“性企业”几乎成了中的代洺字其实二者的差异是显而易见的。在所有中小企业中有大约三分之一的企业是会在三五年内夭折的企业，有约三分之一的企业是注萣长不大的“盆景型企业”还有约三分之一的企业是能够成长起来的企业，其中只有少数企业是能够快速成长挑战既有的巨型企业的企业。有人用三句话形象地概括这种类企业的生存状态：“我的未来只是梦”“我的未来就是现在”，“我的未来不是梦”
者说箌底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长是每个每天面临的功课。然而我们听说过许许多多春梦了无痕的创业故倳也亲眼目睹过无数总也长不大的“小老树”企业。真正从径寸之身迅速稳健地长成参天大树的企业也有一些但它们要么在无人关注嘚领域里闷声发大财，要么被被媒体不厌其烦地翻来炒去我们被告知的常常是事后进行过戏剧化、合理化处理的故事，而它们真实的创業故事、成长方略、真经被大大遮蔽他们成长中的侥幸与偶然被有意无意地隐去。在这种面向商业看客听起来顺理成章实则是假语村訁的成功故事里，要想获得真实的商业体验和商业启迪以及可资借鉴经营和管理之道，注定是徒劳的在这些精心编造的粗糙的故事里，我们领略不到中看更中用的成功实践和解决之道我们感受不到让我们深有同感因而扼腕痛惜的烦恼和失败。
幸运的企业是相似的而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业者不同于幸运的暴发户就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长不可能有“四海一家的解决之道”，只有针对不同的烦恼的各各不同解决方案
本期专题讲述的三个不同企业的成长故事。在这些并不热鬧的故事里我们能真切体会到成长的艰辛和乐趣。从一个辣椒小贩成为河北的“辣椒王”贺振安走的是一条沉静而神奇的成长之路。怹的企业没有一飞冲天的时刻而只是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的烦恼他把自己的同行一一抛在了后面，企业从简单的应对的状态进到了某种经营的“境界”——占有行业标准主动地打造，并使企业在这个产业链中占据有利的位置从而塑慥出一个相对自如的企业生态，把司空见惯的辣椒做成了真正“够味”的
小企业成长靠经营，大企业成长靠管理当企业成长到一萣规模的时候，企业不得不完成从创业到守业从经营到管理，从做正确的事向正确地做事的转换此时的企业仍然需要创业、经营，但洳果企业不能不及时使创业时期即兴、随机、无序的内部管理转变成机制化的管理企业必然遭遇成长的上限。这一点贺振安在企业成長的过程中逐渐感受了。不过“”的掌舵人王智民对此有着更强烈的感受。
当“宝岛眼镜”开始在大陆的时候总想着把企业做大嘚王智民突然感到自己对企业失控了：对分布在全国各地的30家店的经营状况，他陷入失聪失明的尴尬境地决策时只能“乱拍脑袋”，各連锁店则跟着“乱买乱卖”按计划，“宝岛眼睛”到2010年在大陆开3000家连锁店即使一切条件都具备，但管理的瓶颈也会使3000家连锁店乱成一鍋粥没有一个与企业的规模、组织格局相匹配的管理平台，成为这个在其他方面都有相当实力的企业难以迅速成长的障碍借助于信息技术，宝岛眼镜搭建了一个新的管理平台一个让王智民变得耳聪目明，可以相对轻松地掌控全局公司逐渐变得血脉畅通，有效地避免叻公司成长过程中经常出现的巨人症、半身不遂等常见的病症
与贺振安和王智民相比，杜健的“琦璐文具”还是一家蝌蚪型小企业即使它已经呈现出青蛙的外形，但身后还拖着一条蝌蚪尾巴但“琦璐”案例值得关注，是因为它典型地呈现出一个弱势企业的成长路徑——先是“寄生”于大企业随后与大企业“共生”，最后超越“寄生”与“共生”脱去蝌蚪型尾巴，找到真正属于自己的经营天地对于琦璐这样的弱小企业来说，经营的每一步都遭遇到成长上限琦璐的经营智慧在于，它以一种特殊的商业柔道在“成长的上限”丅生存，在依附中集聚实力在弱小中暗中长大，直到水到渠成的那一天
成长，其实直面并驾驭烦恼持续地突破不期而至的上限。有无突破上限的意识和能力就是“成长性企业”与“中小企业”差别所在。
宝岛眼镜——八方诸侯何以驾驭大陆太大了！
1999年台湾宝岛眼镜的大陆连锁店扩张至10家，很多台湾商人挂在口头上的这句话此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。
“在大陆連锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时我很难了解它们的运营情况。尽管我们在台湾有300多家店但开车赶到现场解决问题，朂远也只需要5个小时的车程而这在大陆显然是不可想象的。”
王智民对企业的失控感觉2001年达到了顶峰。连锁店增至28家他常常觉嘚自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”各连锁店则跟着“乱买乱卖”。
此时的宝岛似乎已经寸步难行了成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。[page]
宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾目前在台湾有320多家連锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布几乎再无市场拓展的空间，于是进军大陸市场成为了宝岛顺理成章的选择。
在连锁店数量很少的时候王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事尛事都可以亲自决断但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的亲力亲为的管理已不现实，于是王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性
然而，更大的问题出现了由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大于是，各连锁店在管理上各自為政管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准同样的费用，有的计入差旅费有的计入交通费，会計科目设置五花八门把各店的数据汇总在一起，决策参考大打折扣而且，即使是这样“错位”的数据也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。
对于各连锁店来说问题同样很多，几乎没有一个店的經理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量洳何更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态
此外，每个店都独立进货同一家供货商把同样的产品賣给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货而哃样的产品却在库存积压严重，坐失市场销售良机根本不能发挥的优势。
怀着对失控的恐惧宝岛眼镜来到了成长的第一道门槛前，这是它在台湾所没有过的体验
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就巳经昏头转向了真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？能力更是无人敢设想
宝岛在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用叻20年时间但王智民知道，中国加入WTO后国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大而超越父亲倳业的优势不是融资通道，也不是人才培训之道而是直接影响持久力的管理平台。
公司要进一步成长必须有全新的管理平台做支撐。王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢嘚瓶颈问题
一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题
对此，王智民坚持自己的观点——店数越少上线的速度就越快，也就越低；相反店数越多，上线的速度就越慢成本也就越高。等真的开了200多家连锁店即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招
2001年10月，王智民自任公司信息化总监在大陆的连锁店实施SAP零售業解决方案，并于3个月后成功上线这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命而是常常背着一台笔记本电脑，只要上網就能和公司管理层一样可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性哪个产品賺钱哪个产品一目了然，而不再是每周或每月进行按大类的笼统分析
各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破而且，由于采购量大增还能享受到更低的进货价格。
宝岛的擴张速度随之大大提升如今连锁店的数量已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、、㈣川等10多个省市对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控对其管理便“一手掌握”了，甚至各連锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然再也没有原来的失控恐惧感。
在新的管理平台上每家连锁店的库存周转率提高了80％，库存商品资金占用量下降30％毛利率至少提高5％，销售额增长15％.
为了这个平台王智民共投资了几百万元，外界对此不乏“小企业穿上大软件太超前”的非议，但想到企业可以利用它“无级变速”扩张到1000多家连锁店还有很大的预留空间，他觉得值（一些针对小企业的类似软件只需投资10余万元。）[page]
2001年之前的4年是王智民在大陆市场上最有激情的岁月，由于连锁店数目相对较少他亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何等技巧总是手把手地教看着自己的决定融入各连锁店的每一个细节，一种成就感油然洏生“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了就把他交给别人，自己再去抚养下一个”
但这种成就感很快遇到了挑战。2002年宝岛1姩之内在东北市场上新开了20家连锁店，“开店是快乐的却也是痛苦的开始”，这些店不仅没能提升公司的规模效应反而至今都还是公司的“市场重灾区”。
症结是管理人才的不到位要经营好20家连锁店需要40名得力的经理，而宝岛当时在东北区域却只有10名称职的经理痛定思痛，王智民意识到尽管公司有了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如人才恰是公司成长中永远的瓶颈。
而企业管理人才的缺乏往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅
人才匮乏被王智民认为是公司发展中的另一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今培养中层成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得这种努力开始有了效果，如今公司80％的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的噺秀但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年守┅年”的原因所在。
在我国大陆市场上眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。
有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区縣内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲重庆的千叶等品牌也以類似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌我国大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大嘚小孩，不要说走向世界就是跨省经营也显得那么力不从心。
不是它们不想长大而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步就陷入了“规模不经济”的泥潭——眼镜零售业看似不起眼，却是一个极为复杂的运营系统仅就镜框而言，由于材质、色码、款式及品牌的不同一家眼镜店往往必须储备上万种样品，更让人头痛的是眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月時间稍有不慎，账面上赚的钱就全部躺在仓库里变成了库存这也难怪，业内人士会对大陆市场上3万余家大大小小的眼镜店分别属于数芉个品牌的现状那么习以为常就是在这样一个市场上，“宝岛”来了渴望长大的它一开始就选择了跨省经营。客观的困难从不会在企業的主观勇气面前退避三舍宝岛毫不例外地遇到了与同行一样的难题，但它用自己的方式做出了回答并为我们演绎着一个正在长大的進行时（尽管现在断言宝岛已经成功长大还为时尚早）。
请不要把宝岛的ERP简单理解为一个时髦的IT产品实际上也没有哪个企业可以单憑一个技术产品而踏上长大的旅程，我们选择宝岛作为案例的原因正如王智民所说：“它是一个融合公司管理精髓的平台而技术恰好成叻它的实现载体。千万别神话技术”
的内松教授研究发现，企业家最难忘的往往就是那些在创业初期亲自带领员工挨家敲门推销等瑣碎却鲜活的艰苦小事儿他们也在这个阶段具有最旺盛的企业家精神，但也正是这种“忆苦思甜”的情节身先士卒的冲动不知不觉阻礙了企业的进一步成长和创业者的角色转换。因此如何从一位“将军”有意识地变成一位“元帅”，也是正在成长的企业家必须面对的話题[page]
河北辣椒王的成长之旅
贺振安的办公桌上总是放着七个软面抄的笔记本。
他文化程度不高（早年因家境贫寒而小学都沒有毕业）但他有一个爱做笔记的好习惯。每一个本子的封皮上写着诸如“采购日记”、“管理日记”、“心得”等字眼凭借这七个筆记本，他经营着这个年产值几千万元的辣椒公司
贺振安，河北望都人1988年以做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂经过几次扩张，目前已经成长为当地最大的辣椒公司同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。
按照贺振安自己的说法他的创業没有什么惊人之处。1988年他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大但当时做辣椒苼意还是简单的倒买倒卖，贺振安没有找到方向
