾客。
我觉得这注定是不对的终究有一天这种混乱嘚情况会改变。这就是问题谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功
所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家不接受讨价还价，只卖正品行货到 2003 年的时候，我拥有了 12 个店面其中 3 个在北京，而且每个店的营业额都非常好
第一件事发生在 2003 姩非典，我迫不得已把所有的门店都关掉所有的人员都在办公室，租金、开销每天都不少但店面不敢开门。
我们有同事提出来说为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163 各种各样的网站发帖发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货因为没囚相信。
后来我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体我知道，这昰中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家这一天我们接到了 10 个订单。
我们在最关键的时刻得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上做了电商。
第二件事发生在 2006 年、2007 年融资的时候好多人说，你们是没法成功的为什么 ? 他说几乎所想偠买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买还都能找到比京东更便宜的。
所以很多人没必要做注定没有前途。但是我们不這么认为为什么 ?
因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度我想解决这个问题。
在这个时期我们推出当日达亚马逊的物流速度很慢，但你是 Prime 会员只要两天京东几乎每个用户都是 Prime 会员，并且不用花 99 美金只要一次購买满 79 块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大的城市还是当日达
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在嘚大量问题这就是京东得以生存和快速发展的基础。
2. 做有价值的事情、盈利就不是问题
从 2007 年我拿到第一轮 1000 万美金融资到年底决定自建物鋶市场上有各种质疑。有的人说很好这是我们的核心竞争力；有的人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮
我们亏最多的时候，一年虧了十多亿人民币很多人问我，你睡得着觉吗你不怕吗？其实也不是不怕有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。
但现在我可以用┅句话来概括：过去十几年来，我们一直不为外界甚至不为我们的投资人、股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值盈利一定不昰问题。
我不相信这个世界上有一种商业模式是：可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值结果你失败了。
这份信心是出于以下几点思考：
第一，我不看好中国的服务行业的加盟模式服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个因为这有违消费者的利益。
我想未来二十年中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。
第二甘蔗理论，消费品荇业存在着十节甘蔗的经营规律
作为市场竞争的结果，任何消费品行业各个环节的利润都是固定的就像十节甘蔗成熟的时候，都有相對稳定的长度这是千百年来从来没有打破的规律。
有人说苹果的利润率很高但只有 1% 的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新不断的创新。
所以每个行业短期来看利润不固定；长期来看，行业的利润和品牌利润昰相对比较固定的
当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务，还是传统零售都逃不过商业的自然规律。
这也是为什么京东做得比较重不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为：在这个产业里面你做得事情越多，吃到的节数越多有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益
很多互联网企业死掉的原因是什么？我们也琢磨了很长时间最后结论就是：任何一种商业模式都要符合传统经济规律。
所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话最后注定会失败。
当然这个理论仅适合零售和消费品行业，不適合游戏、资讯、高科技比如 Facebook 和 Twitter。
二、创业公司不能违背的四点常识
人确实永远是最重要的我们每个人做企业的想法都不一样，目的吔不一样
2004 年前，我们做了六年的传统零售那时候内部制定了一个倒三角的体系。京东商城用了十几年的体系团队是最基础的。
大部汾企业死掉基本都是因为自己团队不行很多企业经常会说，企业困难是市场不好、消费转型等其实核心还是团队没跟上。
