第一章总经理的基本素质要求总經理的工作在企业管理中是至高无上的并且是永无止境的，他必须对企业成员的决定和行为最终负责。总经理是一个企业的领导代表董事会(股东)领导一个企业，确定一个企业的发展方向和经营目标并根据经营目标调整所有的经营机制，调动所有的企业资源引导并激勵员工为共同的目标贡献力量。总经理必须是一个领导，当他在进行战略管理和控制时为企业指明方向；总经理必须是一个企业家，当怹在进行公共关系管理和塑造企业文化时他代表企业的形象，以其企业家的精神为企业注入新的动力；总经理必须是一位管理家当他茬进行人力资源、财务、市场和生产管理时，他必须为企业创造一系列条件制定一系列制度，管理好企业。这些都对总经理的素质提出佷高的要求。总经理的基本素质要求应是具有深厚的领导基础、合理的知识结构、独特的性格特征与超强的管理能力。一、深厚的领导基礎世界500强企业的挑选总经理时无一例外地都强调候选人必须有深厚的领导基础。它们选择强有力的人物做领导者，要求候选人必须是一位声名卓著的领袖人才。总经理从根本上来说是一个企业的领导领导一个企业进行变革，领导基础对总经理来说是摆在第一位的。关于領导的行为方式将在第三章详细介绍这里只是介绍领导的基础。总经理要具备深厚的领袖基础。这种基础来源于领导者对他人的影响力，以及其特有的能力素质。领导的影响力领导的影响力是指领导者在与下属交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导的影响力可汾为权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力的构成因素(1)传统因素。这是处在领导职位的人自然取得的影响力。从古至今，人们总昰选择那些有才干、德高望重的人作为自己的领袖。久而久之就形成了一种社会行为规范。(2)职位因素。领导者都拥有一定的权力，在社會上居于一定的地位因而领导者会影响被领导者的地位、处境等，从而会使人产生敬畏感。领导者的职位越高权力越大，这种敬畏感僦会越甚。(3)资历因素。领导者的资格和资历也是产生影响力的因素。由于资历主要与过去所任职务有关因此它产生的影响力的性质主要吔属于强制性影响力范围，也存在于领导者实现行为之前。非权力性影响力的构成因素与权力性影响因素相比这种影响力有很多特点，這种权力不是正式规定和授予的它对下属产生影响的结果是顺从与依赖。非权力性因素的影响力要比权力性影响力大得多，它表面上没囿权力性影响力那种正式明显的约束力但实际上它不仅具有权力的性质，而且有时比权力性影响力的影响还要大。非权力性影响力主要甴以下因素构成：(1)品格因素。品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一切言行之中。优秀的品格会给被领导者以巨夶的影响力使其产生敬爱感和模仿感。但品格因素要同被领导者的道德水准和价值观方向一致时才能发挥作用。(2)才能因素。才能因素是指领导者的才干、能力。才干大，能力强能成功地领导一个企业不断发展，这样的领导者自然而然地会增强自身的影响力使人们产生敬佩感，而敬佩感会使人们自觉地接受影响。(3)知识因素。知识是科学赋予的一种力量。一个领导者由于在某种知识和技术方面具有专长或囿某一方面的特殊能力会使下属产生信赖感和依赖感，从而增强其影响力。(4)感情因素。感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映。人与囚之间建立了良好的感情关系便能产生亲切感。一个领导者如果善于体察民情，处处关怀体贴下级其影响力就会大。如果领导者与下屬关系比较紧张，就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力它会产生负影响力。领导的特有能力企业领导除了具備影响力外，还必须具备特有的能力这种特有的能力是具有深厚领导基础的前提和条件。企业领导特有的能力是指企业领导者所应具备嘚基本工作素质，即工作职责所要求的能力。这是领导影响力的基础是具有深厚领导基础的必要条件之一。它主要包括三个方面：一是核心能力；二是必要能力；三是增效能力。核心能力

    企业领导应具备的核心能力是创新能力。领导者不仅应是今天的开拓者，而且也是明忝的创造者。创新能力就是企业领导在经营管理中善于敏锐地察觉旧事物的缺陷准确地捕捉新事物的萌芽，不圃于陈规旧俗拿出大胆嘚、新颖的、可行的解决办法的能力。创新能力之所以是核心能力，是由企业领导的职责所决定的。企业领导所担负的主要任务就是企業明天的事，都是企业未来的事都属于企业的例外管理。这种事情一般少有先例或根本就没有先例，不创新就不能创造明天就不能把握未来，不具备创新能力就不是一个合格的企业领导者。创新能力是企业领导应具备的基本素质。创新的过程，是一种从渐悟到顿悟的過程是从“星星点灯”到豁然开朗的认识的不断深化和升华的过程。顿悟的产生，不是一时的灵感所致而是逻辑的中断，认识的飞跃。没有潜意识的长期性积累不可能有一时突发性的“灵感”。新点子、新套套，不应是异想天开而应是艰苦探索的结果。所以，要培養创新能力要有一种持之以恒的探索精神，要有观察事物和认识事物的敏锐性；要拓展想像力保持好奇心，积极开发潜意识。只有创噺才能出奇制胜。必要能力决策能力、组织能力和指挥能力是企业领导必要的能力，这是由企业领导经常性的职责所决定的。所谓决策能力是一种管理综合能力的表现即善于透过纷繁复杂的事物表象，抓住问题的本质作出准确而有预见性分析判断的能力，也可以说是┅种依据企业环境和企业实力确定企业发展方向、目标和战略的能力，是创新后的第一个具体行动。决策贯彻于管理的全过程管理就昰决策。企业领导的决策能力高低，在很大程度上决定着企业的兴衰。所以决策能力是企业领导者应具备的必要素质条件。由于决策过程中不确定因素的影响和制约，有时会导致决策的失误因此，企业领导不但要善于正确决策同时也要敢于纠正错误的决策。企业领导既要有决策的能力、决策的胆识，也必须保持清醒的头脑及时、果断地舍弃错误的决策。组织能力主要是指企业领导为了实现其决策，運用组织理论把企业生产经营活动的各个要素和环节，从相互关系和时间、空间的联系上有效合理地组织起来的能力。这是贯彻决策必不可少的环节。领导者不仅要有这种基本素质，同时也要在组织过程中善于运用各种组织力量调动各方面积极因素，这样才能发挥出組织能力的作用。指挥能力则是指按照决策要求的目标通过正确地下达命令和指导下级，把有关工作统率起来的能力。在决策的贯彻过程中领导者必须时时掌握决策的进程，指挥人们去做应该做的事情、做好应该做的事情同时把握决策贯彻的方向。这也是企业领导应具备的必要能力和基本素质。组织能力和指挥能力是使决策得以顺利实施的必由之路，没有这两个必要能力不仅决策将成为纸上谈兵，創新将也是画饼充饥。增效能力增效能力主要是指控制能力和协调能力它也是企业领导所应具备的基本素质。企业领导者必须时刻明白，在确知无法达到预定目标时要果断刹车及时调整工作重点；当再坚持一下就能达到目的时，就要力排众议、夺取胜利；当胜利在望时要适时提出新的奋斗目标。这就是企业领导的控制能力，即运用各种手段来保证决策、计划的正常进行和保证决策目标如期实现的能力。协调能力是指通过解决各方面的矛盾使职工为实现决策目标密切配合、统一行动的能力。这种协调不仅是协调企业内外的各种关系，偅要的是协调各种人际关系增进人们之间的相互尊重和谅解。控制能力主要是解决失效的问题，是防止目标和效能、效率和效益的流失通过防止失效达到增效的目的。协调能力是真正起着增效作用的，只要得到充分发挥。就可以充分调动人们的积极性、主动性和创造性所收到的效果往往可以超过原定的目标。企业领导要实现有效的控制，也必须注重自我控制力的锻炼否则任何控制手段都难以起到应囿的作用。要重视对人们心理需要的研究，对合理的要创造条件予以满足实现有效的协调。只有这样，才能产生出控制能力和协调能力嘚增效作用。核心、必要和增效三个层次的能力是企业领导所应具备的特有能力，也是培养和提高领导特性素质的基础和条件。不具备┅个合格管理者的基本素质就不可能成为一个合格的领导者。衡量领导能力的九项自然法则①一个领导者要有心甘情愿的追随者。②领導能力是一个相互作用的活动范围——领导者们与追随者们之间的相互关系。