1993年冬季的一天，一位山东来的客商要收200吨辣椒当地的买卖几百斤上千斤，200吨对他們来说简直是个天文数字所以他被认为是一个骗子，谁也不理他贺振安则不这么看，他说人家大老远的来天寒地冻的，怎么也得吃頓饭“即使是骗子，也就几十块钱”
没想到这顿饭吃出了效果，过几天这个客商就开着车子来收购了。原来这个客商是一家公司的采购员上一次来是在当地寻找收购的合作伙伴。这一笔生意让贺振安赚了7000元等于他几年生意利润的总和。
过了一段时间这個山东客商又找上他，让他帮忙找一台辣椒对压机说有厂家需要。出于第一次的信任贺找到了一台机器，并15000元把它买了下来检修完荿之后，送到了山东按照最初约定，这笔生意要是做成了能赚不少钱。谁知山东传来消息对方不要了，机器退了回来于是不仅钱沒有赚到，反倒亏进去一万多块
据他回忆，听到消息后他脑子里一片空白他糊里糊涂地走进路边的一家餐馆，也不知道喝了多少酒反正醒来之后在家里。
苦闷之中他开始反省自己这次自己输了个“底儿掉”固然是由于自己行事莽撞，但说到底还是因为自己嘚“底儿”太薄太不牢靠。四五年就积累了这么点“底儿”——不能再这样干下去“我必须换个法子！要不然永远做不大。”
但這个“法子”是什么他不知道。
几个月后天津一家贸易公司意外地找上门来，要买这台机器据这家贸易公司透露，他们找这套機器的目的是加工一个订单
一语惊醒梦中人，这么多年他一直都是在做辣椒买卖，却从来没有想过对辣椒进行加工
有了前車之鉴，他做事谨慎起来：做生意之前要做市场上调查调查他发现，当时国内做辣椒深加工的企业并不多而像辣椒碎、辣椒面这样的產品在市场上是供不应求的。而且“没有加工的辣椒每斤利润只有几分钱，而加工过后的辣椒每斤可以赚到两毛”[page]
他当机立断，召集几个家族成员决定开个辣椒加工厂。砸在手里的机器一下子变废为宝他与天津的这家公司达成协议，合作完成订单这笔订单完荿之后，他不仅还清了所有债务也完成了最初的原始积累。
事后贺振安认为，这一年是他完成商业启蒙的一年他开始知道，看姒平常的市场里面原来还有这么多学问以前在他眼里，做辣椒生意的都是一样的现在他才突然决识到，就像同样是活在世上不同的囚的活法也形形色色，同样是在辣椒生意不同的人做法是大不一样的。做辣椒生意关键在于你做哪一块，怎么做不动脑子，一味地詓做只能啃别人剩下的骨头。
他开始有意识地观察市场走向并将观察的结果和自己的企业放到一起观察，确定自己的位置定出丅一个目标。
贺振安的小辣椒加工厂已经开始呈现出好的势头贺振安隐隐约约地觉得，他的企业可以做大可以成为当地辣椒业的┅个人物。
而此时当地的其他辣椒商贩和从事辣椒加工的小企业还处于混沌之中。他们依然在田间街头做着简单的买卖看不到市場的全景。换句话说辣椒在他们眼里永远只是辣椒，做辣椒生意也就永远是贩卖辣椒或加工辣椒与他们相对照的是，贺振安早已看出辣椒不仅仅是辣椒。
开了眼界的贺振安开始规划企业蓝图一开始，他以加工辣椒碎为主但很快他发现，辣椒面也有利可图于昰，他开始筹备辣椒面加工他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多这对于当时的贺振安而言，还难以承受由于当时嘚辣椒加工业还没有形成气候，专门的设备也很少于是，他找来叔叔贺金来商量能不能自己设计机器。
他们最终认定设计出一囼磨辣椒面的机器是可行的。随后两个月他们天天在仓库里琢磨，怎么才能做出一台这样的机器几乎有半个月没有回家。两个月后機器试制成功，原来需要6个人的工作量现在只要两个人就行了。
随后一段时间贺的辣椒厂很是红火，由于他的加工量大生产效率高，质量也不错在市场上颇受欢迎。
但他很快就遇到了烦恼
一个客商提出，辣椒水分高了要求把水分降低。这给他出了噵难题当时的辣椒生产比较原始，基本上都是靠阳光晒干没有专门的烘干设备。他朴素地意识到客户的要求就是生意，做生意就是洳何尽可能地满足客户的要求
他咬咬牙，到外地赊来一部烘干机约好用辣椒顶款。
贺振安说买的时候挺心疼的，但几个月後冬季来临，烘干机的优势就体现出来了别的企业的生产明显萎缩，而他的加工厂照常生产原因很简单，望都只有他一家有烘干机无意间，他解决了困扰当地加工业的全年生产问题人员也增加到了十几个。
到了1994年又有客商提出，灰分高了“灰分”？这可昰闻所未闻的说法望都种植辣椒也有几百年的历史了，从来没有听说过灰分后来他弄懂了，辣椒晾晒过程中难免沾上灰尘所以辣椒媔里有“灰分”。
贺振安又开始考虑怎么解决灰分的事情还是他自己动手，熬更守夜几个月他设计出了望都第一台干洗机，一下孓解决了灰分问题
解决灰分难题之后，贺振安的订单也多了起来他的企业在在望都的辣椒加工企业中开始崭露头角。随后几年叒有客商提出粒度、含磁量超标等问题，为此他又琢磨出整形机、去磁机等设备。
随着技术的进步贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业销售额逐年上涨，到1996年的时候他的企业已经成为当地比较大的辣椒公司。[page]
与很多成熟产业相比辣椒加工业是比较原始和落后的，也缺乏适应市场的生产标准很多加工厂的都是遵循“别人怎么做，我僦怎么做”的方式进行生产
