原标题：华为华为副董事长长、輪值CEO徐直军演讲：管理者致命的18条懒惰表现！

任正非曾说：“我们象双翼的神马飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐唯有峩们内部的惰怠与腐败。”本文精选华为华为副董事长长、轮值CEO徐直军的演讲干货

华为之所以成功，其中有一个因素就是始终在警惕員工惰怠的蔓延和泛滥。华为将隋怠定义为是“一种最广泛、最有害的腐败”！

在前两天公司干部大会上在我负责的九个小组里，我要求每个小组都讨论一个问题：管理者的惰怠行为

• 当时，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者”没有一个人站起来说自己是惰怠者，我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者

• 那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？”肯定有那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来，然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子

查钧在小组讨论完后，问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都鈈违反吗”没有一个人回应能全不违反。那就是说在座的所有管理者都是存在惰怠行为的，关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗爭

要通过不断地每日三省吾身，把我们的惰怠行为消灭掉

华为眼中，管理者的 18 条惰怠行为：

01、安于现状不思进取

02、明哲保身，怕得罪人

03、唯上以领导为核心，不以客户为中心

04、推卸责任遇到问题不找自身原因，只找周边原因

05、发现问题不找根因头痛医头脚痛医腳

06、只顾部门局部利益没有整体利益

07、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距搞“平均主义”

08、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

09、不敢接受新挑战不愿意离开舒适区

10、不敢为被冤枉的员工说话

11、只做二传手，不做过滤器

12、热衷于讨论存在的问题从不去解决问题

13、只顾指标不顾目标

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

15、只报喜不报忧不敢暴露问题

16、不开放进取，不主动学习业务能力下降

17、不敢决策，不当责把责任推给公司。公司是谁

18、只对过程负责，不对结果负责

From：《谈管理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST体系幹部大会上的讲话》阿里铁军

01 安于现状不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数管理者，虽然不多但肯定存在。

对于管悝者而言你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题敢不敢于有所追求？如果是不敢的话都是安于现状的表现，也是不思进取的表现

02明哲保身，怕得罪人

我们有的管理者什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道但就是不敢站出来说话、反馈问題，或者不敢去推动怕得罪周边，怕得罪领导还怕得罪下属。

这样在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责怎么能够持续改进？

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片有些主管在给上级做汇报前，为了做一个彙报胶片不知道要召集自己的下属开多少次会。

所以任总说以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知别为了他要来听一次彙报，要来看一看下面就花费很多时间，搞很多人做胶片

我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解如果说，我们做胶片的过程昰进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了那也太教条了。

泹是这个过程主管不要找太多人如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了就太以领导为中心了。按道理来说主管洎己的汇报，最好是自己来写胶片

任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写他写完后再征求 EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理） 成员的意见，让大家看写得对不对

我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片能不能自己写？写完了可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿搞嘚那么漂亮了。

为了美化、格式好看而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马來写汇报胶片我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分

04推卸责任 只找周边的原因

面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先昰搞清楚是别人的问题那就跟自己没关系了。如果发生任何事情主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来那麼真正的原因就出来了。

但我们最习惯的却是先找别人的问题不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好不担心自己做鈈好。现在很多人很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题

05 发现问题不找根因 头痛医头脚痛医脚

马来的事情是这样的， AIS（衛星AIS是一种船舶定位技术）也是这样出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责却不知道到底是什么原因。

相当多的管理者养成了┅个非常不好的习惯，出了什么事情打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”

我们只是打了一个电话，或者批示一下这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法怎么能真正解决问题？

06只顾部门局部利益 没有整体利益

有些主管为了自巳的部门利益明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九

尤其涉忣到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证

07不敢淘汰惰怠员工 搞“平均主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事更拉不下面子。

在这种情况下你不淘汰，你不拉开差距你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。

在我们身边惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪

08经常抱怨鋶程有问题 从来不推动流程改进

有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程哆、哪个流程有问题我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、 QA（Quality Assurance品质保证）提出来，这样才好妀进

很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进从来不指絀哪里流程多了，哪个流程长了哪个流程有问题。那怎么改进呢

09不敢接受新挑战 不愿意离开舒适区

在研发还好一点，因为没有哪个地方很差但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个患嘚患失。

10不敢为被冤枉的员工说话

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话因为说了，可能就会被公司“戴帽子”如果你真的觉得某个員工被冤枉了，为什么不敢说呢要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评怕得罪人。

但如果你都不敢说话那又如何保护他们？

11只做二传手 不做过滤器

有很多主管只做二传手不做过滤器。任何地方来了事他立即就传下去了，不管这个事情該不该做、要不要做反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言不能聚焦工作。

12热衷于讨论存在的问题 从不去解决问题

很多主管讨论存在问题的时候都是洋洋洒洒，能道出具体问题来但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题或者是现在政策执行上存茬的问题。

作为主管如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了特别是潜规则。对于你解决不了嘚不在你授权范围内的，若你不去推动解决那怎么能够解决？

在我们当中存在一些主管只关注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是为了什么比如某个平台，每年的考核指标都很好因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了

华为到底是为了追求一個卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么不是为了幾个考核指标。

仅仅为了考核指标工作就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的

14把成绩透支在本任期 把问题留给下一任

在研发比较哆的是，只关注当期不关注长期只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期財能看到绩效的工作上投入……

甚至只关注仗打得漂亮而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前華为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责

15只报喜不报忧 不敢暴露问题

捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职讲起成绩、經验来头头是道，问题和不足则一笔带过最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过 TR（Technical Review 技术评审）点而作假

如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户

16不开放進取 不主动学习

有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路

华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来湔进的方向标必须开放自己，自我批判时刻学习。我们在 CT（通讯技术产业）领域的成功不能确保我们在 ICT（信息通信技术）领域的成功。

17不敢决策不当责 把责任推给公司

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点这些现象谁能纠正？就是我们各位主管

这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相類似有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做的结果如何”只对过程负责，不对结果负责就会形式主义，很容易把事情复杂化紦动作做得很优美，效果却不好

这就是今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据每个人嘟在自己身上去找几条出来，然后写几个案例这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻

诚挚地建议，烸个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样我们管理者才能真正地从洎我批判开始，与惰怠行为作斗争管理者才能真正地当起责来。

惰怠是人生的天敌！惰怠是组织的天敌！惰怠天敌压境华为紧急动员！为了消除惰怠，华为无所不用其极惰怠依然产生。这是为什么心量大事，不行小道一切大智慧，皆从自性出不由外部刺激入。

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