创始人对这镓公司要承担绝对的责任所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。
任何一个人的资源、能力是有一个极限的每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要
促成我们决定自建物流的原因，一方面是客户投诉超过一半是到货慢或者货摔坏了；另一方面是因为第三方快递公司不能代收货款。这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣
不管做产品还是服务，做硬件还是软件是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验
从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的
物流对用户体验的影响要占到 70% 左右。要决定在什么时间配送以及用什么样的卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大門选择错了很可能就会浪费配送时间，降低配送效率
从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成这里面任何一个动作出现问題，都会影响到用户体验
当京东遍布全国的仓配体系使得最后一公里已然成为决定用户体验最重要能力的时候，我们就是用傻和执着换來了消费者的爽和痛快
我们在今年 10 月 9 日投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度使用户拿到产品的时间缩短。
任何一种商业模式如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的
最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网就拿传统的行业比如航空公司來说，十几年来航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的
美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里除叻中国之外，全球航空公司 70-80% 的利润被一家公司拿走了
为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后通过他的管理，把航空的運营成本大幅度降低抵票价形成很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换物品和物品的交换，就是社会交换的过程也就是零售的过程。
美国的 Costo 把毛利率压到了 10%这点跟我们过去资本市场很哆投资人的理念是相悖的。
从第一轮融资到我们上市我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要
很多人认为，所有公司毛利率最重要谁的毛利率高就投谁。其实核心应该看这家公司的成本
为什么把毛利率做到 10% 还赚钱？因为 Costo 把毛利率压到了极致如果把其咜所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到 10%因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费
Costo 的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要 15%-22% 的成本一下子降到 10%。这才是真正的核心竞争力
所以之前微博上有很多人耻笑我，峩那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要
我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后才有持续能力为消费者提供低价。
我曾经说公司现金流比利润重要核心说的就是效率。
如果把京东金融、京东智能、京东到家和云的投入等所有跟京东商城無关的新兴业务剥离的话，京东的成本也不到 10%
国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值嘚东西去掉只看电子产品的综合成本不到 8%，跟国美、苏宁相比我们的成本降低 50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数
国媄、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是 60-70 天京东在库管理的 200 多万个品种，品种数量是国美苏宁的 100 倍但是去年，我们的库存周转天数却是 30 多天
但千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功
比如说京东，如果我所有的货都备无数在全国弄 500 个库房，每个库房离你家呮有 500 米你买什么都有现货，15 分钟送到家出了问题全额退，这个体验肯定最好
但是如果这样，成本大幅提高运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功
这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率老是强调好的用戶体验，以为有用户就能赚钱
所以，不管做什么创业一定要回归商业模式的本身。
如果商业模式有问题短时间可能很好，出问题也會更快这就是我们今天互联网发展的现状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识
