许多人问兽哥，怎么看微商与新零售之间的关系。其实从被鄙夷到被研究被推广，“微商”已经用了整整4年时间。

在兽哥看来，微商已经进入到精细化综合运营，社交化渠道运营、娱乐化流量运营的阶段，步骤和以往没有什么太大的差别，但重点是可持续性的，更精细、更专业、更健康、更具有吸引力，兽哥认为，微商的尽头就是社交零售。

因此，越来越多的新零售公司开始师从微商，是时候抛开偏见，聊一聊微商背后的商业逻辑以及云集、环球捕手、樊登读书会等知名产品是如何运用相应的手段完成用户跃迁的。

微商的模式有很多种，其中层级微商是最常见的，又被称为代理微商，因为它和过去的代理模式非常相似。

实体渠道中，不同的层级获得的资格不同，进货价格也不同。微商也是如此。作为销售渠道，微商中的不同层级进货价格也不同。与此同时，微商打通了代理与代理之间的关系，能够让代理拓展代理，从而进行奖励，发生“裂变”。

层级微商，其利益来源于两个方面：一是按照自己所在等级价格进货，零售出货，获得差价；二则是奖励，推荐代理加入，获得奖励，以及业绩达到一定区间，获得奖励。

而所有微商的模式的核心是实际上都在于让各个环境分到利益，在利益的驱使下将销售能量最大化。所以其模式的设计关键在于“分润”。

层级微商是一个金字塔模式的销售方式。但问题在于，商品销售的终极目的是与终端顾客的交易，一些层级模式的微商代理拿到货之后招不到下级代理，因此货物积压，难以为继。

估值20亿的社交电商“环球捕手”正是运用了这套玩法。其上线于2016年4月，主营零食、保健品、母婴等食品和生活用品。平台上线30天用户数破百万，目前其用户数已突破3000万、会员数突破200万，2018年商品交易总额预计突破100亿元。

环球捕手的销售模式与层级微商类似——环球捕手分会员、服务商、优秀服务商三个等级。当一位新用户在环球捕手会员的推荐下，从平台上购买399元的商品便可成为会员，这位邀请新用户的会员则会根据其等级得到100、200或250元的收益，而评判不同等级的依据是该会员拉来的新会员人数和下线用户消费金额。

兽哥希望大家记住，未来社交零售的层级概念中并没有“拿货”环节。但微商还是受到很多人的诟病，称其为传销的模式。对于这样的舆论，环球捕手CEO李潇回应称，环球捕手的会员体系中会员、服务商和优秀服务商三种概念，并非所谓的“上下线”关系，分销体系也只有一级而非多级，即会员邀请一名新会员时会获得奖励以及新会员消费的佣金，这是仅有的一级。

在今天新零售的场景下，微商中的新势力一般采用平台经营模式。平台通过店铺开通费、店铺运营费等进行盈利，分销客则通过产品分销获得佣金。这种模式一般分成两种：

1、只提供开店业务的平台，平台只提供相应的线上店铺素材、营销服务，商家需要自行联系供货商和物流商。这种模式下，平台的盈利来源为商家或个人开店费用和店铺运营相关费用;开店的商家和个人盈利来源为商品销售的差价。

比如，良品铺子、中粮健康生活、十点好物等用的有赞；西域美农、羽泉的礼物、因味茶用的无敌掌柜；还有微店、51赞等等。

2、企业提供一个商品分销的平台，平台聚集了一个商品池，个人注册即可获得一个虚拟店铺，在商品池挑选商品之后一键上架到自己的“店铺”，通过分享到社交平台等方式对该商品进行分销，从中赚取佣金。这种模式下，个人无需上货发货，无库存成本无压力。

平台的典型案例有刚刚被传闻计划于明年初在美国上市的云集微店。2017年云集微店的全年交易额突破了100亿，2018年的目标则是突破300亿。云集微店此前也已经获得两轮投资。2016年12月，曾获得2.28亿人民币A轮融资。今年4月，云集微店则完成1.2亿美金B轮融资。

