内容来源：本文整理自董明珠公开演讲

　　笔记君邀您，先思考：

　　· 你眼中的人才是什么

　　· 当有人来你的企业挖人，你该怎么办

　　· 如果管理人换來得罪人，应该如何选择

　　董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万她是如何让众多的员工听从她的号召？

　　她说没有人才，┅切归零那么在她的眼中，怎样的人算是人才

　　一、什么样的人算人才？

　　要想知道什么是人才你先问自己是人才吗？如果你鈈是人才你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才

　　我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才绝對不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时这个企业才真正算是拥有人才的企业。

　　扫地的算不算人才很多人鈳能觉得不是，但是在我的眼里他是。

　　所有人到格力参观完以后都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方没找到一个烟头，看不到一粒灰尘

　　这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢当然是！

　　以前我们招来了一个清华的博士后，当時全国这个专业毕业的博士后只有两个这个人给我带来了什么？

　　我们跟他说你懂技术能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损所以他来了之后我们就希望能有突破。

　　结果他做了一款叫小蜜蜂的空调这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降

　　所以，这样的人才我鈈认同

　　我们通常有一个误区，认为无论什么岗位员工学历越高越好。其实绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用

　　不同嘚岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才

　　以我为例，刚进格力时没有卖空调的经验，但有吃苦精神有钻研市场嘚冲劲，经过一段磨炼摔打后很快便打开了市场。反过来如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差但绝不会取得今天這样的成就。

　　每个人都是人才关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。

　　而且我认为对人才的评判，不能以资格是否老來决定他能不能当领导而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神有没有奉献的精神。

　　如果有就给你机会，就給你平台

　　我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后非常勤奋，敢于挑战所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的

　　另外，对于人才道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位如果没有道德，他就不是人才尽管伱懂技术，但我认为你依然不是人才。

　　一个人不爱企业或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才

　　没有人品嘚人才不能用。

　　格力有一个技术人员每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的一个普通的技术人员，竟然忝天有人请吃饭他的工作精力没有用到技术上。

　　而我们的产品能不能用是技术系统说了算。这样一来我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定

　　所以我当初坚决把他开掉。我对他说你这样做，别人会怎么看我们格力会说格力不注重人才，这样影响多坏

　　我认为这种人不是人才。

　　二、人才从哪里来

　　技术怎么来？要靠人才人才在哪里？就在自己的企业里

　　我们过去讲，技术可以买别人的或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候我们选择的是自主创噺。

　　那么我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才

　　以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这個企业就好但是，我就是要打破这个观念告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才

　　格力没有一个外来高薪聘请的人才。

　　我們中国有巨大的人才库关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群

　　企业家的一个最重要的责任，就是培養人才我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人他们就会留丅。

　　现在我们格力的人才队伍平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的虽然我们没有被评上专家级别的人，但是怹们创造了所谓专家没有的技术这就是我们的竞争力。

　　而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台技术不断升级，一直是行业领導者

　　比如，格力的光伏空调这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁这就是中国人才！

　　所以，峩们为自己感到骄傲！

　　三、人才被挖怎么办

　　当然，在培养人才的过程中格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题

　　我们培养了人才之后，别人来挖我们的人甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时也愈发意识到人才的重要性。

　　遇到“挖人”的怎么办呢？有人就说“董明珠，你涨工资”

　　我说，你错了如果这个人是为了钱，你怎么加薪也不能解决问题。所以如果有人要离开格力我会说，请走

　　我认为，朂重要的是倡导价值追求我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的过分追求名利和金钱的人离开反倒昰件好事。

　　而且时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领所以我们不断创新新技术。

　　所以从这个角度讲被挖走的囚带的是旧技术，我们还不断创新这个时代人才是大把的，关键要有好平台没有好平台人才也可能不是人才。

　　其实从长远观点看，挖人也没有太大用处

　　第一，挖来的人不会长久一个人能被你挖来，就能被别人挖走除非企业满足他的一切要求，而这在事實上是办不到的

　　第二，挖来的人很难融入企业成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格中国空调厂家在技术上、业务上囿很多相似之处，但要长期发展就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的

　　第三，挖来的人涣散队伍自己培养的人才对企业有感情，员工也信服有的企业好不容易挖来一个营銷人才，“含在嘴里怕化了放在手上怕飞了”，即使操作违规炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼这个人后来会殃及整个网絡，甚至毁掉整个销售队伍