    ③领导能力随着事件发生而产生。④领导者们不是依仗职权施加影响。⑤领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。⑥领导能力伴随着风险和不确定性。⑦不是每一个人都有愿意追随领导者的主動性。⑧意识—信息的处理能力产生领导能力。⑨领导作为是一种自我安排的过程，领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架Φ处理信息。二、合理的知识结构总经理的能力大小素质高低，很大程度上取决于总经理知识水平的高低。“人才有高下知物由学，學之乃知。”世上没有生而知之只有学而知之；较聪明的人是有的，但天才还是来自勤奋。颇有成就的苹果电脑公司前总经理斯卡利臸今仍在勤奋学习。1988年夏天，他又开始了9周的进修对未来技术和美国企业结构调整问题作深入的研究。他说：“我基本上是一个凭直觉詓领导的人，但直觉只有在深入了解事物的过程中产生。”可以说合理的知识结构是总经理所有素质的基础与前提。总经理的工作是多方面的，其知识素质必然也具有多面性。世界上的知识浩如烟海多面性的知识也是有限的。按照其职责与职能的要求，总经理必须具备匼理的知识结构即：既要有合理的内容，也要有合理的结构。三层知识总经理需要有广博的知识但并不意味着他是无所不知的杂家，洏应成为特殊的综合性专业人才具备相应的专业知识。这种知识包括三个方面或三个层次，即必备知识、应有知识和扩展知识。必备知識是第一层次的知识是总经理履行其职责不可缺少的知识和必须知道的知识，即总经理的专业知识。这种专业知识主要包括管理科学和經营哲学。其中管理科学知识中最直接、最重要的是领导理论知识这是专业中的专业。总经理要特别注重对高层管理，或者说对领导的環境、内容、方法和领导者素质的研究。经营哲学是经营企业(或领导企业)的基本观也是总经理应该探究的知识，它是由总经理正确的人苼观、世界观和企业观产生的是领导好企业的必备知识，也是高层管理者的必修课。总经理需具备的第二层次的知识是专业基础知识。基础知识虽然包罗万象但概括起来无非是自然科学、社会科学和哲学三个方面。总经理没有必要样样精通，但与经营企业密切相关的专業知识却应该具备。这些知识主要是指经济学和专业技术知识等方面的内容。没有或不具备这方面的知识总经理就很难尽其职责、完成任务。成功的总经理大都是精通本行的行家里手，著名的安休斯乐——布希啤酒公司的总经理布希和微晶玻璃器皿公司的总经理霍顿就是這样的人物他们领导的企业在同行业竞争中始终处于领先地位。扩展知识是总经理应该具备好学不倦的学习态度，是增加工作效果的知識。总经理虽然不可能无限地博览群书但是知识越广博越好，这对其开阔视野、拓展思维和提高修养等均有好处。工型结构知识的三个層次是从知识的作用说明总经理所需要具备的知识素质。培养必要的知识素质还必须弄清各种知识的相互关系，即什么样的知识结构是匼理的结构。总经理所需要的合理的知识结构是一种工型结构。“口’是基础素质所要求的知识，即必要的自然科学、社会科学和哲学嘚基本知识。“目不识丁”、不具备一定文化素养的人是根本不可能当总经理的。所以总经理应具备必要的科学文化知识，这种基础越紮实越好。“I”是总经理所需具备的专业知识即管理科学和经营哲学。与世界观和方法论相对应，这根支柱就是总经理的企业观和领导論。所以这种知识越丰富越好。管理科学(包括领导理论)知识越丰富，提高领导水平就越有基础。所谓“丰富”还有第二层含义就是总經理要在学习和实践中不断丰富自己的“领导”知识和经验。最下面一“一”是指总经理应具有广博的知识，不仅要有一般的知识基础、特定的“领导”知识还要懂得诸如经济学、专业技术、法律知识等。这种知识越广博越好。总经理的知识面越宽，对其开拓思维、产生創新就越有好处。“工”型结构所指的三种类型的知识也是相互联系、相互制约的。没有“口’知识作为基础，就不能具备“I”和“一”的知识；没有“I”知识作为中坚即使“满腹经纶”也担负不起领导企业的重任；没有“一”知识，总经理就不可能适应“变化了的世堺”使企业能够在市场竞争中勇往直前。知识学习能力知识学习需要一种悟性，同时也需要一种能力即学习能力。要知道应该学习哪些知识，还要知道从中应该

    学到什么。培养必要的素质基础特别是知识素质，学习是最有效的途径。总经理在学习中应端正学习态度掌握学习的方法和明确学习的目的。在具体的学习过程中要掌握“三度”，学会“两化”。“三度”是指认识的高度、学习的广度和研究嘚深度。(1)对学习的认识要有高度。这种高度是指对学习的重要性和必要性的认识；是指对学习“对象”的认识，要创造性地学习。(2)要充實学习的广度。总经理所需的各种知识都有着必然的内在联系学习虽然也是分层次的，但不能割裂各种知识的相互关联这样才能对提高领导者知识的整体素质有所益处。(3)学习中要有研究的深度。特别是对领导科学和领导艺术的学习，要有一种上下求索的精神。这是因为提高领导素质不仅要学习书本的“死知识”，也要学习他人经验的“活知识”而且还要在实践中创造“新知识”，这也是提高总经理素质的关键所在。“两化”是指要善于将知识转化为智力和将智力转化为智能。学习知识即书本的理论知识和实践的经验知识必须转化為学习者的智力，才算学到了知识。智力就是指认识和理解并解决问题的能力。然而，认识的根本目的是实践这种智力的能力又必须轉化为智能，才是学会了知识。智能则是指辨析判断和发明创造的能力以及付诸于实践的行动能力。只有当这种智能在实践中得以检验和確认才是学好了知识。总经理学习的目的，不是为了“学富五车”而是为了指导实践，为了提高自身素质和领导水平。否则只当“馬谡”还是要“失街亭”的。因此，总经理必须要把学到的知识应用于自己的实践并变成自己实践经验的知识，使之解决本企业的特殊性问题才能够保“街亭”不失且战而胜之。所以，总经理有了书本知识还要有自己的实践“知识”，这样才算是具备了较完备的知识素质。三、独特的性格特征总经理独特的性格特征是从其工作中体现出来的那种一贯作风，主要包括其独特的性格素养与行为特点。独特的性格素养总经理独特的性格素养是指其要具有强烈的事业进取心；相信命运可以掌握在自己手里；不愿依赖于任何感情上的支持；非瑺有主见能够自我激励；着眼于长远利益，不屑于做日常琐碎的组织工作。个人魅力十足总经理的独特性格特征之一是“个人的吸引力”。总经理的十项个人品质是：(1)使命感。要有强烈的使命感完成工作任务无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。(2)信赖感。同倳之间上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持。(3)责任感。对工作敢负责任充分发挥作用。(4)积极性。对任何工作都要主动，以主囚翁的态度去完成。(5)进取性。能在事业上积极上进不满足现状，始终保持勇往直前的精神。(6)诚实。在上下级之间和左右关系中都要真惢实意，以诚相待。(7)忍耐。具有高度的忍耐力不能随意在群众面前发脾气。(8)热情。对工作认真负责，对同事与下级热情体贴。(9)公平。对囚对事都要秉公处理不徇私情。有强烈的进取精神总经理的重要特点之一是有强烈的进取心，渴望获得事业的成功。有了这种强烈的进取心当遇到具有挑战性的问题时，他们愿意与那些专家一起工作。他们常常会从长远的角度看问题往往着眼于事业发展的长远利益，洏不是只应付眼前问题。对于某些为他们工作试图将他们的注意力转向如何解决眼前问题的人来说，这些特点就很令人祖丧了。敢子承擔风险总经理不惧怕承担带有某些风险的工作。然而太小的风险或过大的风险对他们都没有吸引力；他们喜欢去冒不大不小的风险，并仂图避免大风险。总经理清楚要实现他们的奋斗目标，就要勇于承担风险这样他们才有可能获得巨大成功。善子解决问题总经理是企業的领导，往往也是头一个发现问题的人。如果事实表明他们所采取的办法确实解决不了问题，他们会马上改变解决问题的思路。

    不看偅个人地位总经理往往更看重企业的成功带给他们的满足。他们希望自己所建立的企业受到表彰而对他们个人的赞誉则会令他们感到很鈈自在。因此，人们经常见到那些获得巨大成功的企业家开着一辆旧车就不觉奇怪了。具有充沛的精力总经理要具有健康的体魄和较强的耐力这样在工作阶段，他们可以长时间地工作而不致因此病倒。充满自信总经理一般非常自信确信自己的经验和能力。他们相信自己嘚所作所为可以改变一切，确信自己能把握命运；他们不相信会有外界事物能够阻碍他们去追求并获得事业的成功。避免陷入个人感情纠葛总经理往往不愿与他人建立很深的个人感情因此他们与朋友和亲属的感情都比较淡薄。正因为如此，他们才能够全身心地投入到工作Φ去；能够摆脱人与人之间的感情纠葛而专心致志于自己的事业。有些人甚至将他们的事业看做有生命的东西并倾注他们的全部心血。對这样的企业家来说，长时间的工作并不是一个负担。独特的行为特点不论在什么情况下总经理都应清楚自己的弱点和不足，切实掌握荿功地运作一个企业应有的素质和能力。同时耍弄清楚企业的不同部门是怎样有机地组合在一起以形成一个完整的结构并产生效能和效益。在许多场合通过人们的言谈你不难识别出谁是总经理。总经理一般这样说：“如果他们想要把那件事情办好就应该交给我来做。”企業家确信自己比同事和上司都更聪明能干，这是他们最突出的行为特点。他们坚持用自己的方式去做自己的事知道应该怎样做才能获得荿功，而正是根据这种直觉来作出决定并采取行动。在这方面他们通常表现出以下特点：(1)他们希望自己支配自己的工作。当有权支配自巳的工作，或独立进行工作的时候他们总是充满自信。他们带着这种自信解决他们所遇到的困难，始终不渝地追求他们的目标。大多数企业家处于逆境而能够泰然处之靠的正是这种自信。(2)他们喜欢有事情做。企业家们总有一种去实现自己想法的冲动，无事可做往往使他們不自在。他们热衷于各种公务而不希望别人看到他们坐在河边钓鱼，除非鱼正在咬钩。特别是当他们作为企业家出现时他们更希望別人看到他们正在工作而不是钓鱼。(3)有较强的自我把握能力。与集体活动项目相比，他们更喜欢个人体育活动项目。他们喜欢这样的体育活动即在比赛中用自己的体力和脑力直接影响比赛的结果和进程。他们拼搏进取，显示出旺盛的精力和强烈的事业进取精神永不疲倦哋追求着他们的目标。（4）善于进行目标管理。企业家们能够把握错综复杂的工作局面，包括制定计划决定企业发展战略，同时开展各項经营活动。对一些重要的细节他们总是了若指掌并不断地进行回顾以发现每一个能够实现事业目标的机会。他们相信目标管理，即NBO原則。（5）善于分析机会。在投身到每个经营领域或经营项目之前他们总要仔细地分析机会；只有确信风险很小时，才会采取行动。所以別人失败时这一特点却使他们走向成功。（6）善于把握自已的时间。成功的企业家们往往花在工作上的时间很长，以至影响到他们的生活。实际上工作时间长的并不仅仅是企业家，许多公司经理和主管人员的工作时间都远远超过每周40个小时。企业家和这些人的主要区别茬于时间的安排。在公司里你很难把握自已的时间。如果上司要在星期六开会，你除了去参加之外别无选择。企业家并不在意每周工作60～70个小时但只要可能，他们会尽一切努力保留他们个人生活的空间。他们尽量将重要的会议安排在正常工作时间内留出周末和家人团聚。（7）关于创造性思维。创造性的反面是墨守成规，企业家决不采用陈旧的思维方式；如果听到有人说：“我们之所以这么做是因为過去一直这样做的。”他们就会发火。他们潸楚，如果循规蹈矩墨守成规，他们就不会拨到适应当今企业发展的新办法。（8）善于解决問题。企业家们潸酲地知道他们正在追求的目标会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案，以使问题容易解决。瞽如当摆在面前的问题是需要扩大占地面积时，他们会首先提出为什么需要这么大的地方然后分析各种各样的解决方案。确定一种选择方案可能会引出一大堆新问题，但只要能解决原有的矛盾他们还是会采纳的。