云集平台提供从采购、仓储、物流配送到售后客服的全部环节，店主只需负责分享营销。按照阿里曾鸣的分析，云集是一种典型的S2b2C模式。这种模式的核心是，S和小b共同服务C，小b离不开S平台提供的种种支持，S也需要通过小b来服务C。云集整合制造商资源，同时集成一张大的服务网络，从后端全方位赋能小店主，鼓励他们通过社交媒体服务于消费者。

而要成为“云集微店”店主，需经已注册店主邀请，并购买398元的注册礼包产品。此后，店主邀请新店主满100人即可成为“主管”。团队人数达到1000名，培养主管30位，即可申请成为更高级别的“经理”。

兽哥提醒大家，平台玩法的关键词是“一件代发”，核心就是非常强的物流能力。而这一模式虽然对品牌方要求很高，只有这样才可以搭建起来更大的分销商体系，新零售时代，品牌必须强化生产供应链，从生产计划到产品开发前置再到物流配送，都是一个新的考验，未来还会诞生IP化定制、社群化定制以及内容化定制，所以平台的核心不仅仅是佣金体系，而是货的流动。

如今，除了商品的买卖将微商手段用到了极致，“知识”“内容”也开始使用微商的逻辑进行获客和售卖。例如，网易云课堂联合荔枝微课推出的《网易运营方法论》24小时卖出了13万份，分享即有机会赚钱的二级分销机制起到了重要作用。新世相的《成为不可替代的人》精品课，采用了一级分销。

从刚开始的几十个微信群，发展到目前470万会员的樊登读书会通过地方代理销售会员卡。代理公司以分会的方式进行樊登读书会的会员卡销售，樊登读书会将销售收入的一半分给代理商。

毛利率高、分润制度易设计、几乎没有物流成本，这些特点让“知识”内容成为新微商的最佳载体。目前，微商本质为一种社会化分销渠道，在流量成本日益增加的情况下，以熟人信任为基础的推广路径成为了性价比最高的获客方式。

而这套逻辑适用于任何语境，无论是消费升级的高端产品，甚至知识，还是消费降级的三四线，商品可以不同，但这些拉新、留存的底层方案是通行的。只是，随着微商模式的广泛应用，“朋友们”对此不再新鲜，看穿了一切的“熟人”能否继续成为商品的可靠销售终端，是摆在所有人面前的一个新命题。

兽哥想送所有对知识型微商感兴趣的朋友一个建议，培训的核心，是依靠搬运未来的知识与趋势性技能，来解决当下的焦虑以及当下的问题，如果你要做一个知识型微商，你搬运什么知识，这个知识未来能否成为趋势，你采用什么方式搬运将是三大核心要素。

环球捕手、云集这些平台微商都曾遭受过类似“传销”的质疑，被微信封号，甚至被工商部门处罚。国内对于传销的法律界定是“人员在三十人以上且层级在三级以上”，云集将团队层级限定在三级以内，超过三级利益关系自动解除，刚好不触及这条线。2018年1月，云集公布了新的数据：平台上的注册店主超过300万，其中90%以自购为主。

云集在上一次融资中特意强调，他们主动“清理”了一些团队里的传统微商，只留存 “价值观正”的店主，以此解释平台上店主的流失。按照云集的说法，所谓的价值观正，是指不以发展下线为目标，只靠向最终消费者销售商品获利。但底层店主销售商品所能获取的收益极低，要提高他们的分成比例，平台势必相应地提高商品价格，这样一来又会失去消费者。

部分投资人则为微商平台们找了一个新对标——Costco。GGV纪源资本合伙人徐炳东曾在一次内部分享会上专门介绍了Costco的商业模式，即付费会员制：靠规模效应将部分利润让给消费者，同时向消费者收取会员费，以维持盈利。这种会员制度黏性很高，和社群电商相结合，可能会发挥巨大的效果。换句话说，平台需要把微商们变成最终消费者，而不是代理商。