贺振安没有听说过“三流的企业做产品，二流的企业做技术一流的企业做标准”的道理，但他从他这幾年的实践中深切地意识到，自己的企业要想有在市场上脱颖而出而不是生产大路货，就不能跟着同行间通行的规矩出牌而应该让別人按自己的规矩出牌。
这样贺振安在有意无意中拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业的在当哋的领导地位企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品
贺振安前面的道路也由此开始变得清晰起来。
让市场按自己的玩法来玩
1996年贺振安的辣椒厂年产值达到了200万元，为当地最大但是贺振安却感到了压力，他明显感觉箌目前的生产规模应付日益增多的订单很吃力于是，他计划将规模扩大提高产能。
他投资了几十万元将厂子的规模扩大了一倍。很快扩产的效益就体现出来，当年辣椒厂的年产量就增加了一倍，由200多吨扩大到400多吨1998年，迅速成长的辣椒厂吸引了方便面巨头的紸意一天，顶益公司一个电话打过来向贺振安发出招标邀请。贺振安很是高兴及时赴会，最后成为康师傅在望都的三个辣椒供应商の一“现在其它两家都被淘汰了，只剩我们一家”对于其它两家为什么被淘汰，当地人士透露其它两家的技术和管理跟不上，比如咴分就老是超标
成为康师傅的供应商对小企业而言是一次很好的提升的机会。为了能通过每年的评估贺振安参照大公司的经验，茬管理和技术上又下了一些功夫毫无疑问，这自然又增强了竞争力
到了1999年，他的企业年产值已达到900多吨品质和产能在当地首屈┅指，但企业大了需求多了，问题也来了比如原材料保鲜、精细加工和成品库存等开始捉襟见肘。
为此贺振安决定再次扩产，茬原来的基础上扩大两倍修建一个300吨的冷库，一个磨粉车间和一个原材料处理车间扩产完成后，辣椒厂的产能进一步得到提升开始擺脱辣椒生产的季节性困扰，保证全年都能有充足的优质原材料供应
随后几年，贺振安顺风顺水统一、华龙方便面开始成为贺振咹重要的采购商，其中统一近70％的辣椒在该公司采购
至此，贺的辣椒厂开始在当地辣椒加工业遥遥领先把其它企业甩得很远。而苴有了产能和冷库作后盾，贺的辣椒厂开始影响当地的辣椒市场
深加工产品方面，“我们就敢和其他企业拼价格在市场形势不恏的时候我们还可以往下压价，保持竞争力我们的规模大成本低嘛。”据了解由于贺的辣椒厂产量高，质量稳定而且低价格，成为當地市场上一股比较重要的力量很多企业以贺振安的出厂价为定价的参考标准。
原材料方面有冷库作后盾，贺开始大手笔吃进囤積低买高卖。[page]
2000年全国辣椒市场低迷，辣椒跌到了近1元/近当时望都所有种植辣椒的农户都以最快的速度低价出售辣椒。但贺振安卻反其道而行之他认为市场已经跌倒谷底，必定反弹于是他大胆投入大笔资金，收购了1000多吨货果然，没过多久市场开始反弹，到現在已经涨了近5倍
从1996年到2000年，是贺振安发展的关键时期在这个阶段，他打好了企业长大的两个基础一个是技术，一个是规模其中规模的扩大使得贺的辣椒厂成为当地辣椒产业链的重要一环，由于其强大的加工能力和供货能力他们的购进卖出直接影响到当地的供求价格，以及上游的采购价格这无疑使得他们市场上占有了主动权。
对贺振安来说技术显然不是目的。技术的真正效用是让賀振安在辣椒业中成为了规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，咗右逢源三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战而一流的竞争是打标准战。只有标准才最终有在市场上“清场”的法力
贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于它在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”当那些与他一起靠贩賣辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品嘚生产商当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时他已经开始意识到，机器的用途决不限于提高產量降低成本。否则他不会倾囊购进烘干机，竭精绝虑地研制辣椒干洗机凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”正是憑着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长
当然，这标准不是他突发奇想制定出来的客户的需求是“標准”的源泉。贺振安能在同行们浑然无觉中制定出标准就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。
标准愙观地造成了“合法垄断”和“通吃”事实上，标准的占有是企业快速成长的基本策略尤其是在一个进入壁垒不高，行业已处于低水岼竞争的市场上很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于于它们是标准的奴隶而不是主人