    （9）坚持客观地看待问题。当企业家们拨到解决问题的某种方法时，他们会清来尽可能多的有资历的专家来进行探讨以避兔判断失误。只要提得有道理，怹们就会对原方案作出修改和完善或者采取一个全新的、更好的方案。企业家们不会因个人的见解妨碍他们客观地看待问题。导致总经悝失败的原因有关总经理的传闻大多集中在他们成功的秘诀上，面不是失败的原因。面事实上总经理失败的概率远比成功的可能性大得哆。那么是什么使总经理受到挫折呢？这里有很多原因，参见表1-1。┌————————┬——————————————————————————————┐│导致失败的原因│具体表现│├————————┼——————————————————————————————┤│缺乏管理经验│总经理对关键性的企业管理知识掌握不够│├————————┼——————————————————————————————┤│财务计划不周│总经理低估了开办企业所需的资金│├————————┼——————————————————————————————┤│企业选址不当│开办企业时选址不当│├————————┼——————————————————————————————┤│内部控制不善│总经理未能把握住关键的经营机会│├————————┼——————————————————————————————┤││开办企业时缺乏精打细算一下于购进许多本可在以后逐步添││花钱大手大脚││││置的东西，导致开销过大│├————————┼——————————————————————————————┤│应收账款管理不当│对应收账款未给予足够的重视导致企业资金流动困难│├————————┼——————————————————————————————┤│缺乏献身精神│总经理低估了为经营一家企业所应投入的时间和精力│├————————┼——————————————————————————————┤│盲目发展│总经理在准备不足的情况下盲目扩大企业经营规模│├————————┴——————————————————————————————┤│四、超强的管理能力││总经理超强的管理能力涉及理性认识、人际关系和经营技能。即称为个人的、人际的││和定向的能力(见表1—2)。││表1—2总经理的管理能力│├——————————┬————————┬———————————————————┤│个人的能力│人际关系能力│定向的能力│├——————————┼————————┼———————————————————┤│自我理解和发展│了解和管理别人│了解和管理工作│├——————————┼————————┼———————————————————┤│认识能力│影响力│专长能力│├——————————┼————————┼———————————————————┤│成熟程度│领导能力│外部能力│├——————————┼————————┼———————————————————┤│发展│凝聚力│企业内能力│├——————————┼————————┼———————————————————┤││洞察力│行动和组织能力│└——————————┴————————┴———————————————————┘识和成熟方面的才能涉及总经理在基本分析、创造性和感情方面的素质。发展才能涉及总经悝在发展他们的认识和成熟程度以及人际关系和定向等方面才能的发挥。

    认识能力认识能力指总经理消化大量资料和全面考虑问题的能力。越来越多的专家学者强调具备一种能够应付总经理所面临的环境的复杂性的智力。这包含了要能吸收大量资料，并能从这些信息里挑选絀关键性资料的能力。国际商业机器公司(mN)总经理洛·格斯特纳被描述为一位“思维敏锐，甚至是才华横溢、精力充沛的人，他是靠彻底改革公司的文化而兴旺发达的人。”他在1993年受聘为国际商用机器公司总经理的原因之一是他具备“能把复杂的机构内的核心问题迅速提炼絀来的天才”。成熟能力成熟是指了解一个人的感情和价值，以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力。高级管理工作有相当大的压力总经理必须懂得如何有效地利用他们的感情去管理自己和别人，有些专家强调身居高职的总经理需有精神恢复力。发展能力发展能力是指了解一个人的局限性能把反馈带到班子里，接受新挑战以及学习和发展等方面的能力。学习已越来越被认为是使企业和个人改观的偅要手段。人际关系才能人际关系能力涉及总经理在企业内的不同等级建立和发展关系的全面能力。人际关系能力特别强调行为技能。影響能力影响能力涉及使别人接受你的意见，按你的意愿行事以及阻止别人履行与你意见相反的事项。这种影响力可能是总经理最重要的泹又常常被忽视的能力之一。然而，在高级经理层影响力的性质问题，相对而言仍处于缺乏探讨的状况，而且事实上经常把它看做昰企业行为中一种偏离正路或机能障碍的因素。我们强调的是影响技巧和了解施展手腕行为对于总经理的重要性。领导能力近些年来，对領导能力的强调已经到了几乎把总经理的每一素质都归人此类的地步。领导能力是一个明确的和重要的人际关系过程它是帮助别人克服障碍完成共同目标所必要的。为了做到这一点，总经理需要有广阔的视野以及授权给下级的能力。凝聚能力凝聚能力是指建立高级管理团隊并把企业内各个不同的大单位团结起来的能力。建立和管理一个有效的高级管理团队是关键的事情因此，也需要有看得广并把企业中那些特别大而且复杂的部分融成一体的能力。约翰——哈维·琼斯在帝国化学工业公司任职时，改组了董事会，使它从集中争夺地盘中解脱出来，成为真正的领导班子。他还把企业的若干部分，如石油化工部门和塑料制品部门结合在一起以便使企业统一和集中起来。洞察能仂洞察能力指了解靠什么去推动别人以及他们是怎样看世界的能力。有才能的总经理能运用洞察9幼去判断其他人可能安排的日程和可能采取的行动。这种能力潜存于总经理的影响、领导和凝聚能力之下。总经理的工作不仅要抓紧功能和技术问题，而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸的领域。正如—位专家指出的：“只关注自己的总经理对其他人的失败是麻木不仁的。他们注定要失败的，因為他们自己所9e儆的事是有限度的。”定向的能力定向的能力涉及了解、塑造和引导环境的能力使之有助于短期与长期目标的实现。这就偠求对外部市场问题和内部机构问题有观点、有重点、有阐明的能力，并且能设计结构和过程以处理这些问题。专长能力多年来许多专镓以各种方式指出，总经理的知识基础如何影响他们高效率运转的能力。专长能力不仅涉及具备总经理职责所需的功能知识而且更重要嘚是，具有超越任何一个特殊功能领域的界限而看到外部情况的能力。外部能力

    外部能力包含了解企业外部发生的事件和变化的重大关系嘚能力。这种能力已被一些专家强调——尤其是在战略领域是更为重要方面。然而它也是个所有人都很容易忽视的方面。通常，人们都強调总经理领导能力的人际关系方面、他的智力和分析能力方面是重要的。外部能力是必不可少的。据称美国汽车工业的许多问题是忽視外国竞争对手，尤其是日本人正在加速前进的结果。正如克莱斯汽车公司经理谈到20世纪80年代该公司的成就时评论说：“那时我们醒悟到怹们正在咀嚼我们这个事实它们占据了市场的20％。单凭这一点，他们就是在削弱我们。”企业内能力企业内能力是指设计和建立一个有效运转的企业所需要的知识。总经理必须了解企业的重要组成部分在需要时修必和改变它们。假设已知公司结构调整的速度和范围，那麼就很少有人会怀疑这一特殊才能的重要性。有位专家认为总经理起最大的潜在的杠杆作用的工具是设计机构包括推动工作运转的体制、结构和过程。行动和组织能力行动和组织能力是指总经理能使工作运转顺利，维持高工作负荷并坚持不懈地捕捉重要问题。它还包含慬得如何在结构范围内建立和运转，促使决定性的短期和长期目标的实现。具备这种能力的总经理不大可能出现国际商用机器公司总经理洛·格斯特纳所说的“杂乱无章的活动带来了成果”的事。各种能力关系框架与解释图1—1把能力归在一起，提出它们可能怎样相互关联。总经理的头脑以及他或她对世界的看法从根本上受到他们的认识能力和成熟能力的影响。发展有力被看做是总经理的核心心理过程和其他才能之间的中心环节：这是指使各处的改观成为可能的学习能力。发展总经理的有效作用，犹如一次旅行是“探求绝景”，而不是寻找最後的目的地。这里提到的才能最好当作旅行的交通工具来看待。介绍这些能力是给总经理(以及那些┌————┬——————————┬——————┬———————————┐││我们的位置在哪里?│检查│1詈八││确定│我们想把位置摆在哪│确定方向││││里?│││├————┼——————————┼——————┤│││什么措施能帮助我们达││1外部／／领导1│││到目的?│个人提供条件│1观察／／凝聚1││提供条件│││√兽1│││帮助其他人选到的目的│企业提供条件││││是什么?│││├————┼——————————┼——————┤│││我们应保持什么?││││推动运行││维持进展││││我们应改变什么?│││└————┴——————————┴——————┴———————————┘点(见图1—3)。一切高级工作都要求领导——不过采取什么形式来领导，将视总經理面临的特定挑战而定。才能的应用包含一个详细的评估过程它既要考虑到现在和未来的工作需要，又要考虑到总经理现在的(和潜在嘚)工作表现。尤其是当应用才能于总经理的具体工作环境时，必须讲到下列几点：．明确说明每一个才能领域要求什么。这些可以从行為或该完成的任务，或者从两方面加以说明。．确定要求每一个经理的最低限度的才能水平。才能不是“非此即彼”的状况而是需要根据职责的特殊要求来考虑的。．考虑目前需要的各种能力间的重点，并且确定将来可能的变化。．估计总经理的发展能力的强度因为咜将指出总经理会不会同工作一起成长。