今年，达令家明确打出“自购省钱，分享赚钱”的口号，并接入了苏宁易购和易果生鲜的供应链；环球捕手也在原先的食品品类上增加了家居日用等品类的sku；另一家立足于北京的社群电商有好东西则是采用了平台优选的模式，希望用精选sku吸引消费者乃至店主自购。

兽哥想提醒大家，国内的电商市场与微商市场早已高度成熟，社交零售商们用轻创业来吸引店主，但要想把这一类人群直接转化为高黏性的会员消费者，复合型能力要求极高，达到强大的供应链和选品能力，小到客户服务、内容生产以及粉丝裂变，其博大精深不亚于任何零售业态。

那么，在社交零售生态中究竟能否成长出一个Costco，目前尚无法预料。但一个毋庸置疑的事实是，在微信对分销愈加严格的情况下，微商的野蛮增长期已经结束了，你用什么入局，为什么你可以入局，远比你未来将成为什么样子，更值得大家思考。

今日话题：你找微商购买过东西吗？（评论区和兽哥聊聊吧）

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为了便于说明，我们将高势能一方称为H方，另一方称为L方。

我们都相信，并购整合这件事能发生，一定是两种不屈的力量都在追求更强大的作用力，我们也丝毫不能轻视，每个企业都会有强大的技战能力，即使是L 方，但对整合，现实的残酷往往源两点：

一是肌体的一体性。一家公司走到今天，好与坏都是有原因的，优点和缺点是融合在一种自洽逻辑中的，所以，要在这种肌体中说分解出长短要素并取长补短，或者不现实，或者需要一个长期过程。

二是惯性势能。当H方试图用自己的局部优秀改造、扭动L的劣势时，往往会遭受L方强大的惯性势能冲击，这种冲击，往往是潜意识里就抗拒，可能并不表现为对经营管理命令的不从。

而两种残酷背因相互作用，最终的结果，是双方短暂蜜月后，快速进入急剧的震荡期，就像个夫妻两结婚要一定经历磨合一样，我们无法避免这种冲突，笔者只是期望通过建议，减少这种震荡的幅度，降低整合的成本。

整合的关键在企业的动力源—高层团队，尤其是H方的认知，这是后续所有所述的归因，但他的表现最主要的是文化。

一般整合需要三个阶段，一是平稳阶段，平人心、稳优势、保骨干；二是调整阶段，要追求一条心、一方向、一条道；三是起势阶段，打大仗、树标杆，求整合和创新成效。

这些很容易理解，但阶段并不容易区分，现实也不会顺着阶段走，我们还是要拆重点。

短期维持关键业务团队稳定

当新势力还未在合资方建立强大势能的时候，控制局面往往需要H和L双方关键人力，原来沃尔玛购好又多时，台湾团队快速撤场，导致一堆乱摊子需要收拾；而阿里购大润发后，黄明端先生依然在岗震场，这是阿里的高明之处。保持核心业务团队的稳定，体现的H方的认知层级。

H方甚至需要进行专门的人才评估，双方进行一定的人才互融，组织交流和共识会议或活动，稳留关键人才。

当然，有时L方团队一定会不稳，会有流失，会需要整合，有些甚至是H方欢迎或故意之举，但却有排毒和流血了两种区别。

理解两种肌体的系统逻辑

在整合的过程中，理解，往往是极痛的领悟。所以很多公司的整合，一定是人资和财务先入，人资的核心一定是打造共识。而H方一定需要一种认知，形成谦逊、包容、理解的思想原则，而如果H方充满骄傲、排斥、自满、高人一等，后续必然会带来极大的成本付出。笔者遇到过，在被整企业员工安抚大会上，一位人事经理居然讲：败军之将，何足言勇，差一点造成员工罢工；还有H方对L方对营运预检，居然打成负分！H方执行层潜意识中一直带着优势心理，这很要命。我们不是说L方敏感就好，最重要的还是：作为主导方，你要什么？