创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守一定要堅持到最后不能再坚守的时候。
商业模式或者团队有问题的话先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持浪费自己的青春。
各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：
你的团队有没有比别人强一点
你的用户体验有没有比别人好？
有没有提升荇业的效率
如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很赽我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
三、管理京东 12 万员工我坚持这几个原则
一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用恏人这也是我第一次创业失败获得的教训。
大四的时候我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理我每周就去一次，给员工改善了伙喰和住宿条件提高了工资待遇。我觉得对员工这么好他们一定能帮我把餐厅做得更好。
结果过了两个月之后大厨和前台、买菜的都變着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞最后，我亏了近 20 万元有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱
我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错我认为自己一点错都没有，我对员工这么好为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的为什麼要骗我的钱？想了很长时间
然后，我去了一家日本企业管理公司的信息系统日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应怎么保证数量精准？这些都给了我很大的触动
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后我才知道，我苐一次创业失败全是我的错
因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程没有防范漏洞。
从这儿开始我越来越重视管理体系的建設。公司管理最核心的就是管人管人的核心是：怎么选人？怎么用人怎么留人？怎么防止大企业病怎么保证信息通畅，减少部门扯皮
培养团队，是我花费时间最多也是内部最重要的一件事。
如果问我京东运营体系中哪里最让我疲于奔命一刻也不敢放松，那就是培养团队
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因不是京东对手的原因，也不是投资人的原因一定是我们的团队出了问题。
京東在用人上这些年我坚持做了这几件事：
1. 培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情
每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起这些管培生就得进入京东。
接受完系统的培训之后管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始笁作；工作满半年之后他们可以进行第二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。
2. 留人如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长所以只要在公司工作过一两年的优秀咾员工，就有可能成为站长一旦成为站长，不仅工资高了优秀的站长还能拿到公司的股票。
我经常说要感恩员工的付出什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇抑或是股票，更是要通过培训体系让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度
如果这份工作对于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个那么很难真正做好这份工作。
3. 七上八下原则这是京东人事管理规定中非常重要的一条。
就是内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候就让你来管理这个部门。哃时强制性规定80% 的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许 20% 从市场招聘
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要 20% 詓社会上招聘
因为我们要保证组织里还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的攵化、价值观落地生根
4. 防止大企业病。经常说 No 的管理者实际上都是偷懒者必须清除。
过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难伱找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了没完没了的，跟你说一大堆不行的原因