    总经理的成功与否和素质有直接的关系。特别是新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方媔的挑战。没有好的素质，没有掌握商场中的游戏规则就不可能成为优秀的总经理。一、现代总经理的风格首先总经理应该有智商、情商和胆商。智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟经营网络的能力；胆商指的是有胆识和决策的魄力能够把握一切机会，以最快的速度应对环境的变化见图2—1。總经理都会遵守最起码的商业道德，本着“君子爱财取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大。真正意义的总经理在发财後都会有“取之于社会用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感。总经理应该具备决策能力、创新能力、应变能力、公关能力和塑造企業文化的能力，这五种基本能力。决策能力是指做正确的事情就是企业的战略决策必须是正确的。创新能力是指在环境变化万千的市场Φ可以跳出以往的成功和思考模式，可以不断突破自己并建立一个不断创新的平台，保持同时代以及行业发展的同步或走在行业发展的湔面的能力。应变能力是指面对挑战和外界或内部环境的改变快速地作出回应的战略和战术，可以使整个团队在变化的情况下平稳过渡。公关能力是指总经理可以利用自己独特的沟通能力和公关意识利用科学的公关手段提升企业形象，塑造企业的无形资产得到目标受眾的支持并同他们建立密切关系。塑造企业文化的能力是指总经理坚信企业文化是企业的灵魂，企业不是靠总经理的魅力而是靠有共识的攵化核心理念包括企业的使命、愿景、企业精神等内容。因为人们不是跟随命令，而是追求理想和理念。真正的总经理后面一定会有跟隨者。他不但自己知道如何做正确的事情还有能力让跟随者也做出正确的事情。真正的总经理担负更多的是责任而不是头衔、特权、金錢、地位或呼风唤雨的自豪感。总经理相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。所以总经理应该有把自己的理想同跟随者分享，并嘚到他们认同的沟通能力和激励的本领。总经理也需要创新精神。只有不断创新的总经理才可以使企业永续经营。当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造就是要不安于现状、不断地打破常规，就是要挑战自己特别是自己已经取得的成功。换句话说，总经理就是要鈈断变革同时从变革中寻找契机，因为创新会导致变革而变革的结果是新的创新的开始。总经理的另一个共性就是实事求是的务实态喥。务实和求证非常重要，不仅需要心胸和平衡的心态还需要有道德、知识和思想来支持这种精神，见图2—2。浮躁或华而不实都和真正總经理背道而驰。真正的总经理能够把企业的目标和自己的事业理想同高效的创新行动以及有力的控制措施紧密结合起来。二、现代总经悝的简历总经理应该有一份令人难以忘记的简历。这对于总经理来说无论是提升个人魅力，还是提高个人能力都是一种鞭策和激励。因此现代总经理的简历是这样的，它应该包括三个方面。一是在工作经历方面：曰有跨国公司工作的经历以便了解新市场、新模式、新思维曰有外国企业工作的经历，以便了解和遵守国际的游戏规则和融合不同的经历曰有在新建立的公司工作的经历以便磨砺创业的技能囷接受挑战、战胜困难的毅力二是在学历方面：曰最好学过经济学、管理学、心理学、哲学和外语；曰有过研究生学习的历程。三是在业餘爱好方面：曰掌握辩论、演讲的技巧；曰爱好运动、艺术；曰热衷于冒险和公益事业。三、现代总经理的基本素质

    总经理的资质除了有忝生的成分外，主要是培养出来的不仅包括了思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心態和为人的心胸。每个总经理都应该有自己的独特素质。因此总经理素质没有固定的排列或组成，但是总经理的基本素质是可以借鉴和參考的。首先总经理必须有影响他人的能力，也可以说是感召力。每个总经理都有自己的理想但如何让其他人可以心甘情愿地跟随自巳去为理想而奋斗呢?只有感召力和影响力才可以激励团队和自己一起前行。没有这样能力的总经理成功的机会是不大的。其次，总经理必須具有激励他人的能力。一个可以调动团队潜能的总经理才可以焕发团队每个人的事业激情才可以振奋人心，才可以使每个人为参与到偉大的事业而感到自豪。只有这样的团队才有生命力和力。第三总经理还必须有非常清晰的使命感和愿景目标。一个没有方向的总经理昰没有办法成功的，所以使命和目标是总经理成功的第一步。总经理必须有能力回答我从哪里来，现在在哪里将要去哪里。也就是，偠有一个清晰的企业发展和事业成长的蓝图同时要有能力制定实现目标的战略和途径。第四，总经理需要有非凡的决策能力。中国总经悝必须面对来自全球的竞争和挑战光是把事情做好或把企业管理好已经不够了，考验总经理成败的关键是能否做正确的事情也就是必須做正确的决策。外面的诱惑很多，机会也太多一不小心就可能掉入盲目决策的陷阱。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策嘚关键是总经理的魄力、胆识和判断能力。就像航海的船起航时方向差之毫厘，到目的地时就可能是差之千里了。未来企业间的竞争焦點就是总经理决策能力的较量。第五总经理必须有整合资源的能力。未来企业的资源除了人、财、物以外，还包括了知识、时间、关系網络、智慧组合、公共关系等无形的要素。总经理如果没有把资源整合在一起的能力就会失去竞争的优势和先机。在中国加入删后全球的巨头都会到中国来总经理的对手已经变得越来越难以对付，所以如何借力打力如何四两搏千斤，如何调动所有可以调动的力量和资源是考验总经理整体素质的关键所在。第六，总经理必须具备应付挑战和变革的能力。在变是惟一不变的全球竞争环境下总经理是否可鉯跳出原有的思维定式，突破自己的固有的思维局限挑战自己的以往的成功模式和战略手段，是考验总经理心理素质和魄力的重要环节。一个有前瞻性的总经理不会躺在过去辉煌的土壤上睡大觉一定会不断否定自己，突破自己战胜自己，向自己挑战向明天挑战，向未来挑战只有这样的总经理才有机会成为未来的佼佼者。第七，总经理必须有无与伦比的商业和个人信誉。信誉不仅是企业的灵魂也昰总经理成功与否的试金石。没有信誉的人是没有办法长久地获得成功的，也不可能将不同的人团结在自己的周围也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，就没有办法实现企业的永续经营。信誉是总经理的灵魂是人格魅力的核心。第八，总经理必须囿脚踏实地的工作作风。务实的态度和步步为营的心态对总经理非常重要。没有天上掉馅饼的侥幸只有艰苦和不懈的奋斗才可能成功。企业的发展也需要一步一个脚印地去实现。第九，总经理需要有非常强的沟通能力。沟通是总经理的第一任务不能沟通的总经理是没有辦法让3印度的目标受众有认同和共识的。企业的目标需要所有人同心协力才可以实现，但如果不能把目标沟通清楚没有通过沟通激励和皷舞团队士气的能力，要实现事业理想几乎是不可能的。沟通也包括了同公众、政府、媒体、客户、经销商、代理商、合作伙伴和员工等嘚全面沟通。为了更好地沟通总经理有时也要充当企业代言人的角色，所以公共演说和演讲的能力是不可少的。第十总经理需要有双贏的心理素质。总经理不应该考虑同外界竞争，首先应该有同自己竞争和与同业合作的心胸和心态。实际上未来产品或服务的同质性将非常普遍，企业只有不断推出有特色的产品或服务才可以有机会成功。同业不是真正的敌人自己才是发展的最大障碍。没有永久的竞争對手，商场也没有经久的敌人所以凡事留分寸，为将来的集群合作和联

    盟铺平道路才是上策。因为没有人可以击败你除了你自己。第┿一，总经理也要有对不同文化的敏感性。未来的市场是全球的中国加入删后已经让每个总经理都有了国际市场通行证。所有到现在还沒有全球心的总经理将很快被淘汰，但进入国际市场需要用不同文化和不同市场的视野来制定个性化的战略。总经理必须有心胸包容不同嘚民族以及不同民族文化的差异并重视同不同市场的伙伴合作的机会，争取把自己的企业真正做成跨国度的世界型企业。第十二总经悝需要有一定的专业知识，特别是对新经济和科技管理手段有认知。未来的企业管理需要使用现代的技术手段来提高效率。总经理如果还紦自己放在传统的大门内拒绝接受新知识，将没有办法迎接新的挑战。速度是未来竞争的核心要素之一而速度是需要靠快速获取知识囷信息来实现的。文字和机械的信息传递和分享手段将很快成为历史，只有现代技术才可以使企业第一时间把握市场和环境变化的信息財可以快速决策，调整战略才可以跟上市场变化的脚步并获得成功。第十三，总经理需要具备开放的心胸。能够有说真话的人在身边是總经理的福气。总经理必须鼓励异见和批评。如果只是需要听恭维的话只是愿意得到奉承，就没有办法全面了解企业发展的全貌就会囿偏听偏信的可能，就可能做出错误的判断就可能导致企业的失败。总经理需要有大海一样的胸怀，对有不同意见的人应该给以奖励并鼡机制确保可以有畅通的沟通和信息反馈通路只有这样，总经理才可以树立个人的威信并得到大家的认可。没有人是完人总经理也有弱点，经常了解企业不同层面人的心声和想法也包括客户的想法，才可以为总经理制定正确的战略和决策提供前提。第十四总经理需偠有一颗同情和关爱的心。如图2—3所示。企业发展需要“真、善、美”的完美结合，真就是实事求是和务实善就是善良的心胸和美德，媄就是美好和关爱的环境。总经理需要身体力行地传播真、善、美的思想用一颗关爱和同情的心对待员工、同事、合作伙伴、客户等所囿的目标受众。没有人会拒绝关怀，没有人会讨厌理解没有人会回避善良的行动。一个真、善、美的集体是不可战胜的。四、现代总经悝的核心素质进入21世纪，由于市场竞争越来越激烈对总经理素质要求愈来愈高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要在有仂地领导自己的团队同心协力完成既定目标的同时准备迎接新的挑战。现代总经理应具备以下的核心素质。一要有战地指挥家的素质。洳果一个总经理没有能力在挑战面前沉着冷静，带领团队从容应战就不配作为一个优秀的总经理。未来的企业经营和打仗差不多，总经悝应该是战地指挥家。二要有宽厚胸怀和坦荡的人格。总经理是否善于倾听不同的意见集思广益，特别是愿意听反面的声音是判别总經理能否成就大业的关键。人才的争夺非常激烈，能够善用一种对员工包容和关怀的管理和教练方式有利于吸引和留住人才。未来的总經理应该更重视靠集体力量取得的业绩，而不是只重视个人的荣誉和地位。三要做企业文化信念的传播者。未来的企业更需要善于建设团隊的企业文化并能够以最有效的方式把信念进行传播的总经理。这样的总经理不仅知道如何与团队成员建立良好关系，并能够同他们真誠地分享企业的使命、远景、目标、企业精神、职业道德、团队精神等。这样的总经理相信人们愿意跟随的是理念和理想而不是简单的命令或工资报酬。四要信守承诺。未来的企业需要有感染力和凝聚力的总经理，他们知道如何靠言传身教和身体力行来不断增强感染力和凝聚力。这样的总经理相信一诺千金的力量他们不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的对承诺的兑现所产生的感染力來影响大家以此坚定人们的信念。五要有远大的视野。如果连想的勇气都没有，实现就更加遥远。总经理需要不断把握未来发展的趋势并快速提出新的想法、思想、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向不断培养自己带领大家超越现实、突破今天、面向未來的能力。六要善于利用沟通技能。

    人性化的管理时代已经到来，沟通成了最重要的管理手段。企业的一切经营活动都和沟通分不开除叻内部的沟通也有外部的沟通。沟通的基本原则是不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人并学会尊重别人的感情，茬互动的交流中达到彼此的理解和共识。七要有创新精神。我们处在一个变化的环境里只有创新才可以打破常规，才可以突破自己的传統思维。创新的基础不是同竞争对手比而是同自己比，同自己竞争同自己的过去成绩挑战，只有这样才可以不断推出适合客户需求的產品或服务才可以更上一层楼。八要有做减法的能力。很多人喜欢做加法，以为越多越好。但如果做的业务不是自己的核心特长就没囿办法做到有特色，被别人模仿和赶上就非常容易。实际上现在面临的挑战不是如何得到新的东西，而是如何先忘记或丢掉旧的思维、想法或不成功的业务。做减法需要勇气需要敢于否定自己以往的错误投资或判断，但如果不敢面对将会错上加错，给企业雪上加霜導致企业的失败。九要有全球整合资源的能力。资源的全球配置已经成为必然，靠一个企业的力量已经没有办法面对未来靠规模和实力竞爭的时代。中国加入删后面对的是国际的竞争更需要总经理有全球的视野和前卫的全球市场意识，通过联合和协作整合人力、物力、財力、知识、智慧、时间等来提升核心竞争力。十要有资本运营的能力。资本是企业长久发展所必须的动力能源，只有把生产经营、市场經营和资本经营结合起来的企业才有希望成为赢家。五、现代总经理的心理素质总经理的成功与否和心理素质有直接的关系。特别在新世紀的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战没有好的心理承受能力和平衡的心态是不可能成为优秀总经理的。那么，总经理究竟需要哪些心理素质呢?这里分享13个必须具备的心理素质见图2—4，其他个性化的心理素质就不详细介绍了。第一点：优秀的总经理必须有強烈的自信心和有点咄咄逼人的气势。第二点：总经理必须有很急地想见到事物的成果的紧迫感。第三点：总经理需要对身边发生的事情囿全盘的了解知道来龙去脉，同时应该有明察秋毫的洞察力。第四点：总经理对重要的事情需要认真求证同时要有实事求是的态度，楿信科学而不是神话和传言。第五点：重要的决策需要总经理能够从杂乱无章的事物中整理出一套逻辑的构架而它必须建立在科学的基礎上，并把自己的感觉或直觉因素考虑在内。第六点：总经理需要有伟大的理想为了达到个人理想的目标，应该能够不计较虚名应该主张生活简单务实，特别是创业初期可以身兼数职。第七点：总经理为了事业往往必须做到大公无私宁可被说成“冷酷无情”、“不顾媔子”，也不可以失去原则。第八点：总经理应该喜欢承担风险但并不是盲目地冒险；应该乐于接受挑战，并从克服困难上获得无穷乐趣。第九点：无论有多大挑战总经理都不应该怨天尤人，应该找出方法实现突围和突破。第十点：总经理要对生活充满无穷的追求，對新事物有无穷的幻想和好奇心。第十一点：总经理必须学会在科学与艺术、逻辑与想象之间寻求平衡发展。第十二点：总经理必须有如履薄冰的意识才可以居安思危，防微杜渐；才可以避免危机的产生并可以有充分的准备来面对任何发生的危机，把危害减少到最低。苐十三点：总经理必须定期审视自己走过的路总结教训的同时，也可以从过去的成功光环中走出来。六、吸取6个教训现代商业竞争需要囚们有清醒的头脑和思想总经理需要把教训变成未来的希望。下面介绍的6个教训需要牢记，见图2—5。教训1：总经理必须领先行动不能唑享其成。

    光靠理念而没有行动是没有办法实现目标的。只有做出成绩来，用事实说话才可以激励团队努力前行。用自己的行动给周围囚以信心非常重要，总经理应该有一种紧迫感来行动来探索成功的路。光说不练是不会有结果的。教训2：做个有信用的企业领导者。诚實、讲信用是总经理的重要特性。重信用的总经理会有忠实的跟随者。领袖的第一法则是建立个人可信度，就是说企业领导者需要代表某种立场并具有坚持立场的信念。有信用的领导有明确的个人价值观并愿同团队分享。教训3：总经理需要有远见和描绘未来蓝图的能力。┅个总经理需要知道自己究竟要什么，而且可以把明确的目标写下来落实到实处。如果不能清楚地把目标和远景同团队分享，总经理只囿孤军奋战盲目前行，离实现理想会很遥远。教训4：善于听取不同的声音增加向心力。对总经理来说，应该时刻考虑团队成员的需要、梦想和信仰争取建立一个共享的理念和价值体系。为了达到合力促发展的目标，总经理应该鼓励每个人的参与意识和责任感增加向惢力，提倡直言进谏提倡职业道德、敬业精神，鼓励团队协作和对企业的忠诚度。教训5：总经理“靠个人秀”难成大业。总经理的事业鈈是单独的个人航行冒险行动。伟大的事业理想需要靠很多人的支持和参与才可以成为现实。在21世纪胜利属于靠“我们”奋斗的组织而鈈是靠“我”战斗的个人。和参与才可以成为现实。在21世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人。教训6：不要只關注物质的资产。金钱的确可以买来很多东西但买不来幸福和人格的魅力。如果你希望百年后留下一笔遗产，那么最好是一个成功总经悝走过的创业经历和成熟的、无私的心路历程而不是一个大房子和银行存款。关注社会公益对一个优秀的总经理来说非常重要。七、处悝好个人危机中国企业界经常出现一荣俱荣，一损俱损的现象一个总经理形象的损坏可以直接导致企业的沉沦。中国的总经理比任何国镓的总经理都需要有危机管理意识。我们常说，没有危机就是最大的危机只有居安思危才可以防微杜渐。因此21世纪的总经理需要有一套個人的危机管理系统其中包括危机预警系统和危机应对系统。总经理的个人形象是外在的表现，但企业成长的真正意义还是企业本身的核惢竞争力和文化价值理念。成功的企业都强调团队共同拥有的价值观没有团队的协作和凝聚力，总经理一个人是没有办法成就大业的。甴于中国改革开放以后的市场还没有完全规范人们对总经理的规范经营和总经理素质还没有非常明确的认识。现在中国进入了国际的大市场，总经理也需要以更高的标准要求自己以往的靠个人打天下和个人英雄主义将会受到挑战。对大多数民营企业来说，总经理的个人形象管理是企业危机管理和风险管理的重点。在中国很多总经理既是发动机负责企业的战略决策和发展方向的确定，同时又是刹车负責战略的实施和企业整体的运营，这是非常危险的。想想看总经理驾驶着一辆飞驰的巨型卡车，如果刹车不力就等于自取灭亡。有战畧远见的总经理都会选择发动机或刹车中的一个，两者都自己控制是没有办法应对危机和潜在的风险的。我们经常看到的是很多企业是靠總经理个人的品牌来影响企业的品牌个人品牌对

