最近一份关于百度、腾讯、阿里等相关企业的等级高薪制度被人爆到了网上。除了令人羡慕的高工资之外，我们试着从这些企业的蛛丝马迹中寻找些共通点。

互联网圈的bat代表着互联网三座大山，同样华为也是国内通讯企业的龙头

他们 内部人才体系有什么区别呢？薪酬福利在对应的级别又是如何？

今天笔者深入给大家介绍这些龙头企业的薪酬模式。

腾讯职级体系分 6级，最低1级，最高6级。同时按照岗位又划分为 四大通道，内部也叫“族”，比如：

产品/项目通道，简称“P族”

技术通道，简称“T族”

市场通道，简称“M族”

职能通道，简称“S族”

以“T族”为例，分别为：

T1：助理工程师 （一般为校招新人）

T3：高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7 （能力强可能到p7）

目前全腾讯貌似就一个T6。

每一级之间又分为3个子级， 3-1是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是这样。T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。

（腾讯的技术级别及对应薪酬）

腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪

年终奖：看部门盈利情况，一般是 3个月

级别越高base薪酬也越高，一年根据你的表现大概能发 15.3个月至 18个月的工资，T3.1的薪酬 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+，T5+的薪酬在600w~800w/年。

腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。

值得一提的是，腾讯是有 淘汰制考核的。一般一年 2次考核(6月、12月)，实行 末尾淘汰制， 0-10%优秀，必须有 5%的人转组(转组也可能出现没人接收的情况)或者被开除。

升级也跟考核结果很有关系，要升一个小等级， 必须最近两次考核得过一次A类考核结果。升 T3.1是 内部晋升的第一道槛，要求架构在领域内优秀，被追问攻击时能无漏洞应答出来—— 据说只有30%的通过率。

同时，腾讯好的一点在于，底层普通员工如果技术真的不错，照样升级，和是不是领导关系不大。领导的带队价值在 T3.3时才显现出来。

阿里巴巴有 两套人才发展体系，一套体系是 专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是M路线，即 管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

大部分都归纳在P序列 ,你的“职位+工种”，比如P7产品经理=产品专家。

一般到 P3为助理，其中 P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。

P6= 高级专员（也可能是高级资深）

P9= 高级专家（资深架构师）

同时对应P级还有一套 管理层机制：

在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。 在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。

比如： B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）

阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪

年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月

股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完

（阿里专家级别及对应薪酬）

2、 主管提名：一般KPI不达3.75主管不会提名。

3、 晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。

4、 晋升委员会投票。

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

百度的级别架构分成四条线。

技术序列 T： T3 – T11一般对应阿里高一级序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6属于部门骨干，非常抢手。

后勤支持部门 S： S3-S11主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难)

管理序列 M： M1-M5每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部门二把手了，李彦宏是唯一的M5，其实从M3开始就有机会加入E——star，类似于阿里的合伙人会议，属于最高战略决策层。

（百度技术级别及对应薪酬）

T5以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。

03 人才能力优势分析

百度在PM的培养体系上还是非常完善的，特别是思考问题的能力，要求思考问题的本质，了解用户的底层需求，从系统层面解决。

由于百度是矩阵式结构，要求PM要协调多部门一起工作，在说服各部门一起工作的过程中会锻炼PM极强的逻辑能力，同时，在日常工作中需要通过激励策略，推动各部门的工作，锻炼了员工推动事情快速发展的能力。

在百度，数据贯注工作的始终，培养了百度员工良好的数据分析、管理和思考能力。

百度管理线偏重于垂直，因此基本上没有管理过RD/PM/市场等综合管理人才，百度培养的人才专业度很高，但复合型不足。

百度所有的产品线都需要几个部门讨论，所以决策的流程比较严谨。而创业公司迭代迅速，很多方案比较即兴，且要求短期内取得成功。在这方面，百度培养的人才动手能力明显不足。

华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。

外在激励:主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；

体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。

具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。

通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。

当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。

需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。

新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。

对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万。近几年的分红能达到30% 左右。

华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。

任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”

但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。

以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。

好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。

他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！

你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。

是否有一种更具实践意义的分钱总结，能够让企业家更容易理解和操作呢？

1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。

任正非：让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。

2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。

华为的分钱，它具体表现为：分权、分利和分名。

华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人。

各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励

激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。

华为“分钱”的方式：针对管理层和一线员工

采用分钱共赢薪酬模式——增值加薪法又称薪酬全绩效模式。

任正非认为，相比较KPI，KSF有着很大的优势：

1.?既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。

2.?既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。

3.?既要让员工接受，又让老板认可。

4.?既是一份加薪方案，又是一套改善计划。

5.?没有比KSF更强的系统。

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。

KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。

在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！

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为了大家能喝到真正高品质的茶叶，也为了支援茶农的生活，企业代表大高勇气先生于2013年创办了“中国茶园慈善项目”。通过每年亲自远赴茶园拜访制茶师，了解茶园的实事情况的方式，为中国茶的发展做出了自己的社会贡献。在2018年之前运营起5个茶园，架起中国茶和大家连系的桥梁。