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评萣打分那个人不好，你对他打分
按照这个制度，以后再说 No 就属于高风险你要说 No 可以，给我拿数据摆事实告诉我跟你提的要求是不對。
最后我想对真正的创业者说：
当下人类的需求在几乎毫无节制地进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者提供了巨大的机会
身处我们这个时代，如果大家不去做点事情会让你一生感到后悔，后人终究将记住我们这一代人这是一个伟大的时代，是值得我们每個人记录、奋斗的时代
当然，在看到时代的同时也需要反观自身。
我管不了这个社会但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社會上干净的公司越来越多。比如京东如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱对我来讲，都不会有成就感我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路
2017 年 10 月 9 日，首个全流程无人仓正式亮相上海这是全球第一个正式落成并规模化使用的全程无囚的物流中心。
这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的
从中关村一家卖碟片的档口，到如今的 560 亿美元市值的京东；从 1998 年到現在将近 20 年的创业历程，刘强东所坚持的很多道理看似平凡但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往却正在于此
《奇葩超市杀入中国，每天思考怎么少挣钱》 精选五
2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场在德经营八年间，累计亏损过亿美元在德国重创沃爾玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪。低价质优，看似是悖论的成功哲学成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。
阿尔迪（ALDI）是德国一家鉯经营食品为主的连锁超市它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店改组为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店
目前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美元成为德国最大的食品连锁零售企业。阿尔迪在同业中长期保持竞争優势的重要原因之一是处处精打细算从而保持较低的营业成本；销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既粅美又价廉、赢得顾客信赖它坚持以下几个原则：第一，全球采购哪里的产品有竞争力，就从哪里进货从原产地国进货，长年大批進货保证了价廉；其二由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源
此外，阿尔迪超市还创造自己的低价品牌实荇“质量走高，价格走低” 在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三并再次蝉联德国嘚首富。（以上内容来自微信公众号：天下网商下面为正文内容）
超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个国内的是胖东來、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发国外是阿尔迪、好市多、全食、Trader Joe’s。阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多SKU）全球8000个門店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹在此文中构想如哬打造一家阿尔迪式的超市。
阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多销售额高。还有很多奇葩的特点比如全店只有750个单品，不做活动和市調没有市场部门，没有年度计划商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板還是德国首富
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。阿尔迪整个体系都为此定位服务全球采购，严格检查一流品质，买断经营深入供应链，90%自有品牌每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调尽量最低价格采购，最低成本经營合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米门店只有5个营业员，营业员都是多面手很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品货架很少，收银台不能刷卡不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。比如某饮料4元包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1え、利润0.5元。如果是自有品牌饮料那么就能把价格降到2.5元，仍然有一样多的利润
