讨论“非典是哪年”对于保险业是否是一个商机。

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-09-23 14:33 标签： 非典是哪年

【摘要】：正 相关链接投保哪些保险可赔“非典”这两天,随着人们对“非典”病情的关注,很多人想知道万一得了“非典”,保险能不能赔?据了解,在国内目前的保险产品中,有两类险种能为“非典”病人提供

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中国重要会议论文全文数据库
于明德;;[A];抗击“非典”与医药发展专题研讨会专辑[C];2003年
俞观文;;[A];抗击“非典”与医药发展专题研讨会专辑[C];2003年
陈统辉;;[A];抗击“非典”与医药发展专题研讨会专辑[C];2003年
杨国栋;;[A];华北五省市区及广东省中西医结合防治SARS学术会议论文集[C];2003年
崔慧娟;郝迎旭;陈晓光;李爱国;张志远;段军;郑敏;张斌;华传金;仝小林;;[A];中医药防治SARS学术交流专辑[C];2003年
陈益昀;石占成;石英秀;王艳茹;刘新记;;[A];中医药防治SARS学术交流专辑[C];2003年
中国重要报纸全文数据库
本报记者　李晓良;[N];中国旅游报;2004年
记者 黎蘅　通讯员 贺小伶;[N];广州日报;2004年
梁占凯、赵青、张淑会;[N];河北日报;2004年
浙江富春江旅游有限公司红灯笼乡村家园分公司副总经理 赵伟栋;[N];华东旅游报;2004年
上海仁济医院 张建;[N];家庭医生报;2004年
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一、渠道整合与二三级销售网络组建。
二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。
第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析
区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。
区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。
自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。
注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。
（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是：
厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率
原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。
2、、分销商无人做终端促销工作。
3、销售政策执行不力。
4、惰性增加，积极性难以调动。
5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。
选择各级经销商 （代理商）必须具备的三大件
有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定的适合自己产品的下线网络。
合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业的产品分销到位。
目前业绩往往与经销商的数量成正比！
2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持。
省级代理必然产生空白点。
4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。
（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下：
1、经销商重组速度加快。
2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消
3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足
4、市场开发能力不足。
6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。
7、资信程度不是很高。
1、经销商经营信息变化状况管理 ：
　　经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息 。
2、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。
　配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。
找相应的人来做相应的事
四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。
每件事情都随时跟综监控。
3、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。


一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。
二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险 。
根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模， 核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。
　　据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。 市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤
尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为什么？如何做？
合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，适合自己的才是最好的。
在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。
大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市场）
2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
有一定的实力：资金、设备、人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。
有一定的适合自己产品的下线网络和相同水平经销商的良好关系。
合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。
3：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略的分销渠道变革方案
充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、沟通、以大成共识。分页标题

循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣导期－－准备期－－实施期－－反馈期。


及时调整、巩固完善：及时根据出现的新情况调整渠道策略。
第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研
1、现有渠道SWOT分析
2、渠道整合对目标销售量完成影响大小
3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取
4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
（二）、渠道调研的方法
3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。
4、业内人事咨询业务经理调研。
5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。
6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。
7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。
8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。
9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。
10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。
11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。
12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。
13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一
14、 上网查询，现在的网络发达。
15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。
（三）、渠道整合前的沟通方法（1）
1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。
2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。
3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到经销商手中。

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