先想出一个点子，让点子变得有趣，再给这个尚处于概念的东西注入生气和活力。被媒体誉为“非常了解阿里巴巴的外国人”——邓肯·克拉克，认为这就是马云的魔力。
在《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》一书中，邓肯根据自己的亲身经历、采访拿到一手资料，详尽描述了阿里巴巴击败对手并能野蛮生长的神奇“内功”：三条准则与六脉神剑。
很多企业都带有创始人的某些特点，但很少有企业会超过阿里巴巴。马云异乎寻常的影响力来源于他对教育的热情。虽然20年前就离开了教职岗位，但他始终是一名教育者。他曾开玩笑说，对他而言，CEO代表“首席教育官”。
或许每位阿里巴巴员工都能背得出马云老师最精彩的一句话：“客户第一，员工第二，股东第三。”马云认为这就是阿里巴巴的理念。
客户（尤其是“虾米”一般的小客户）在这句准则中被排在了第一位。记者查利·罗斯问他是否认为自己是“小企业的倡导者”，马云对此表示肯定，他说：“我坚信这一点，这是我的信仰。”对于中国许多小企业来说，阿里巴巴旗下的这些网站并非是销售渠道那么简单，更是他们安身立命的基础。故此，马云一直坚持阿里巴巴免费提供多数服务。
对马云来说，客户的重要性大于员工。不过，马云有能力激励和鞭策团队克服困难，这也是阿里巴巴成功的一个关键因素。回忆起1999年第一次接触阿里巴巴的一些早期员工时，蔡崇信毫不讳言地对我说，他们中的有些人已经跟了马云好多年了，就像是马云的“门徒”一般。
马云不会粉饰太平，喜欢把挑战和困难赤裸裸地呈现给员工，他最喜欢跟员工说起的一句话是：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大多数人会死在明天晚上。”这句话也经常会用在他的演讲桥段里。
在外人看来，让阿里巴巴成为一个102年的企业这个目标显得不可思议，但对于阿里巴巴的员工，特别是那些入职超过三年的阿里人来说，他们深信不疑。这也成了阿里巴巴文化的一部分。
03 让华尔街所有的投资者骂去吧！
股东被马云排到了第三位，因为他不希望短期赢利压力干扰了自己的鸿鹄之志。马云曾公开拿股东和投资者开涮，这反而使员工和公众对这位特立独行的领导者更为敬仰。
2009年，当阿里巴巴最初的B2B业务的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。
在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月，卫哲回忆道：“在我加入阿里前，我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人，然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。”
最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO，卫哲跟马云开玩笑地说：“我还没加入你们，职位就变了这么多次，这下你再也变不了啦。”
除了实行定期轮岗制度，阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部，力图保持一种扁平化管理结构，从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。
05 江湖嘛，就是要热血一点
对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点，借用一位员工的说法就是：“江湖嘛，就是要热血一点。”
跟其他公司相比，“在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼”。马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上：“快乐工作，认真生活”。马云认为，在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观，无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比，那些公司往往强调的是“认真工作，快乐生活”。
06 神秘的组织——人力“政委”与“前橙会”
阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键，甚至有一年负责招聘了1.2万人。
与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比，阿里巴巴的HR（人力资源）在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念，阿里人往往把HR俗称为“政委”。
人力资源部还承担大量的培训工作，通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库，将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。
甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。由于公司成立较早，加之这么多年来的快速发展，已离职的员工就超过了2.5万人。
他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织，该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。
其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的，他说了自己入会的理由：“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切，好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通，交换思想。这是一个很重要的平台。”
一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构，其中一些企业彼此之间还存在一定的联系，它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。
中国互联网相关初创企业数据库搜索显示，阿里巴巴员工跟317家初创公司有关，相比之下，腾讯是294家，百度是223家。尽管并非所有初创企业都会成功（事实上有些企业已经倒闭了），这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。
很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性，有些人把这称为“长征”文化。这种管理理念目标远大，往往提倡个人牺牲精神，并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。
而阿里巴巴的竞争对手（如腾讯）的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”，他们通常会先发布产品，然后再逐步完善，这种策略常被人称为“小步快跑”。
从创办阿里巴巴的第一天起，六脉神剑就是整个团队共同努力的结果。马云比其他互联网同侪更为豁达，早在发展初期就将公司的大部分股权都分摊给其他创始人。但是，远大的志向，天赋般的沟通技能，反而使得他能将公司牢牢地把握住。
他就是一个现代版的堂吉诃德，这位侠士一路狂飙猛进，乐于挑战零售业、金融业，再到娱乐业、医疗保健等各领域。
本文摘编自《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》，邓肯·克拉克著
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