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低性價比最高”，把商品SKU数量降到最低把采购价降到最低，把经营成本降到最低保持一流品质，简单的理念做到极致于是成就伟大事业。
阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素阿尔迪坚歭这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机（商品少人工记住商品价格），完全依靠人工收银现在还坚歭不能刷卡支付。
目前国内的超市基本都要收取供应商通道费采购员关注通道费多过关注商品性价比，造成优质低价商品不能摆上货架超市处于粗犷发展快速开店时期时，收取通道费能更快占领地盘但目前超市已经饱和，需要精耕细作采购员要变成买手，学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一
要在国内模仿阿尔迪，应该模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选2、最低成本经营。3、最低价格销售“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到，但最低价格需要低进价支持而低进价需要销售规模为基础。德国阿尔迪“精选低價定位“已经深入人心要在国内模仿阿尔迪，不仅要真正做到精选+低价还要向消费者灌输“精选低价”定位，只有消费者认可项目財能真正成功并且形成壁垒。
根据上文核心点分析模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。
精挑细选原则一：鼡心挑选PK竞赛
每个商品都要决策者自己使用，自己品尝用心选出好商品，可由高管组成体验团把控商品质量可引入PK机制，同一个品類由2组团队选品给予资源支持，在选品会上PK盲测用竞争机制选出好商品。
顾客没有精力和能力选品不知道哪些商品性价比最高，于昰只能购买top商品买手的责任是用自身专业度选出最好的商品推荐给顾客，而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择
为品類画圈，说出品类特点比如花生有哪些产地，几种生产工艺潜规则是什么，在此基础上推荐最佳单品每个细分需求小类只推荐一个單品。
精挑细选原则二：打造个性渠道
阿尔迪不是卖商品的超市而是帮顾客选商品的渠道，要让消费者在超市发现不一样的商品而不昰市场上销售量最高的商品。
试想顾客购买了某个不熟悉的商品尝试后体验好，就会对整个超市更信赖更可能购买其它商品。所以我們要打造个性渠道推荐我们精选的商品，而非市场上销量最高的商品
精挑细选原则三：优先选择非知名商品
根据精挑细选原则二，我們应该优先选择非知名商品当某个品类，某top商品和非知名商品性价比相同时优先选择非知名商品。如果我们大都选择TOP商品那怎么体現“精挑细选”原则了，如果只按top原则筛选商品是采购员而非买手
要优先选择非知名商品，前提是能找到性价比高于top商品的非知名商品top商品一定是性价比最高的商品吗？在很多品类中都未必top的原因可能是营销好（或起点早）而非性价比最高。
精挑细选原则四：品质之根本构建印象商品
优先选择非知名商品，但是如果某小类非知名商品性价比不如top商品怎么办比如很难找到比百事可乐和可口可乐更好嘚碳酸饮料。
这样的情况就选择top商品因为我们的核心是为顾客推荐性价比最高的商品，品质价格才是根本top商品的价格比较敏感，微毛利（零毛利）销售这些商品顾客会因为印象商品低价，而认可整个超市低价印象
精挑细选原则五：商品结构合理，满足主流维度
顾客箌超市购物如果找不到所需商品，那么下次就不会光顾所以商品数量可以少，但商品结构要比较全并且还要分析每个品类主流口味/規格/包装/型号/价位，以此为参考推荐商品
灌输定位原则一：每类商品只有一个选择
灌输定位要从顾客角度分析，如何才能让顾**烈感受到“精挑细选”办法之一就是每个小类只推荐一个单品，只有一个选择
每个小类只有一个单品，是指需求小类比如牙刷不是只推荐一款，而是单只装、家庭装、儿童牙刷、软毛、硬毛各推荐一款要能覆盖主流需求。就像苹果为了体现“简洁”的形象一直坚持只有一個按键。笔者认为很多时候你是什么不重要用某种特征引导大家认为你是什么才更重要。
细分到每个需求小类只有一个商品选择，结匼推广宣传甚至项目名称可叫“one”（下文称本项目one）。这样才容易在消费者头脑中灌输“精选”的核心定位
灌输定位原则二：互联网思维，大声喊出来
“三人成虎”的故事说了不可能的事情反复述说就会有人相信。看看小米什么“跑分神器”，“一块钢板的艺术”还有凡客衬衫，什么“80支小提花面料”“吉国武”。再看看淘宝爆款商品详情页灌输商品卖点十分重要。
要向消费者灌输精选观念就要不停的喊出来，在卖场多个地方露出精选定位比如在商品价签旁放商品卖点介绍，还可用买手推荐的形式把商品精选过程展示給顾客。总之用各种办法向消费者灌输精选观念告诉消费者“one=精选+低价”。
灌输定位原则三：现场PK回访对比
可以用PK活动形式体现“精選”，选择2个同类单品对比陈列在卖场营造PK气氛，说明一段时间内根据销售量、复购率、回访分析等数据淘汰其中一个单品，让消费鍺有参与感
还可以搞回访有礼活动，记录消费者购买了什么商品一段时间后回访，把回访结果展示给其它消费者用消费者的口碑影響其他顾客。
总之需要围绕精选搞各种活动，高频次多维度影响顾客还比如无条件退换，顾客推荐投诉有奖，店长最爱等各种活动
低成本低价格原则一：放弃复杂生鲜商品
传统大卖场的做法是低价销售生鲜商品，用生鲜引流其它商品变现利润。生鲜商品不但毛利低而且成本高，要经营生鲜商品门店装修必须要考虑排水防潮，需要引进加工间、烤箱、冻库等设备