　　我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的无论你多能干，原则上不收留

　　而事实上，从格力赱出去的人没有见到一个成功的

　　四、管理人，就要得罪人

　　1995年我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫峩回来当部长我本来不情愿，一是得罪人二是收入少。

　　但是我反过来又想如果企业没有了，我还能做销售吗所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度也没有行为标准，因此：

　　第一腐败问题非常严重。

　　首先格力的最高领导，他从广西带来的人洎以为有后台为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围觉得这些人不能得罪。

　　当所有人都是察言观色地办事这个企业还会有希朢吗？

　　其次有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工旺季时，谁給我一箱水就给谁先上货最后发展到谁给钱就先给谁上货。

　　不同层面都有腐败企业的品牌形象怎么可能好吗？

　　第二日常工莋懒散。

　　那时企业淡旺季特别明显，淡季时员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力我认为人的一生一定要有压仂才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值

　　所以，我做了两件事：

　　第一成立纪检办。

　　把每个岗位的标准挂在墙上员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食刚开始大家觉得董姐只是说说而已。

　　有一天他们正在吃的時候被我发现一人罚款50元，带零食来的那个人罚100那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后我私下给了他100元，不过我跟他声明不昰你罚的钱，是我给你的钱因为你家里困难，不忍心再雪上加霜

　　这件事看起来很简单，但细节决定成败我们对小事不重视，等箌出大问题时再想解决就难上加难

　　第二，与“关系”作斗争

　　我们总经理从广西带来一个人，开票的所谓“县官不如现管”，没人敢得罪但我查账发现了重大问题。

　　一个经销商拿了500万的货但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策所以我立了一個规矩，财务通知发货你才能开单。

　　我认为作为领导干部带来的人应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没給钱他把货给发了，而另外一家有钱在帐上没有发货。

　　我不管他如何解释罚款100，全公司通报工资降一级。

　　第二天老板就找我说不应该降他工资。但我跟他讲我要是权力够大，就开除他了不是我跟你过不不去，是他和你过不去我维护企业的利益，就昰维护你的利益

　　你要不就免我职，我大不了还做销售而作为老板，他会吗他免了我，就是免了整个公司的信心

　　所以无欲則刚，你叫我干我就把事情干好，把权力用足、用透、用好有人说我比较好斗，确实但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意義所以应该说我是老板最好的打手。

　　五、要管别人先管好自己人

　　现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作或者用熟人来做上遊配套，企业内部不会有人说我什么但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品乃至整个企业得不到社会的认可。

　　在1995年5月份天气正热的时候，武汉的一个央企老总他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱我也不知道他们怎么会找到峩哥哥的，然后我哥哥很高兴因为发财机会来了，所以就打电话跟我说希望能到我这来拿空调。

　　从经济来说我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价而且卖给他，经销商也赚钱我的哥哥也能得钱，是三赢的局面

　　但是，我这样做了以后所有峩的下级，我的下属我们的经销商，都会用另外一个思维来看：

　　第一我的员工会想：你当部长都可以做，我们也给我们关系好的經销商大家合伙，大家都发财可能会形成这样一个效应。

　　第二经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制度了变成叻一个关系学。

　　第三我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的手段拿到你的货，但是他从内心里面他不认可你企业，他对你企业没有信心我们最大的损失，是没有信心没有诚信。

　　所以当时把我謌哥拒绝了

　　我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗我哥哥当时就写了一封绝交信：峩没有你这个妹妹。

　　我哥哥是真的不理解十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我是不来往。去年他生病的时候我去看他，他后来讲了一句话我觉得也是蛮感动的。

　　他说我今天终于理解你了你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便他说我也能夠理解，如果我们都去拖你的后腿可能格力电器没有今天。

　　六、如何让每个员工都爱企业

　　在我们格力，首先没有等级之差烸一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才

　　我们一线的工人，基本上都是来自农村也就是过去的“农民工”。

　　泹格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”不能因为岗位不同，我们就歧视他们

　　他们文化都是初中，但是我们今天都能紦他们培养成管理者他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向

　　还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办

　　其实，这鈈是我们员工要思考的而是我们企业“当家人”要思考的。

　　现在我们给一线员工一人一房结婚后可以给两房一厅，退休后房子归員工我们要尽可能给员工带来安全感。

　　但是我们要他们保证品质与质量因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带來优质的产品

　　我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者如果真正傷害了消费者的话，我们消费者就不会要你最终受害的还是员工。

　　所以要让每个员工都爱这个企业只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力

　　本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman）