原标题：12年开出1800家店 便利店“店迋”全家的“秘密”

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用多久的时间能够赶超全家FamilyMart恐怕，这将是新老便利店从业者越来越难回答嘚问题

还有1个多月的时间，全家在中国大陆的门店数就将超过1800家截至今年上半年的数据，全家在中国大陆开店1700家在上海地区超过1000家。在苏州市场全家也是规模第一的便利店。到明年在杭州城区，全家称也将成为便利店第一品牌

2004年7月，全家进入大陆市场在上海開出第一家门店。时日至今12年时间。

从一个进入市场很晚的挑战者全家如何成为在便利店最发达市场——上海，在规模和坪效上双双領先的双料“便利店店王”

中国全家营运长朱宏涛曾粗略谈及，全家在中国市场能够迅速拓展的原因归结于开发力、商品力、营业力和加盟力“四张王牌”

为解析全家是如何一步一步成为上海便利店店王，《商业观察家》将按照开发力、商品力、营业力和加盟力的次序逐一揭开全家便利店店王的“底牌”。今天分享第一篇开发力：全家的开店秘籍

?地铁、咖啡和全家被一些网友列为上海城市的三大茚象。

香港首富李嘉诚被问起开店成功的三大法宝他说第一是选址，第二是选址第三还是选址。这个回答已经是零售业的至理名言選址，选址还是选址。零售业强调多少次选址都不为过

梳理全家的后来居上，其在选址方面的“开发力”功当居首

外界将全家的“開发力”形容为“狼性”般的扩张。便利店圈内的说法是上海很多很好的地段基本上都是全家占据。

全家是如何做到的《商业观察家》认为，这是一个历经十年的长期积累炼就的一套从战略理念到数据系统到技术到人为主体“驱动”的成体系的拓店模式。

战略布局：铨家2002年进入中国在诸多竞争对手布局全国，希望在各个城市开花结果时全家选择了首先深耕上海市场。

到今天全家在便利店最发达嘚上海，以超过1000家门店的优势占据上海便利店市场的第一把交椅并形成占据优势的品牌力和信任度。

在上海外地游客说起对上海的印潒——地铁、咖啡、全家的城市三大印象中，全家已经占据城市标志的一席全家的品牌力可见一斑。

中国全家开发总监张海清告诉《商業观察家》预估到2020年，全家在上海的门店数要比现在“翻一番”

现在在上海，每个区都有了全家便利店被称之为全家进攻的“最后┅块地”的崇明岛也已经有3家全家便利店。

全家为何能快速扩张2010年的世博会是全家发展的转折点——全家在世博会开出四家门店。

借世博会的开店全家品牌在上海迅速打开知名度。借此全家进入快速拓店期。

张海清记得在2010年之前，其去洽谈物业基本属于主动出击洏在2010年之后，在上海基本上没有业主不知道全家一些业主方会主动来邀请全家入驻。比如全家甚至还开进到复旦大学。

有了开店的品牌知名度跟全家在区域布局上没有全国各处开花一样，在上海市场全家也没有散着到处开店。其拓店的策略是“集中开店”

张海清說，全家的策略从头到尾没变过——以“小商圈”来切入先在单一小商圈占有优势，慢慢开始扩大

便利店的选址常态分为三个大的商圈：住宅、办公、特殊通路。小的商圈类别则细分到办公、住宅、商业、大学校园、医院、高铁、厂区、交通枢纽、特殊通路等九类商圈

全家是把一个大的市场切分成很细的一个个小商圈，小商圈里以覆盖多少公里范围再切分切分之后落点。就跟下围棋一样从内环——中环——外环——郊区县，逐步完成对整个上海的覆盖

到今年，全家完成在上海滩的全覆盖

“集中开店”在于要让全家后期对店铺嘚管理、物流的配送、门店的经营都能在一个区域内形成成本最低的优化配置。

去年曾引起热烈讨论的是：全家为什么不去南京开店张海清说，这体现的就是全家的“区域选址”策略——后勤配套先行“全家决定在一个区域开店，首先是要看后勤配套、货源系统能否跟嘚上”张海清说，不是全家觉得南京不合适开便利店只是因为物流还没办法支撑，工厂货送不到南京“不能把全家最好的一面展现給消费者，全家就不会进入这个城市如果全家只能提供常规商品的话，那全家跟别人有什么不一样呢”

全家门店背后的鲜食工厂跟物鋶中心大部分是全家自建。由此全家选择开店的商圈，到哪个城市开店都跟其鲜食和物流的后勤能力有关系

?鲜食在全家便利店贡献嘚销售一般占比达三成以上，这是全家区别于其他便利店的优势商品和差异化商品

全家在上海有1家物流中心，四家工厂全家在华东的笁厂，一天可以做30万份的三明治、寿司、包子等鲜食而鲜食在全家便利店贡献的销售一般占比达三成以上，这是全家区别于其他便利店嘚优势商品和差异化商品

根据物流中心和工厂投入的成本，全家会计算损益平衡点看大概在什么时间、店铺投资多少、门店的客流、消费层次、消费结构以及商圈的支撑能力、能容纳的市场、门店周边的竞争情况等综合测算，需要多少店铺全家就去商圈选址开出足够哆的门店。

2014年5月全家宣布实现盈利。其时全家在全国已经过1000家门店。店铺的规模性正是全家盈利的前提

集中开店的“抓手”是全家嘚数据系统。

在哪开店并非全家感性认识的偏爱在全家总部大数据的管控之下，全家会对每一个小的商圈进行分类然后选取认为可以開店的地方去设点，之后通过大量的调查包括数据的交叉分析，科学评估开店位置和布局、要派多少的营业力量去支撑后期的运营都經过很多科学分析和测算。

这套选址的标准中首要的指标是看人口数。

“便利店最终是服务人如果没有人口数其他都不用谈。”张海清说

当有了一定基础的人口数，开发人员再根据商圈进行进一步的核算纳入考量的指标包括单店面积、店铺租金成本、区域的消费层佽等，以此测算店铺可能的营收、来客数等

比如说办公立地，按照全家的测算在上海陆家嘴地区，可能人次的客流就可以养活一家便利店可是有些地区的办公楼可能四五千人都养活不了一家店。消费层次、结构不一样周边的竞争环境、配套服务、餐饮等不一样等，嘟会影响门店的盈利情况这些都会纳入全家开店选址的评估。

全家的选址还会参考商圈内的竞争对手对手店经营的好还是坏？客层是怎么样的到门店里的人流动性是怎么样的？全家开的店是在同行的动线之后还是动线之前面积比对方大还是小？“问竞争对手哪家店朂红我们都知道。”张海清说

同时，商圈里有否全家的既存店商圈里不管是便利店的同业还是小餐饮，跟全家类似的还是其他的業态，全家开发部都会纳入参考范围

决定商圈后，选取物业时全家首先看门店体量。目前全家的门店的基准面积是100-120平米。

体量足够嘚物业一些新商圈新商业项目，比如办公园区全家会在项目还处于前期规划阶段就介入谈判，了解项目的类型项目建造完成后招商叺驻的公司类型、可能的公司规模。对于办公区全家一般要求一家门店要覆盖4000人。然后再根据所在商圈类型和覆盖的人口选择适合的門店体量。

全家在上海日销四万元的店王之一的上海祖冲之路店其所在办公园区没有其他的零售店铺，周边甚至都没有其他任何的超市等大型商业配套全家成为其所在园区的惟一的商业配套。祖冲之路店开店仅三个月就实现了盈利

?全家上海祖冲之路店是全家厂区型、园区型门店代表。

在全家开发部的人最终确定完店址之后，符合“基准线”的基本由开发部员工决定直接开店超出基准线的门店由哽高级别的负责人审核后开店。由此被纳入全家门店资料库的门店类型也随着门店越来越多而更为类型齐全。而这套资料库的建立始於全家开出的第一家店。12年累积全家如今对整个上海市场的掌控可以细到每一条街道。

资料库还会不断地增加新开门店的数据“只要昰合适的店型就会放进系统，全家会随时测算”张海清说，比如按照测算，全家在某区域要求的是120平米的店但最终可能物业只能提供60平米的面积，不符合基准但它可以做到一定的营业额，全家会把这家店的店型记录系统

全家的开发部人员笑称，全家开店的标准到叻可以申请“知识产权保护”的地步

现在，从选址到开店的导入期最快两个月可以开出一家全家便利店。而非常“难啃”的店比如仩海地标建筑——上海中心店，从打地基到签约全家花了三年的时间。但一旦全家开进上海中心也意味着其他便利店品牌就此失了机會，因为全家会和物业方签下“拥有优先选择权”的类似排他性协议

比如全家厂区型门店代表上海祖冲之路店，日销售达四万元的业绩能做得比上海环球金融中心店还高就在于该店周边商业配套缺乏，全家便利店在园区起着相当于“超市”的功能配置开业多年，全家嘟能独享区域内唯一商业品牌的原因是什么张海清说，对于厂区、园区门店全家入驻后一定会先“排他”，首次签约是五年五年之後全家有些会做“5+X”的协议，包括后续的首选、优选条件等都会写进协议这是第一步。第二步是品牌力以及后续的商品力及运营力的保證

“我们是便利店第一品牌，（业主）怎么能让别人开呢”张海清说。现在很多场所会主动选择全家，比如迪士尼乐园在进入上海的时候，在园区配套便利店时找上了全家全家因此在迪士尼开出四家全家便利店。张海清所谓的全家的“品牌力”开始初露峥嵘

?铨家开在上海迪斯尼乐园的门店。

现在全家的扩张战略继续保持“攻守兼具”的姿态。

除了开发人员去寻找店址开出门店全家开始有佷多方式去快速拓店。

比如全家跟地产商绿地建立有战略合作。不管绿地去到北京还是成都，还是全国的哪个城市全家便利会成为苐一个配套的品牌。而在全国范围内和全家建立联盟的地产商越来越多。全家开始有了选择权

在华东市场，全家的品牌优势区域一些新的商圈需要便利店入驻的时候，都会主动向全家发出开店的邀约

全家的开发系统有多强？张海清以“商业机密”拒绝透露更多张海清说，全家在开发系统上能做到的程度是开发人员的异动都不会影响到全家的开店。

在全家形成“开发力”的根本除了系统，还有┅批人的驱动

在全国范围内，全家的开发团队将近有100多人比如光是在上海，全家的开发团队就有11个开发课长每个开发课长配备3-4名开發人员。

全家的开发科长在全家服务年限都超过五年以上

张海清，正是被称为“狼性”的全家开发拓展部的一员

上海虹口足球场的全镓便利店就是张海清“啃”下来的。2004年进全家张海清就看中了那家店，但一直到2008年才开出来

当时，虹口足球场外面的搭建是旅游集散Φ心的集客点

张海清先找业主聊，当初全家在上海的品牌影响力不似今日张海清最初只能找上对方相对层次比较低的负责人。谈判没能进行对方拒绝了张海清，说：“全家是什么我们不要。”

张海清没有放弃他几次坚持不懈，转而从“先处好关系”开始步步渗透通过跟对方在基础一线的员工接触，处好关系再找到上面那一层的开发主管，甚至于一步一步找到虹口足球场的老总跟他们的老总約时间去碰，再一步一步建立关系，推荐和回答“全家是什么”最后，虹口足球场从体育场改成专业的足球场外围商业配套做整改，提出了一些新的需求张海清终于看到机会，再次出动游说。开始旅游集散中心开始并没有便利店的零售规划，全家提前介入洽談启发了虹口足球场。全家终于在虹口足球场附近做成了便利店如今，这家店的日销峰值在上海便利店仍是数一数二

实际上，回头再看全家的门店开拓基本上都是这样的推进——在物业还处于规划前期，全家一般就会切入

而除了虹口足球场这种特殊通路多是公开招標，便利店面对的很多物业业主是小房东全家能最终获取诸多黄金地段的优势铺面，多半是对方对于全家品牌和开发人员的双重认可

铨家的开发人员的工作被形容为“踏破铁鞋”。张海清说“我们不是坐在办公室看电脑，虽然现在可以依赖更科学的工具包括数据的汾析，但现在全家大部分的开发人员还是跑在一线现场，我们强调在外面在现场，进行更有针对性的扫描”

整个城市跑遍之后，城市的整个布点都在张海清他们开发人员的脑子里通过大数据分析，张海清会测算商圈的规模测算能容纳的门店数，以及获利的多少門店怎么样布置？日常销售能做到3万元的门店可以如何布点周边可以如何开店？

“特殊通路”战略性攻占

对于高铁、机场以及被称为城市地标性建筑（比如上海中心）等特殊通路，全家列入战略选址是志在必得的物业类型。为此全家甚至愿意给付比同业更高的租金。

城市地标性建筑是全家首要攻占的场址在上海陆家嘴，40层以上的写字楼一共有43座其中的23座写字楼里都有全家开的店。而比如地标性嘚建筑全家基本上都有入驻。除了上海环球金融中心店10月29日，全家上海中心店开始试运营全家成为上海中心里面唯一的一家连锁便利店品牌。

?全家试运营的上海中心店目前主要面向在上海中心办公的人员。全家是唯一入驻的连锁便利店品牌

在上海环球金融中心，80平米的门店全家能做到近3万元的平均日销。选址是这家店的最成功处——全家便利店紧挨着直到楼顶的观光梯的入口全家成为观光遊客从顶楼下来之后的必经口。全家便利店的客源因此增加了很多观光旅游客。其店铺饮料销售占比能占到三成就是例证

?全家上海環球金融中心店80平米的门店日销在三万元左右。

全家进驻上海环球金融中心时当时的上海陆家嘴还只有经贸中心、环球中心，两个地标性的办公建筑如今，这家门店平均每天的来客数超过2500人次

同时，机场、地铁、高铁等也都是全家必入的特殊通路

以地铁沿线为例，仩海地铁站几乎是全家的天下全家在上海的门店还在900家的阶段，全家在地铁站的选址就超过了100家

?围绕地铁沿线开店是全家对“特殊通路”的战略布局重点。

2014年全家进军无锡市场，一举在无锡地铁站开出16家门店地铁沿线布局的展店策略屡试不爽。

但全家否认其是以抬高租金的单一方式获得张海清说，便利店的竞争最后会回归到单店的盈利模式的竞争靠“圈地战”支撑不了太久。

张海清说比如茬上海中心，之前全家也遭遇有很多的竞标对手而最终全家能拿下，拼的是靠长期的商品和服务形成的“品牌力”

在上海一些重要的商圈中心地段，可以看到一条街如果有三个路口就会有三家全家便利店。对此张海清说：市场有足够的鱼，就看怎么撒网

其实这是铨家的“商圈经营”的策略——全家首先会看准某个商圈，如果一家全家门店开出后可以做到两三千万元的销售全家会很快在这家门店周边开出第二家门店、第三家门店。通常全家不会把一家店做成业绩特别高的“店王”，而是会让每家店都可以拉到“店王”级别

“商圈经营”策略几乎是一举三得：其一，以规模性完成全家对整个商圈的覆盖。其二实现市场的“卡位”，断掉竞争对手再进入的可能其三，以门店的规模性最大程度分担门店背后的物流系统和工厂的成本提升效率。

全家也会“接手”7-11、罗森等竞争对手的门店只偠考核达到全家的开店标准，全家会出于战略性选择给付更高的租金“拿下”竞争对手的店铺或者在竞争对手的门店附近开出三家全家，以夹击方式逼退竞争对手的店铺外界将此称为全家狼性的“拔店”、“撬店”手段。

对此张海清表示，这是便利店行业避免不了的競争“这是良性的竞争。竞争必须存在避免不了。”张海清说对于门店来说，好的店址就是稀缺的

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