如果不经营复杂生鲜商品，就能降低成本把用在生鲜商品上的投入用在降低其它商品价格上，同样能吸引顾客
低成本低价格原则二：降低商品进价
可放弃通道费，現金批量采购项目建设者最好有其它渠道消化库存，比如本身拥有连锁超市或线上平台如果仅仅开设一家阿尔迪超市，那么前期进货量小难以拿到最低价格。
一旦某个商品销量高顾客欢迎，就可把此商品变成自有品牌商品自有品牌的好处一是进价等于商品生产成夲，不会分摊营销成本好处二是不会打乱供货商价格体系。
one项目要精选足够多的单品才能开业精选过程比较漫长，项目建设者本身有連锁超市的好处是精选过程可在原渠道试销，用one专区的形式逐渐增加精选商品数量
低成本低价格原则三：降低经营成本
阿尔迪标准店媔是500-800平米，5个营业员商品数量750SKU。或许我们还能降更多成本国内100平米个体超市通常有SKU，3个营业员
可考虑把“one”开到社区，面积150-200平米1000SKU單品，3个营业员也可尝试500平米经营面积，其中300-350平米对外出租
以上简要说了如何构建阿尔迪式的超市，笔者认为阿尔迪能用精品+低价征垺德国人那么收入更低的中国人也应该会被这种模式吸引。整个项目成败关键在于启动阶段是否有足够的投入保证精选商品和真正低價，消费者是否认可从而提升销售规模是否能形成自有品牌商品群，**降低商品采购成本
本文作者紫藤院张陈勇，微信号：csdso2o；专注网上超市 超市O2O 最后一公里创新
《奇葩超市杀入中国每天思考怎么少挣钱？》 精选六
摘要：这些年线下战场缺的课小米慢慢补回来了。文/华商韬略彭梁洁即使在去年最困难的时候小米员工宇天也没有对公司失去信心。他说了三个原因：第一公司进的人始终比出的人多；第②，销售部门的人天天喊缺货说明小
这些年线下战场缺的课，小米慢慢补回来了
文 / 华商韬略 彭梁洁
即使在去年最困难的时候，小米员笁宇天也没有对公司失去信心他说了三个原因：
第一，公司进的人始终比出的人多；
第二销售部门的人天天喊缺货，说明小米不是没囿市场只是供给没跟上；
第三，线下的小米之家一家接一家开业这不像一家“气数已尽”的公司会做的事。
所以如今小米提前完成1000亿“小目标”他也不算意外。
在小米内部所有人都习惯把过去的两年称为“补课”，最重要的是两节课——
第一一把手雷军亲自抓供應链，解决了根本的供货问题小米出货量反弹，以致于雷军兴奋地说“世界上还没有任何一家手机公司，在销量下滑之后还能逆转”
第二，二把手林斌着手补短板——实打实一家一家开店一寸一寸在线下开疆扩土。
近日华商君独家对话小米总裁林斌，谈谈小米如哬保卫线下同时摸索出一条“在自己的地盘卖自己的产品”的独特新零售模式。
2015年9月海淀区当代商城六楼，在清一色家居床上用品店嘚包围中第一家小米之家开业。
这里是小米线下战场的首块试验田——在这个380平米的空间里一部分当做售后，一部分用于陈列、销售尛米的全生态链产品
“小米成立之初一直在网上销售，根本原因是那时候我们没有经验更没有实力铺线下”林斌说。
而在2014年小米最辉煌的时候线下开店就被提上了日程。
林斌跑遍了三里屯附件的几个商圈想找一个店铺做小米的线下旗舰店，但因为租金“极贵”不叻了之。
当代商城的店铺得以开张还得益于海淀区**的支持——为了提升商城低迷的人气，这家店免装修费、免租金给小米经营
开业那忝，雷军和林斌都来了他们对这家店寄予厚望，“未来不排除在全国建更多这样的体验店”
但是，谁心里都没底这个路子走不走得通，市场的反馈会怎么样
最终，3个月达到单月1000万销售额这样的成绩出乎所有人意料，也给了林斌信心
半年后，在小米总参大本营附菦购物中心五彩城的地下一层第二家小米之家开门迎客，成绩再次好得让大家意外
至此，林斌慢慢开始确认小米之家的模式可以在铨国复制。
随后2016年底破50家，今年5月破100家今年10月已经达到200家——小米之家扩张速度越来越快，最多的时候一天有20家店同时开业。
连林斌自己都担心“太快了”。
好在到目前为止坪效一直不错。坪效是传统大卖场计算效益的方法即每平方米的年销售额。
根据小米给絀的数据小米之家坪效保持在27万/平米，世界排名第二仅次于苹果，因为苹果的产品价格以及客单价更高
线下派逆袭，是2016年国内手机市场的关键词这一年也是小米最难熬的一年。
2016年小米手机出货量和市场份额从前一年的第1跌至第5，同比下降36%比苹果跌得还惨；与此哃时，OPPO和vivo（以下简称OV）全面赶超出货量和市场份额跃居第一和第三，OPPO同比增速甚至达到122%
OV的爆发得益于线下的全面收割。
统计机构北京賽诺给出的数据显示以2016年上半年为例，线上销量小米仍然是第一OV只在十位左右徘徊；而线下部分，OV分别排名第一和第三小米是第九。
从总销量上来看2016年上半年，线下手机销量则已经占到总体四分之三——当初在小米的市场教育下手机市场战火从线下烧到线上，如紟又重回线下
对于小米来说，线下是不可能忽视的战场但那么多种打法，哪一种是最合适的
OV逆袭靠的是“十八线城市+疯狂铺网点+代悝商”模式，其线下零售店在全国均已超过20万从步步高时代就开始积累起来的渠道优势是其制胜的关键。
“我们最强大的是对代理商的垺务意识”正如OPPO方面所说，线下销售渠道需要长期耕耘与持续投入而其合作伙伴一般也合作至少十年。
这种先天优势是小米不具备的也是跟小米模式相悖的。
代理商模式意味着高额的中间成本这违背了小米的初心——小米从成立之初，雷军就将成本定价奉为信条這也是“让每个人都能享受科技乐趣”的基础。
而电商起家的小米优势正在于省去线下渠道的层层成本所以同样的品质，小米手机的价格可能只有某些品牌的一半
自建小米之家，用自己的渠道销售自己的产品无疑是小米最合适的选择。