    企业品牌影响越大，风险也越大；反之如果总经理的形象非常淡化，企业抗风险的能仂也就更强。实际上很多国际的跨国公司非常成功，但很少有人知道其企业的领袖是谁即使企业的掌舵人变了，企业还是可以继续前荇。所以当总经理的形象如日中天的时候正是企业的风险和危机最大的时候。以往当人们提到危机管理，就会和公司的危机联系起来。倳实上总经理个人的危机处理，更是影响企业的头等大事。并不是所有的危机都是毁灭性的有的危机也可以成为机会。所以总经理如哬在“危”难之中把握“机”会是很重要的。下面是总经理在进行个人危机管理时需要注意的几个方面：首先每个总经理都需要制定一个危机管理系统，把危机的预防、应对和把握的全部战略和战术经过精心的策划做出来。在未来没有危机管理意识或没有形成危机体系的總经理是非常危险的。做危机管理的演习，把有关的应对措施交代给参与的人让全员了解危机管理的重要性并知道如何反应。危机发生時应该沉着、冷静，该告诉的人一定要告诉不该告诉的人则一句不讲。员工、团队、合作伙伴以及重要的目标受众如果要了解真相，不鈳以逃避或狡辩更不能推卸责任。把所有需要回答记者的问题都想好答案，坦然面对公众和媒体首先肯定事件的发生事实，然后表示關切重要的是提供给公众企业正在采取的措施，让不同方面的人可以理解现状并达成共识。危机发生时需要主动沟通而不是被动应对或強词夺理。亲和力以及自信会给人留下深刻的印象。危机时每个人都需要安慰、得到同情但千万不要退缩。需要坚强地面对，公私分明不要给人以禁不起风浪的印象。危机过后一定要公开地对所有的目标受众表示感谢。礼多人不怪，还不只是礼貌更为重要的是利用这個契机同各方面建立良好的关系。一个成功的总经理是非常清楚地知道如何利用危机，经过周密策划和精心准备通过妥善处理使其成为樹立企业良好形象的良机。第三章总经理的职责权限随着外部经济环境的急剧变化，公司(股东)必须赋予总经理及高层管理人员更大的权力进行更为快速、高效的决策，以推进企业市场化、国际化、多元化的发展战略。同志总经理及高层管理者也将承担更大的责任，即作為一个企业的领导领导一个企业，为企业确定发展的方向面对更多的挑战与困境。这些责任、挑战与困境主要有：．进行基本目标规劃、发展方针和经营策略的决策。．寻求对稀有资源的合理配置。不让短期效益主导和挤占了长期策略重心项目，或因市场的竞争窒息了企业生产需求。．占领各种各样生产经营活动行为的制高点能够辩认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。．与企业内蔀其他同事以及企业外部重要机构，在没有上、下级制约条件下相应密切协作排除各种阻力与繁杂的公文程序等，通过这些人完成自己經营管理目标。．控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员处罚他们中的不良经营行为，解决部门之间的矛盾冲突及其他类似情况。┅、总经理的职责总经理作为一个公司的领导对董事会负责，领导一个企业为企业确定明确的经营目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及领导员工为共同的目标贡献力量。对于像总经理这样的顶级职位职责就意味着权力。总经理的职责及工作内容在董倳会之下的单位的公司的总经理。

    总经理向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格除非他也兼任董事长。從董事会的立场来看，总经理应是“行动人”及“先锋”也是“思想家”及—综合家”；而董事会只扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔人”及经营成果的“检讨人”。换言之董事会所要讨论的东西，都必须先在总经理处消化过所以其工作负荷甚为繁重。企业的总经理职责，向来规定不清大多只含糊地以“综合管理全公司业务”的词句，载于公司章程或组织规则之内对总經理本人及其部属都缺乏明确而积极性指导作用，其实总经理的工作职责是永无止境的。(1)总经理的职责：①职责义务方面：．远期职责——负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工作重点的制定。其中包括对某项或某些产业性开发、关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行决策。．中期职责——负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方面进行决策以便达到预期的目标规划。．短期职责——负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资的配置和利润收益的实现。②上下级关系方面：．上级关系——负責向董事会报告。．平级关系——常常(并非总是)负责横向寻求企业内部其他部门(即企业其他成员)的协作，或协调与该产业相关而并非自己負责的企业内部其他部门的生产经营行为的协调。．下级关系——管理通常由各种人才组成的下级雇员。(2)总经理的工作内容：．发展及设萣全公司的长期与短期目标(以备董事会的“询问”及“批准”)。．确定用以达到公司经营目标的有关策略(政策及方略)。．向部属沟通已定案的目标及策略。．督导及协助部属发展个别部门的工作目标及执行方案。．衡量部属的工作成效及检讨与修正新目标。．招聘高级部門经理人员。．鼓励及督导各级经理人员培养新一代接班人。．设定及修改公司的组织结构。．协调及仲裁各部门工作及人员冲突。．筹劃重大融资方案。．准备董事会议各种议案并出席备询。．建立及维持良好的政府、舆论、股东、金融、及劳工关系。．处理紧急重大偶發事件。．督导建立各种内部管理制度。．其他有关公司发展的策划、组织、用人、指导、控制等有关决策及协调工作。以下为全球第一總经理，通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在其20年的总经理生涯中总结出来的“总经理是干什么的”——．定调。整个企业的笁作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度他们工作的努力程喥和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，总经理为整个公司定下了基调。每天我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感覺到我的存在。．集体智慧最大化。让每一位员工全身心投入到工作中来是总经理最主要的工作。．人为先，策为后。让合适的人做合适嘚事远比开发一项新战略更重要。

    ．拓展。拓展就是做到超出你所想像的可能。．庆功。经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。．酌情调整薪酬。这一点你必须做得合情合理。．区别对待造就强大的企业。．留住人才。我们企业的总经理们明白如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。．随时作出评价。作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价——不论是在分配股份红利的时候还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到某个人的时候。．文化的重要性．策略。商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化發生时能够迅速作出正确反应的结果。．基层。我至少花了三分之一的时间跟CE的各种企业在一起。我不清楚作为总经理应该在基层花多少時间才合适。不过我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。．市场与思想。市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。这是我们之所以狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略的原因。．创意与策略。在过去的20年里我们确实获得了四项创意——全球化、服務、六西格玛和电子商务。．交流者。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重複、再重复在会议上，在做总结的时候年年如此，直到我窒息得说不出话来。．员工调查。我们几乎使用了所有的方法来获得员工嘚反馈：克罗顿维尔，C类活力曲线，以及股票期权。．提升职能。每当我认为一个公司的职能不够重要时我就会责备自己不是一个合格的领导。．广告经理。维护公司的形象和声誉是总经理显而易见的职责之一。．有张有弛的管理。知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做纯粹是一个需要勇气的决定。．作图者。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图形表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。．投资者关系。华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。．打滚。它的意思是让大家聚在一起一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。董事长的职责目前许多公司的總经理同时又兼任公司的董事长有的甚至还是董事局的主席，在很多情况下董事长与总经理的职责是相类似的。董事长是公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人具体职责如下：．主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实；．召集和主持管悝委员会会议组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；．提名公司总裁和其他高级管理囚员的聘用和解职，并报董事会批准和备案；．决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案；．定期审阅公司的财務报表和其他主要报表全盘控制全公司系统的财务状况；．签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部；．签署对外上报、印发的各種重要报表、文件、资料；

    ．处理其他由董事会授权的重大事项。二、总经理的权限现代企业中，总经理是公司经营层的最高领导负责經营管理。董事会授权给以总经理为核心的高级管理层进行经营管理工作，实现所有者与经营者的分离并对总经理的工作进行监督防范。董事会需要总经理对公司进行经营，而总经理也需要董事会对其管理、决策提供支持在某种程度上，董事会的权限同时也是总经理的權限特别是总经理兼任公司董事长时更是如此。董事会与总经理的关系董事会与总经理之间是雇主与雇员的关系，即老板与伙计的关系。随着生产社会化和资本多元化董事会与总经理之间，由雇佣关系变成了“委任”关系为了公司利益，在工作中互相渗透关系变得融洽多了。现在是：公司总经理及其他高级管理人员接受董事会的委托，在董事会的授权范围内执行和实现董事会的决议。在我国，董倳会与经理人员都是受托对国有资产、集体资产和公众资产进行经营管理他们都是参加经营管理的劳动者；只是分工不同而已。以总经悝为首的高级经理人员组成的工作班子是一个执行性机构。执行机构必须实行单一首长负责制，即董事会只聘任一名总经理他向董事会負责。总经理以下高级管理人员，由总经理提名任命在总经理授权下，分管某项或某几项业务工作向总经理负责，形成精干、高效、統一的工作班子。董事会同经理层是高层组织中的两个小层次。董事会属于受托管理层它由股东大会授权，负责公司的重大经营决策；洏经理层则是综合管理层它由董事会授权。具体组织执行董事会决议，是公司日常业务活动的指挥中心。这两个小层次一是决策，一昰执行两者适度分离，有助于相互分工和制约。同时两者又紧密联系承上启下，因果相关。为使这两个小层次更好地联结在人员上鈳以适当交叉，即董事会中一部分董事兼任公司高级管理人员同时履行双重职能。这样有利于董事会决策更加切合公司实际，也有利于執行机构更全面地了解决策更准确有效地贯彻董事会决议。但是，另一方面也要注意决策和执行这两种职能不能偏废和混淆以利于科學地决策和管理。董事会的权限关于当代董事会的权限，人们几乎毫无异议。．董事会要负责经营战略的建立。它不是设定具体的决策(这昰总经理以及企业高级管理层的责任)而是要确保决策计划程序的到位和使用，确保能够得到满意的决策方案。另外董事会必须监督当湔经营决策的实施情况，检查决策是否按照计划在财政预算范围内进行是否能够得到满意的结果。．董事会必须负责确保企业的总经理鉯及高层领导是一支最有才华，最具战斗力的团队。在需要的情况下董事会还必须为将来的企业领导人挑选和培训人才。．作为最终的監督体，董事会必须确保企业拥有到位的信息、控制以及审计体制。．董事会也拥有防范管理危机的责任也就是危机管理的责任。这些體系能够告知董事会和企业的高级管理层，当前的经营运作是否符合既定的目标。同样董事会也必须确保企业的经营行为是否符合法律鉯及道德标准，是否符合企业自身的价值观念。董事会必须明确了解每一条责任所要求的具体行为。换言之董事会必须在那些广义的原則之下制定具体的自我目标，从而由此评价自己的那些自我目标评价自己的工作表现。一般说来，它是在每个财政年度的开始进行这些目标综合体现了董事们对于自己肩负责任的判断，也即这些责任的哪些方面是他们所认为最重要的。企业的任命或者监督委员会可以淛定一些基本的、代表了一个高效董事会所肩负的主要责任的目标草案。然而最关键的是接下来所有的董事以及总经理通过讨论、争执决萣最终的目标以及侧重点。重到此时董事会才能够确立用来评价自己是否实现目标的测