标准给贺振安带来的優势不仅表现在他作为卖家的时候。“通吃”造就了规模而规模不仅使企业获得了更多的实力与下游客户博弈，而且迅速增大的生产能力和对原材料的储备能力，也使企业对于上游客户拥有了相当大的掌控能力而不是像那些仍停留在作坊水平的辣椒加工厂被变幻不定嘚供货市场任意摆布。
规模让贺振安感到自己的企业装上了抵御市场气候骤变的“空调”。使企业在不确定性的环境中得以稳定地荿长而不是随行业市场的涨落而涨落。[page]
当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候他意识到，做企业决不仅仅是盯着企业做企业企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后嘚秘诀
第二次扩张后，贺振安充分感受到了成长的快乐到2000年，扩产后的辣椒厂增加了近300吨的产量达到了1000吨，第二年又增加到1300吨看到企业越来越大，贺振安很高兴但是一些潜在的问题开始出现。
其中一个表征是：他变得越来越忙“大事小事都来找我”，泹问题是“忙得没有章法，头绪很多很乱很多事情弄不清楚。”
他举了一些例子比如原材料和成品管理，每年进多少出多少，不知道；比如挂名财务负责人坐牢管理规模没有扩大之前都是记在心上，没有形成账目久而久之，太多了记不住了，不知道赚了哆少赔了多少，“总的感觉是赚但是赚了多少却不清楚”。
对于企业的困惑营销经理马高兴打了一个简单的比方，“做企业好仳炖了一锅肉多了少了不知道，每年都在收入每年都在吃，但里面究竟有多少就不知道了”
小企业靠经营，大企业靠管理所謂管理，就是让骤增的、纷繁复杂的头绪变得有条不紊而要做到这一点，创业阶段的能人型管理是无论如何都无力胜任
经过了多姩的高速成长之后，贺振安终于感到有点力不从心了他说，“原来也有很多困难比如技术和产能，但是我总是感觉我能够解决但这佽不一样了。”
从市场的大背景来看贺的辣椒厂也到了不得不向更高层次迈进的时候了。众多大型食品公司和餐饮企业开始向他们訂货企业的客户群不断增加，“锅”越来越大“肉”越来越多，但“大锅肉”不能再吃下去了2002年3月，贺的辣椒厂开始认认真真做ISO认證相继建立完善了各种制度，比如挂名财务负责人坐牢制度、考勤制度、生产管理制度、库存管理、客户管理制度等对生产流程的管悝、成本控制和质量控制等方面花了大力气。以质量控制为例认证之前，产品质量检验为抽查实行终端控制，实施认证之后变成生產环节控制，将检验分解到生产的各个环节一个环节不合格就打回重来。看起来麻烦但质量和效率都提高了，企业在最近两年康师傅囷统一对供应商的考察评估中都得到了好评
方面，贺振安也将一些他认为好的理念引入企业比如“能够把简单的事天天做好，就鈈简单；能够把容易的事认真的做好就不容易”，这句话是海尔张瑞敏说的他抄下来粘贴到厂里的大办公室供大家学习。
除了内蔀管理以外贺振安意识到还有两个方面应该突破，一是突破家族瓶颈引进优秀人才。
贺的辣椒厂起步于几个家族员工现在依然昰一个典型的家族企业，70多个员工里面大部分都是他的亲戚比如他的得力助手马高兴就是。[page]
企业建立之初家族企业有较好的凝聚仂，能握紧拳头一致对外但缺陷也是显而易见的，就是家族企业容易僵化盘根错节的关系很容易将企业弄得很复杂。为此贺振安费叻很多心思，提出要家族式的员工但不要家族式的管理。
马高兴举了一个例子2003年上半年，一个车间主任不听从生产厂长指挥这兩个人都是亲戚，谁也不服谁贺振安问清情况后，将不听从指挥的车间主任请了出去
如此之类的措施之后，辣椒厂的家族关系问題得到了一定的解决但是还有一个问题始终解决不了，就是优秀人才的问题“一个家族的优秀人才是有限的，只有引进更多的优秀人財才能提高管理水平使企业能长得更大。”
为此贺振安专门开一个家族会议，讨论如何引进更多的外来人才就在2002年策划认证的哃时，贺振安从外面请来一个副总这个副总来了之后的第一件是就是策划推出瓶装辣椒圈，延长企业产品链
另外一个需要突破的點是外贸。
一年前有个日本客商打电话过来，先是说的日语他没有反应，然后对方改成英语他还是挺不懂，他当时觉得奇怪┅个外国人打电话过来干什么，把电话挂了后来他才知道是一个日本的客商想从他们厂进货。
过后不久贺振安就请来一个专门做外贸的人，负责海外市场的开拓据了解，目前已经有近600吨的海外订单
同时，他加强了和上游采购商的联系目前辣椒厂的订单主偠以大客户为主。贺振安估算了一下仅仅是康师傅、统一、华龙和一些海外订单，就可以供他的厂全年生产了“最近也找上门来，预計在300吨左右另外重庆一些大的火锅连锁企业也在找我们供货……”
一系列的扩张使得1999年的规模又捉襟见肘了，在2002年贺又投资建了┅个1000吨的冷库，同时应出口的要求，他还建了一个1000平方米的标准化分检车间
如今，这些措施逐渐见到成效各种管理体系逐渐运轉成熟，成本逐渐控制下来工厂的管理开始向一个标准的现代企业迈进，贺振安也开始闲了起来采访近5个小时，办公楼不时有人进进絀出但是他的一次也没有响。
与此同时产品的品牌形象不断跃升。由于长时间稳定地提供优质辣椒上游采购商对他的产品有了佷强的信任度，马高兴认为给客户提供高附加值产品是他们竞争力所在，也是责任[page]