这个理解，包括两方面：

1、H方对L方过去问题系统链路的理解。企业不优秀，归因很多，人制道太复杂，文化有桎梏，而问题的解决，一定是愿景、流程、资源、机制的共同配套。所以，H方向L方的策略导入，一定要考虑这种系统性。比如全天候经营，当你要求一家生鲜能力不强的门店晚七点也要有丰满度时，需要考虑他的采配支持、客流状况、人员配置、整体信誉、仓储条件、市场个性、辅助道具等，而不能一味的责骂和要求。

2、L方对H方对理解。这实际上还是H方的责任，也是L方震场团队的职责。需要H方把自己的链条讲清楚，进行流程比对，更需要倾听L方的理解和反馈，然后完整的向L方分子公司及下属团队传达，特别在涉及权限、薪酬、发展等方面，而一旦含糊、模糊、简化、等待、单向，双方的认知冲突将进一步加剧，合作的团队互信基础也将缺失，L方一旦形成心理性无奈或意愿性放弃，团队氛围基本会恶性坍塌。

沟通，事实上承担了最为重要的作用，而这同样体现的是整合方面的胆识与高度！在我优你劣，我强你弱，我好你坏，我顺你烦等先导定势的影响下，冲突放大是必然的，像结婚容易守婚难一样，很多整合一开始就是不平等的，我胜了，你败了的心理大势是个枷锁，能否卸下它，考验的是企业的层次！更为重要的，可能还是H方中层的层次！业务这种优势心理无法避免，但他压成的负面影响却可以减控！

整合进行时，如果逻辑理不清楚，经营管理团队会一直存在认知冲突，工作行为就会变形。对H方来说，很考验文化的功力，说大一些，你是否可以用自己的使命、愿景与价值观来感化、统筹整合后的团队双方。一般的原则包括：

1、顾客服务原则。整合后发布的商品陈列命令不该仅仅是你要参照样板店，而应该是极致、优秀和适应顾客品质感需求；所有的新鲜度要求、品质要求、分割线要求、美观和量感要求，都应源于顾客视角！

2、质量和效率原则。你发布的严格现场管理规范，不是仅仅要高管一直呆在现场，而是让他们更加关注营运质量和效率，关注目标价值。

3、公正原则。所有的决策，应源于公知，源于共识，源于提升，源于解决问题，源于更优文化。

当你用原则而不是“没办法、你必须、你要好一点”等进行管理时，团队理解会有更高的高度，员工会为伟大和优秀付出，但讲不清，加上理解的漏斗效应，到执行层，就很容易成为抱怨、懈怠和反抗，还会有机械执行、浪费、作秀！

此外，在原则基础上，如果L方不够标准化，不匹配H方样板，还需要多些纠偏调整能力，在管理职能对接上，注意令出一门，特别是H方渗入人员，需要控制自己的虚荣心和固化思维，依据原则和逻辑进行指导。

从优势处撬动，把握节奏

如果整合需要一种切口，最好的局面一定是稳存量、求增量，过早的对存量下手，往往是从破坏心情开始，破坏效益结束。

而增量，要从H方的赋增开始，这即体现策略，又能树立权威。像商超，一定是你生鲜品种、品质和价格力系统效力，撬动门店人气和销售的增长，不谈增量仅讲合规，或主题不明显，很难拉动积极势能。

然后在这个基础上，后续可以进行更加全面系统的改造。当然节奏很重要，不要贪多嚼不烂，过于急功近利，这包括H方过急的改造及L方过急的投诚。

从利益角度包容和处理差异性

这个过程走来，整合一定会有很多冲突。对冲突不是堵，不是嘴巴大压，更不是不理会、愤怒，而是要用公正和原则进行处理，处理好会建立权威，而处理不好，又是成本。

这个差异性我们可以分为三类：

分类处理这些问题，有助于减少震荡，企业需要明白，所有情绪化的背后都是利益诉求，做好利益安排是关键。一些高管需要的是尊重，中层需要的是安全感，而基层可能是现实利益，有时处理不好，还容易引发群体事件。为了更好，企业所有要求都可以加码，关键是这个码—让大家对自己权益感知冲突程度有多大！