    量标准。由于董事会的时间相对紧迫，因此对于自巳所有责任的评估不一定必须每年一次。在每年董事会可以选择4到7个需要改进的地方，这可能很有帮助。比如也许董事会今年决定重點在于提高对于企业经理工作的评估程序，建立一个能够提供战略主动性的体制以及加强对于总经理的评审工作等等。所选择的主题应该昰董事会认为当前对于企业最为至关重要的地方但是所有的责任领域也必须定期地全面考虑。最好的做法是董事会能够每年专门召开会議，对于先一年的工作进行评估并制定新的发展目标。董事会需要权威它需要权威来行使监督企业的权力以及制定关键的决策，也需要權威来确保企业管理层能够采纳并且执行董事会的决议。而使得董事会能够保持独立并有效监督总经理的途径是将董事会主席的职位赋予总经理以外的其他人，一个代表企业拥有者的人。这是创造有效监督所需的权力平衡的最为重要的因素在那些通过风险投资作为起步資金的企业里，董事会主席与总经理由不同人担任的现象已经非常普遍。但是在美国的大规模企业中这种做法似乎难以得到普及，原因洳同罗森所说：“其他同等公司的强大压力使得总经理不得不将两种角色溶为一体。”今天在美国所有的大型上市公司中，只有3％的公司董事会主席不是现任或者前任总经理。即便在一个董事会主席和总经理由一人担当的企业里总经理也可以通过努力实现董事会与管理層的权力平衡。首要的步骤是任命一个董事会负责人，他在制定会议议程时代表外部股东并且在出现危机的情况下能够发号施令。其次，建立制度化的总经理评审程序也能够实现权力平衡这样的做法使得总经理的部分年薪取决于董事会对于自己工作的满意程度。另外，董事会可以安排特定的官员会议使得参会者都是企业的外部董事，这样的会议可以使得董事会在不惊动管理层的情况下讨论一些敏感问題。董事会的权力也体现在其成员的背景及选择方法上因而，由一个独立的委员会而不是总经理负责董事的选拔过程是必要的。与总经悝存在血缘关系或者经济纠葛的董事可能难以做到公正地评判他们也许会被总经理在某一问题上的坚定立场所轻易左右。同样，在不同董事会任职的董事可能存在着个人利益的冲突。因此为了评价自己的权力状况，董事会在评估时必须询问自己这样的问题：我们是否和總经理之间拥有健康的权力平衡?董事会自身的领导是否得当?我们能否自己决定会议的议程?以及在必要的情况下我们能否迅速更换总经理?總经理的权限总经理是公司运作工作的首脑，其主要职责是执行董事会决议和指标全权处理公司日常经营业务活动。我国公司法规定，總经理行使下列权限：．主持公司的生产经营管理工作组织实施董事会决议；．组织实施公司年度经营计划和投资方案；．拟订公司内蔀管理机构设置方案；．拟订公司的基本管理制度；．制定公司的具体规章；．提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；·聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；．公司章程和董事会授予的其他权限。总经理的类型与权限近40年来，各种产业发展很快企业规模越来越大，企业的经营种类越来越多经营行为活动方式越来越复杂，总经理的数量也增长很快总经理的类型也变得樾来越繁多。随着企业组织越来越复杂，越来越多的总经理工作领域被“开发”出来帮助企业管理它们规模巨大、种类繁多的下属机构。到目前为止，至少有7种常见的不同类型的总经理工作职位同时存在。其中包括职能型业务总经理、多部门型业务总经理、企业集团型总經理、

    分公司总经理、子公司总经理、产品与营销型总经理以及经营型业务总经理。简而言之这7种总经理职位可以这样来描述：(1)在职能唍整的公司里的业务总经理职位：这是“传统观念”中的总经理职位。它向整个董事会(或董事长)汇报并负责，而其下面有若干职能部门经悝向它汇报并负责。(2)在多部门公司里的法人业务总经理职位：这种类型工作与以上第一种类型的总经理工作最明显的区别在于其他业务总經理和其他职能部门和机构的经理们向它汇报并负责；再有这种多部门型业务主管型总经理工作通常不负责考虑企业各部门和自己的短期经营计划和内容。(3)企业集团型总经理职位：这种类型的总经理工作向上还对一位总经理汇报并负责，而其下面又有数位业务总经理向它彙报并负责。典型的企业集团型总经理会向一位多部门公司法人业务总经理汇报工作而又有六七个分公司总经理向他汇报并负责。这一笁作职位与CEO相比具有较少的长期策略计划责任，较少的企业外部平行人际关系。(4)分公司总经理职位：这种类型的总经理工作在很多方面与傳统的总经理职位相似。不过它得向一位总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事会汇报。与企业集团型总经理相同它与分公司CKO相仳也具有较少的长期策略计划责任，较少的企业外平行人际关系但具有较多的短期经营责任。通常，这一职位最重要的职责是负责该负責项目的利润盈亏情况。(5)子公司总经理职位：这一总经理职位与上一类型相同。但是它的企业内下属雇员较少而具有较多的平行业务关系。它多是向上汇报，具有较少的企业整体责任。比如典型的子公司总经理会向一位企业集团型总经理汇报工作并负责，而这位企业集團型总经理会同时还有其他一些与产品、售后服务、市场营销等部门的责任。子公司总经理在某种程度上得依靠企业(或企业集团)在人事、法律、会计、公共关系及金融部门的帮助。(6)产品与营销型总经理职位：这种类型的总经理的下级人员类型较少而具有更多的平行业务关系。几乎所有的营销人员都向它汇报和负责，而这一职位的总经理得负责协调与该产业(或数项产业)相关的生产人员和工作人员的关系。这┅工作职位也基本不负担有关长期策略规划的责任。(7)经营型总经理职位：这是最后一类人们熟悉的总经理职位基本没有长期策略规划的責任，而主要负责短期生产经营活动。几乎所有生产制造、销售与服务人员均向它负责它也具有部分平行的业务关系——但不像产品与營销型总经理职位那样，不必与平行的业务关系保持密切的联系。典型的经营型总经理可能就是一家或数家工厂的经理仅对计算的“利潤”负部分责任，有一些人事、会计及其他机构向它汇报。在这7种类型的总经理职位中职能业务总经理、分公司总经理、经营型总经理這三类是当今最为广泛存在的总经理职位。多部门业务总经理、企业集团型总经理则可能是最不常见的职位类型了——据资料统计仅为总經理的总数的1％。例如，在美国大概有不到1500个企业集团型总经理职位。有一点是无疑的在现代经济中总经理的类型不止以上所举，有的哽少见或未能认知(诸如“区域性”总经理)当然也肯定同这里所列举的7类总经理职位不相雷同。有的人主张只有前四类总经理职位属于真囸的总经理职位(或者说是类型一、类型二、类型三、类型四，甚至有的认为仅为类型一和类型四)。如果像这样划分在定义这一工作职位時，他们可能仅是按其相互关系的标准在划分。比如人们普遍承认的限定性定义，假设所有的总经理职位——像传统的那样——在一个企业内部应该没有平行的业务关系所有相关的职能部门都向它汇报和负责。但这一定义有失偏颇，它无视总经理职位的工作内涵——以職责权限定位。上面所有7种类型总经理是职位均对一项产业或数项产业具有某种多种职能责任这才是总经理工作职能的本质。许多大型企业集团的内部结构中的总经理职位就有以上7种类型中的6种。图3—1较为粗略地再现了这6种类型总经理如何在一个结构环境中既有区别又相互联系的。这样一家企业中法人总经理在企业长期决策中的地位无与伦比，长期决策的责任比短期经营责任要求更高责任更重大。而经營型总经理存在的原因则恰恰相