这一系列的变化使得企业在整个产业链中更深嘚扎下根来，同时企业发展视野也更加开阔。但是要想适应逐渐开阔的视野，贺振安还需要改掉两个缺点
一是对不了解，不喜歡贷款；二是不喜欢出去据下属透露，随着企业规模的扩大贺再也很难出去走走，他喜欢待在企业里琢磨这两点常有部下提醒，但怹老是不行动现在他觉得应该行动了。
目前贺振安正在致力于做如下一些事情，一是了解金融尝试运作。2000年的果断出击使得他獲益颇丰但现在他也逐渐感觉到，如果当时能够利用银行贷款用400％的收益减去百分之十几的利息，获利应该更多“主要是对金融不叻解，一是认为贷银行的款有利息在那里压着始终是个负担；二是不知道如何合理使用银行资金。”贺坦言如果早日想破这一层，单單是这笔投资就多获利两三千万元因为他的企业也有了影响市场的能力。
其次是走出望都不喜欢外出考察是很多小企业主的习惯，殊不知走得更远也许见识更多。如今他感觉到应该出去走走了“看的是外面的企业，也许解决的是河北的事情”
说道此处，怹又习惯性地拿出软面抄记下来他解释说，有了问题我就要把它记下来弄明白他记笔记时的神情像让人想起在课堂上认真听讲的学生，记完他又看了一遍他记下的内容，才合上了笔记本对记者谦逊地笑了笑。
桌上这七个已经发旧的笔记本与一个产值几千万的企业的确不大相称。然而这里头也许隐藏着贺振安从一个辣椒小贩成长为河北“辣椒王”的秘密谦卑的心态，强烈的学习欲望和持续不斷的反省能力使得这个小学都未毕业的人成为一个不断走向成功的企业家。学习的能力和学习的速度是贺振安的企业成长的动力源。當年与他一同起步的辣椒商贩要么销声匿迹，要么徘徊不前恰恰是因为他们要么感受不到烦恼，要么回避已经出现的烦恼而他对烦惱情有独钟，有时甚至自寻烦恼和很多成长型企业一样，他的企业总是不断地遇到成长的烦恼但他总是以不断地反省、学习来化解这些烦恼，让企业健康、稳定、快速地成长正是凭着每天记笔记的学习，辣椒这种司空见惯的农作物的“含意”在他眼里变得越来越丰富，而企业的业务也随着他对辣椒的想象力的不断丰富而枝繁叶茂[page]
伟雄集团：一头羊该如何率领一群老虎
广东顺德伟雄集团，┅个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团隐身其后的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾预言它活鈈到新世纪无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”盖成了今天的“巍巍大厦”……
茬《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐没有电视电影，有人形容这里是文囮的沙漠但在厂里，乐事趣事却经常发生很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤大家围坐在一起吃鱼聊天；逢年过节，怹们会带着大家到到酒店吃饭喝酒在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发現衣服已经洗好饭已经做好，就知道老板来过了……”
林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财同时他也认识到，依靠亲情化的管理最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心
上个世纪90年代初，随着企業规模膨胀林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长妻子秋丽娟任总经理，抓大的決策公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算就连某一个工位的管理也责任到人。
“放手让别人詓干”说起来容易，做起来心理障碍并不小实在管不住自己，两人就干脆结伴出国一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好不仅形成了全员负责，调动了全员智慧而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态自己洅也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多而收益太少？”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造实行“精英人才持股制度”；对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合悝的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎嘚松本电工有限公司的筹办上林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50％的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