进入实质的阶段，H和L一定需要进行人才的整合。他与初期维稳的要求不同，这是在双方理解了肌体逻辑之后展开的内容，进入这个阶段的时长没有定义，但需要的前期势能储备必须能够到位。

D、业务优势发挥，H权威开始建立

有了这些基础，人才的整合与组织调整才算顺势而为，相应组织开展工作的流程、工具、机制、策略才可以顺利推进，并且调整后的组织和整合后的人才队伍工作任务和目标才是明确的。

整合后对L方团队最大的麻烦，是各岗位容易形成“我要被干掉”、“肯定要减少”、“我以后很麻烦”等臆想危机，确定人才观的核心动力来自于企业特别是H方的价值认知，人到底是资源还是麻烦。显然，很多H会认为这是麻烦，整合第一件事就是干人，L方不行，就是人的问题！当你带着这种潜意识管理时，决策往往很容易变形。

这里关键需要处理的是存量人才的体系定位，零售大部分人才，都可以叫体系性人才，双方做体系互溶时，基于执行力、思考力、系统力、协调力和创造力维度，明确企业需优先沟通、稳定并留下的人才特征，然后下手处理。

依照整合的模式和性质，在更大的人才盘子中对双方岗位进行优化，一般情况下，基于业务的整合和内容一致性，优秀人才互派是最佳的方式，这起到了交流、学习和互通的效果。

也许H会认为自己强大，可以不在乎，但人才最贵，最傻的是躺在金矿上而不知，没有机制，没有体系，人才流失有时伤害的不光是短期稳定性，更重要的是心理氛围，人人自危或人心浮动，企业怎么可能好，这样的话，即使走过动荡期，双方团队依然会有神经敏感痛，这些局面，能防止尽量防止！因为不是所有的企业都会如阿里云，80％以上的流失也可以最终大成。

人是最大的难题，搞定之后，可以全面系统的进行各项工作的对接，这个对接，事实上是企业战略的二次选择问题，也会更深层次的触动企业团队的认知层次。过去两条脉络，现在需要形成一条大动脉。

这应该是一个比较麻烦的问题，由于大多数企业是系统公司进行的开发，背后镶嵌着企业的流程、权限指引和经营逻辑，所以信息系统有时没法像业务一样可以优势互补，而只能二选一。

今天，我们看到了很多数字化转型的价值，但要体系性的重装或掉头，需要很大的魄力，最主要的，是要钱。

双方系统的优势可能都让人不舍，最后决策的关键还是你的原则和逻辑。

与之前的条块试行不同，全面的运营对接涉及到深层次的利益链和生态圈，营运和营销条线更多是操作手法的变化，一般问题不大，最主要的是采购体系，由于涉及庞大的供应商群体，集中式的供应链变革往往会导致门店库存管理、合约管理甚至非常多的合规风险发生。

系统对接，很多时候考验企业的战略决策力。

这更像是一种统筹，通过标杆和大战役，可以进行注意点转移和能力检验，把内部矛盾适度外移，同时也能够做出成绩。

当然，这世界还有很多的整合，很多的类型，依照整合双方势能的不同，策略幅度也不同，有些甚至可以非常简单粗暴，单店整合与系统整合会有很大差异，当下的很多整合毕竟还是低维的生意，很多互联网企业会有更高维的打法。

但我们相信人心都有相通之处，如果每个公司都像三体人一样思维显性，那么真心一定尊重和公正，企业做任何决策都行，唯一的着力点都是投入产出比，追求最终的价值，任何员工都不能也不该抗拒变化，但人心是有动力因的，混沌、漠然、单极、生硬的文化状态肯定会让员工选择抗拒、逃离或放弃。因为H方有优势，所以责任更大、压力更大、任务也更大，走过去了，一片蓝天。

所有的一切，可能都是我们最理想化的探讨，过去和现实都无数次的说明，整合过程关键是处理情感诉求和利益冲突，而人性决定了利益冲突是必然结果，我们只是期望这些必然中，少一些失误！像愿所有爱情天长地久一样，我们也祝愿所有整合白头偕老，早生贵子。

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