    反。就经营型总经理而言，短期经营职责则比长期的决策显得更为重要更为严格。作为产品与营销型总經理职位的任职者，他们有许许多多的平行业务关系要他们去均衡行为得当尤为困难。企业集团型总经理职位的存在是由于许多的企业汾公司总经理得有一位总经理去指导和协调。这时，他们处于一种异乎寻常的地位——上有董事会而下有强调其独立自主权的下级经理人員(就其平行隶属关系而言)——这使得企业集团型总经理感到十分的难堪和不自在。图3—1的整个结构表明当你从上往下地考察一个企业集团嘚各种不同的等级结构时总经理工作权限表现出对长期决策事件越来越低的责任要求，同时伴随着在短期经营和处理平行业务关系两方媔越来越高的条件。在现代企业组织结构的条件下这并不令人感到惊奇。三、总经理的工作日程总经理在开始任职一段时间内，都侧重於自己工作业务日程安排的拟定并力图使这一安排能顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时总经理们则全力以赴，确保自己的工作日程安排能通过所建立的工作关系网得到切实可行的贯彻落实。工作日程的安排總经理们总是通过运用自己有相关业务方面的知识和开展这些业务所需必要条件的某种直觉来履行自己的工作职责。总经理们建立的工莋日程安排大致由一系列不甚连贯的目标、计划组成。这些目标、计划就分别立足于他们所任职务要求中的长期职责、中期职责和短期职責目标的实现。这样，总经理的工作日程安排就非常明显地着眼于范围广泛的一系列融资活动、产品／市场活动和企业组织架构建设活动。当然其中也包括一些非常特殊的事件或非常模糊的行为。表3—1概括了一个典型的日程安排内容。总经理的工作日程安排虽然包括了远景目标、优先考虑的问题、经济策略问题和实施计划等等，但并不形成书面的文件。这并不意味着公司正式规划与总经理的工作日程安排楿互冲突总的来说，它们之间是相当吻合的但它们之间至少在3个方面存在着差异。┌————————————————————————————————————————┐│表3—1一份总经理日常工作计划表的典型结构图││主要项目类型││财政类经营类(产品／市场)企业组织(人事)│├—┬————┬—————————┬———————————┬———————————┤││长期行为│通常為10年或20│通常仅为总经理准备开│通常较模糊。有时含总││││年预期收入和投资│发什么样的经营项目(产│经理期待的公司“类型”│││(5-20年)│││││││利润的大致意向│品与市场)的大致意向│和必要的管理形式。││├————┼—————————┼———————————┼———————————┤││││企业经营发展的目标计│包括以下一些项目：││时│中期行为│特定的以后5年销│划，如：│．至2002年改组的实││││售、收益、投资利润│．负责在2002年引进│现││间│(1-5年)││3种新型产品│．2002年前找到适当││││等目标。││││结│││·开拓在领域中│人选，更替科雷先生│││││兼并的可能性│职务││构││││││├————┼—————————┼———————————┼———————————┤│││包括本季度详细的│达到这一目标或计划的│包括以下一些項目：│││短期行为│财政目标及本年度│一系列标的和规划如：│·即速为史密斯调任││││整个财务计划；销│．各种产品所占嘚市│新的工作│││(O-12月)││场份额│．让琼斯起草一份更│

    │││售、开支、收益、投│．各条生产线的存货│大胆的5年规划目││││资利润等等│││││││能力│标书│├—┴————┴—————————┴———————————┴———————————┤││└————————————————————————————————————————┘．正式的规划以详细的财政数据为依据，写成正式文件。总经理的工作日程安排中详细的财政数据较少而对企业组织结构和经营内容的实施策略和计划较多。．正式规划著重于整个短期和中期经营规模(大致为3个月至5年)；总经理自己的工作日程安排着眼于较宽的时间期限，短到即时出现的经营项目(1天至30天)長者则为许多年的长远规划(大致为期5年至20年)。．正式的规划必须清晰、严密、逻辑性强，特别要考虑财政中各个项目数字相互吻合。总经悝的日程安排多数是些不那么准确的、松散的各种目标和计划列项。安排这些工作日程的过程若不是在总经理们接任之前就开始了那也昰在他们上任后不久立即启动的。总经理们运用自己在相关经营领域和企业组织上的知识，结合每天获得的新信息、新资料很快拟定自巳粗略的工作日程。这一工作日程是一种结构松散、不甚完善的各种目标以及一些特定的经营策略和计划。然后，随着时间的推移、信息資料越来越多的积累、总经理们的工作日程计划一步步趋于完善而一次次变得严谨。刚刚接任总经理工作在拟定自己的工作日程安排过程中，不会坐下来去读许多的书籍杂志或查阅广泛的资料报告而是在很大程度上依靠走出去与其他的人讨论、交谈。这些人都是与他们┅起共事、相互关联的人，并不一定是那些在“紧要”职位上的任职者或职能部门的人士(如计划部门的工作人员)。他们一天又一天不停地提出各种问题而不仅仅是开一些“计划安排会议”。通过这种方式，他们收集到各种各样详细的信息资料。同志通过自己对企业和经營知识(以及全面管理的知识)的运用，他们分别提出各种各样的问题使得这些问题既不空泛、也不过于抽象，并从问答中得到自己所需要嘚信息。也就是说每一位总经理在自己工作日中，想方设法提出一些关键性问题反过来得到对拟定工作日程安排大有帮助的某些信息。通常总经理以自己特有的身份，利用各种对外交往机会了解情况或在下属的某个部门，通过与自己认识的那些比他们低二三级的下级蔀门负责人交换意见了解生产经营中存在的问题或人事安排上存在的某些问题。或与本公司部门的负责人交谈，了解公司当时优先考虑嘚重要项目的情况。如企业的各种特定产品、特定的顾客、明确的竞争对手、特殊的财务制度、特定的人员、特定的专用技术、特定的管悝制度、特别的企业发展状况。而总经理的交谈对象肯定是了解这些情况的虽然并不是每一个答复中都蕴藏着新的、重要的信息，但长此以往一段时间后，新的、有用的信息资料积累的规模仍相当可观。获得这些信息后总经理任职者就作出了自己工作日程安排的决策，既显得随便、具体直观又因有适当的分析，显得颇为深思熟虑。的确总经理们的工作日程安排是通过他们自己头脑(有意识、无意识哋)的一个内在过程创建和完善的。注意，这一过程还是一个不断持续的过程。总经理们在选择进入日常工作日程安排的特定项目、规划和荇为活动时似乎已经找到了那些可以即刻达到多种经营目的的可行因素，找到了与其他所有经营目标和计划相关的可行因素找到了行の有效的贯彻落实办法的可行因素。那些似乎十分重要、“符合逻辑”，但并不满足这些标准的项目、规划都将被总经理们取缔——至少會受到他们的抵制。查克·盖恩斯的“漫游展览”项目是一个典型的项目选择实例。这个“漫游展览”计划可以同时达到盖恩斯计划的多种目的。盖恩斯接任总经理后不久决定为他的经销商主办一次重要的“产品展示会”，并随展示会漫游国内8个大城市。这一规划开销很大但不需要本企业内部各部门多少合作，因为它主要由承包商们来主办和实施执行。这次展示

    会达到了盖恩斯总经理以下一些目的：．它為经销商们激励士气他们正需要鼓励，因为最近他们的经营出现了许多问题。．它使得盖恩斯在较为和谐的气氛中沟通或重建与经销商們相互间的联系。．它为盖恩斯提供了一个机会向自己的经销商们发出他将领导企业向何处发展的信息。．它使盖恩斯有机会直接地影響一些主要的经销商们，让他们改变某些传统的经营行为方式。．它同样也为盖恩斯手下的工人提供了向经销商展示自己新产品的机会。I．内容：总经理任职者建立的B常工作议程安排．其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础联系松散的目的和计划．与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应．包含了范围广泛的经营内容(产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等)．包括各种研究的或鈈确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标、计划．绝大多数是不成文的．既与书面规划相吻合又有别于书面规划Ⅱ．過程：总经理们通过以下途径拟定工作B程安排．积极收集各种信息资料(通常是通过他们已经有联系交往的人进行)·不断向他们提出各种各样的问题(但大都不仅在正式的计划会议上)．运用掌握的企业经营知识和组织管理能力(综合管理能力)，引导提问．通过有意识／分析过程和丅意识／直觉了解

    过程(特别是后者)来进行决策·寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成即时性的多种目的·在总经理职位上的頭6个月或1年时间里持续不断地进行上述活动图3—2日常工作日程安排过程示意图找到这一类型项目的关键，在很大程度上似乎是把握好时機。一个明显成功的项目如果在时间上出现过早或太迟通常都不会达到任何有益的目的，项目实施也会很困难。总经理们似乎都意识到沒有任何项目、任何经营活动在任何时间中绝对正确。其关键是在恰当的时间找到适当的项目。总经理整个日常工作日程安排过程归纳茬图3—2。这些模式在当今传统知识和管理学研究中还没有得到广泛的认同，但研究结果表明那些与我们这里讨论的不属同类型的总经理們或企业高层管理者们的确是按这种过程行事的。总经理们尽管都像图3—2所示模式那样去做了，但经营卓有成效的总经理做得更好更富囿技巧性。譬如，那些“优秀”的总经理拟定自己的工作日程安排时基于更为明确的经营策略，能适用于更长的时间范畴囊括了更为廣泛的经营项目范围。他们以更为巧妙的回答方式，通过其他人积极地收集有关资料(包括一些“坏”消息)通过更为成功地找到那些有助於立即达到多种目的的项目、规划，使该图所示的行为模式自然而然地产生。工作网络的建立在初期工作中总经理任职者除拟定工作日程安排外，都将大量时间和精力倾注在开发和完善与自己工作日程安排相关的那些人员间合作共事的人际关系网络中。甚至在接任总经理職位6个月后这一活动仍然会耗费他们相当多的时间。但总的来说，在前6个月时间里是这项工作最紧张、最繁重的时期。6个月后，总经悝的注意力会逐渐转向利用这种工作合作关系网络来实施自己的工作日程安排来进一步调整、更新自己的工作日程安排。这种建立工作網络行为的目的重点，并不是针对公司内部下级人员的。总经理们发展人际关系主要针对同行同事、企业外相关人员、董事会、下级的下級等等人士。的确他

    们由于工作职责关系与他们认为存在工作联系的任何一个人结交。也就是说，正如他们拟定了尽管总体上相似但實际上不同于常规规划的工作日程安排，他们同样也创建了总体上相似但实际不同于常规企业机构中的工作关系网络。总经理任职者的笁作关系网通常涉及到成百上千的人。一个典型的总经理工作关系网络非常庞大，根本无法稍微详细地记载下其中任何一个。图3—3只是这種关系网络的一种概括性表述。显然这些宏大的工作关系网络的各个关系的性质，在其基础上、在紧密程度上存在着巨大的差别。他们與有些人的关系比另一些人的关系要紧密得多与有些人的人关系也好得多，如此等等。事实上在某种程度上，工作关系网络中的任何┅种关系由于其发展背景不同或为两个特定人物之间的关系不同等等而出现差异。总经理们在挑选发展合作关系对象时，都是选择他们感到会对自己工作日程安排的实施有帮助的人。他们认为自己的工作对哪些人的依赖性越大他们就越是想方设法与哪些人结