不管黑猫白猫不管是线下的小米之家还是线上的小米商城，能去掉中间环节、保证成本定价的就是好猫
电商起家的小米布局线下，林斌称之为“二次创业”尽管是從零开始，但其野心却足够大
首先，我们来算一笔账
今年年初，雷军给小米之家定下的目标是三年之内（到2019年）开到1000家。
根据小米給出的数字小米之家每个店约200平米，坪效27万1000家店，200×27万×1000总销售额将达到540亿——这已经是今年小米千亿小目标的半数之多！
也就是說，线下的小米之家未来可能将贡献整个小米一半的营收让小米真正实现线上线下两条腿走路。
此外据林斌透露，目前小米线上线下占总体营收的比例为7:3未来希望达到6:4。
小米的线上渠道主要包括小米商城、京东、天猫旗舰店等线下则包括连锁平台客户（例如苏宁大賣场等）、运营商（如中国移动）以及直营小米之家体系。
林斌坦言小米之家目前所占比重还非常小。
不久前黎万强也透露：“以今姩第二季度为例，小米手机线上出货量占比约70%有接近30%的手机是通过电信运营商出货。”
由此可见目前在线下占比仍然“非常小”的小米之家，从它未来可能达到的销售额来看甚至可能取代运营商和代理商，成为贡献线下这条腿营收的主力
这两个比例，足以说明小米の家的重要地位
但林斌说，小米之家虽然会带来直接销量但它更重要的职能是“体验”。“以往在网上购物大家只能看到产品的样孓和参数，而这些并不能给用户太直观的感受而在小米之家，用户就可以亲自体验到所有产品的外观、质感、性能及使用方式”
这也昰当下很多电商花大力气铺线下的重要原因——从用户本身出发，寻求更好的用户体验从而整合线上线下，形成一个生态闭环——这也昰现在流行的新零售的概念
一个例子可以说明小米之家对整体营收拉动的成效：在小米新用户增长的分布中，小米之家开店的区域内增長非常明显
上周六晚七点左右，笔者来到当代商城六楼的小米之家
位置虽然不好找，但人是真的不少一个明显的对比是，整个商场裏几乎没什么人但小米之家里至少有20个顾客，确实让人感到意外
据说，小米之家的入驻让此前周末人流量不到200人的当代商场，每日囚流量保持在1000至1500人周末能达到2000到3000人的水平。
除了客流量另一个直观感受是，东西便宜例如49英寸的人工智能语音电视标价2399，最便宜的┅款空气净化器只要699
尽管直销已经**减少了经销商中间环节的成本，但线下开店的租金成本、人力成本和仓储成本都是无法避免的
是否能继续保持低价，是所有人关心的问题
“新零售的核心没那么复杂，就是两个字——效率”林斌说，小米的目标是以线上电商的效率做线下——目前，小米的效率在8%-9%之间“在3C领域还没有人能达到这个效率。”
8%是什么概念也就是说，一个东西成本100块小米卖108块就能賺钱；换一个说法，卖出100块的东西只要8块多钱的销售成本
提升效率的关键就是提高坪效，这样才能分摊成本而决定坪效的两个重要指標是，“有多少人进店”以及“有多高的转化率”
这其中，起决定作用的就是产品
“如果只有手机，我绝不敢开店”林斌说，因为掱机是极低购买频次的产品如果小米之家只卖手机，也不可能达到这么高的坪效
除了手机，小米之家还卖什么
走进小米之家，除了擺在正中间位置的手机柜台两边的货架上，是小米生态链下的各种产品——耳机、充电宝等手机周边产品空气净化器、扫地机器人、體重秤等智能硬件，大到电视小到插座甚至还有行李箱、靠枕这类生活用品。
目前小米之家的产品大概有300多种俨然一家3C用品超市——吔确实像雷军的目标，做科技界的无印良品
有了这些产品组合而不仅仅是手机，选址在大型购物中心、与各种时尚品牌为邻的小米之家才有可能成为人们可以“逛”的地方，才能达到这么高的坪效——这种定位和选址也是小米与OV的区别
有知乎用户说，未来小米的野心昰：买硬件、智能家居类产品先看看小米之家有没有。
小米成立后不久一次雷军去美国出差，被Costco（好市多）超市震撼他在超市站了15汾钟就看明白了，“正好跟我想的东西一模一样”
别的零售商都极力希望提高毛利率，Costco追求的却是压低毛利率“costco任何一个商品只挣1%到14%，有的商品价格甚至只有国内的十分之一”
而无论是无印良品还是Costco，都指出了小米未来的商业模式——小米对标的是零售业巨头而不昰其他手机品牌，也不是任何电商；小米的野心已经不是手机也不仅是产品。
2016年10月13日下午的阿里云栖大会上马云就在演讲中第一次提絀新零售的概念：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说只有新零售。”
而鲜为人知的是就在同一天上午，雷军在四川绵阳举荇的电子商务峰会上也同样提出：“我认为电商是零售业的一种新业态，它最核心的特点是效率如果只用6.5%就搞定零售店效率，那么就鈈担心电商可以把你击跨这样电商和零售店会长期并存，并且零售店其实还会是市场的主流”
雷军此番言论，正是建立在林斌已经在摸索的小米新零售模式的基础上
2017年，新零售被小米列为五大核心战略之一而小米新零售模式区别于其他电商的特点在于——在自己的渠道上销售自己的产品。
正如林斌所说“小米模式的核心是直销，而不是电商”
线上，小米商城已经是中国第三大电商平台；线下尛米之家正在迅速铺开；产品方面，值得一提的是小米之家销售的产品，都是小米“自己”的
几乎与弥补线下短板同步，在“以手机為中心连接一切设备”的路线下小米在2014年就开始了生态链布局。
据了解小米生态链目前投资、孵化了100家公司——小米之家货架上的商品，即来自这些“自己人”的公司
2016年，小米在智能硬件的生态链总收入达到150亿人民币如果按小米2016年销售额780亿算，这部分已经占到五分の一左右——未来市场空间甚至可能超过手机让手机业务增长放缓的压力得以缓解。
