医院经营的管理核心重点

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医院信息系统（HIS）销售模式思考问题提出：软件的生命力表现在软件的销售业绩上，一款家用软件可以销售到几万，几十万套，专业软件也可达几千套；如果用这样的眼光来看待工程软件，就发现：在国内，一套工程软件只能做几套，甚至一套，能够做几十套的已经是奇迹了，就算是做得好的软件在几年之内，也很难得到快速普及，能够做几十个工程，公司就已经非常自豪和满意了，为什么会存在这样的差别？ 目前的HIS系统销售状况及缺陷分析目前HIS系统厂商，为了让医院采用自己的系统，一般是采用与医院签定包括了工程实施、软件调试等一系列的合作协议，除了软件外要负责系统在医院的实施、修改，并且通常还负责硬件采购等业务。这些HIS系统供应商常常也是系统集成服务商。在过去，大家认为理所当然：客户认为我购买了你的东西，你就要负责到底，HIS系统提供商也常常在自己的系统说明特别强调这一点以吸引客户注意，并以此为荣。HIS厂商则常常不认为自己仅仅是软件公司，而是工程部门，具有实施软件的能力，而且现在HIS方面的很多收入不是依靠软件产生，而是依赖于硬件方面的销售收入，存在有依赖软件来销售硬件的思想。简单一点说是依赖工程来获取收入，而不是软件技术。

 1、 软件通用性、软件品质不高因为软件是根据每个用户的个性化需求开发的，而不是通过科学的系统开发，本地开发听起来似乎是很好，很符合满足客户需要的说法，但这样的软件，造成的一个严重后果就是软件的维护和后继开发困难，只要负责的工程人员不在程序就形成了死程序，没有人可以明白了，造成了用户对软件的极大的不满和公司信誉的损害。

 2、 占据公司大量流动资金，限制了公司发展速度。由于不能投入大笔资金同时开展几个工程的开发和实施，公司在一个项目上花费的时间过长，不能快速集中资金和人力占据较多市场份额。简单的道理：只有资金在市场上周转的速度越快，它的增殖速度才能够足够快。

3、浪费公司人力资源由于在每个医院上实现的系统在其他地方医院要重复开发，同时由于资金的周转速度，而导致部分人员可能没有工程可以做，浪费了大量的时间和人力

4、 后续服务、升级困难 HIS应该是一个完整的系统工程，实施过程是分阶段分期实现的，由于现在HIS系统基本是以财务开发为中心，当医院要上全院管理系统时，要占用公司很大的精力和资金，很容易导致客户的不满意。而且我认为由于医院并不是很依赖财务方面的数据，所以在医院财务系统上很容易为对手的临床系统侵占市场。

5、利益独享，风险独担有资料表明：医院一般愿用收入的1%来建设信息体系，国内有的说是2%。在一个公司负责整个系统实施时，公司需要先支付硬件的购买费用，在系统实施完毕后才能够获得资金的周转，在实施一个大的项目时，如果由于医院原因而资金不能到位，那么公司同时要实施其他项目时，就很可能要依赖其他途径筹资，要么就只有等医院的资金回笼，这是一个非常危险的情况，尤其是对于中小企业来说甚至可能导致公司的停滞不前而这意味着公司的死亡。 对于中小软件公司来说，对软件开发同时，还进行系统集成，对于小利益的追求限制了公司的快速发展，这是一种不理想的状况。软件公司不能够快速成长扩张就很容易进入一个死循环，因为他需要很大部分精力投入到重复的工程建设上去，对于一个有经验的优秀的程序员来说重复工作等于断送生命。一个系统集成商的规模可以发展的很大，这是因为业务的需要，但相对来说其业务利润就不会很高。只要看看，世界上收益最高的企业有几家是做系统集成？因为想对自己的工程负责的话，就必须形成跨地区、跨国家的服务，必须提供本地化的服务，在这些服务的建立过程中耗费了大量的成本，而且很重要一点是：目前做系统集成的大型厂商基本是依赖于大型的设备生产厂商，为设备生产厂商的子公司或业务部门，设备生产厂商可以依靠系统实施方案推销其产品，并依靠所提供的工程服务来锁定客户，这样的话，对于系统集成商来说其设备采购就不是一种资金的积压了，而是促进集团或各部门之间的资金流动了。这一点只有大企业、大财团才能够做到，只要看看那些大的集成企业的资金背景就可以明白，如联想的系统集成、西门子的系统集成。对于中国的HIS集成企业来说只能做一家得一家钱，然后再去做另外一家，需要一个循续渐进的过程。要获得快速发展速度就需要极大的资金和人力，而这些资金的获得是比较困难的。以目前国内的情况看实施了HIS系统工程的可能有千余家医院，但同一个专业HIS系统公司的系统所实施的最多的能够是多少家？也不过是百家而已。我不知道有没有达到几百家的，如果达到一千家医院，相信这已经足够让这个公司头疼了，如果没有足够庞大的后备资金，那么在资金和管理上的问题也足够拖垮这个公司了。归根到底为一句话：HIS系统目前的销售模式和观念还是工程经济下的旧模式，你给钱我干活。 新经济行为的HIS系统销售有了前面论述的基础，问题很简单了：剔除工程经济的影响因素，向新经济模式转变。在新经济模式下，重要的一个观点是要快速扩张实现产品主流化，达到对市场最大的影响，从而促使更多的医院客户使用自己的产品。

 1、到什么程度才是主流化？在新经济的理论中认为：一个产品需要达到26.3%的市场份额才能具有市场竞争能力，达到46.7%具有市场优势。以目前的市场来分析：1999年全国卫生事业发展情况统计公报表明，目前1999年全国各类卫生机构总数31.10万个（含诊所、卫生保健所、医务室），其中有医院16678个（其中：县及县以上医院15413个）。要达到新经济所说的26.3%，就要达到约4000家左右的医院使用HIS软件产品，才能说具有竞争能力，如果要达到市场优势则要将近7000家。注意这是指的完整的HIS系统。

 2、怎样作到快速扩张？简单的说：改变目前的市场扩张模式，剥离其中的工程经济因素，使之成为符合新经济规律的软件企业。以新经济的观点来看，促使新经济发生的重要原因是：软件的出现。软件具有的优势是一次制造，可无限次销售、使用，因此除去开发费用外，软件的制造成本和销售成本极低。这是软件企业独一无二的优势。面向全国各地区的系统集成商提供HIS系统软件、实施方案、实施技术等，由一揽子承包向分工合作发展。软件公司业务主攻HIS系列软件研制和市场推广、售后服务，树立在业界中的专业品牌，地方系统集成公司负责在当地医院的工程实施，如：硬件供应、综合布线、工程安装，简单的例子如同：设计院和施工队。目前中国专业的HIS软件公司没有，系统集成的公司则是随处可见。 分析：新销售模式的可为合作方接受的原因在于： 1、 合作方为当地的系统集成商，其主要业务集中在系统集成，包括各方面集成业务，不仅是医院方面的系统集成，如果有医院要安装HIS，对于他来说，需要技术人员开发一套可能以后不会再用的系统软件，在资金、人员上都需要投入，与我们合作在可以节省下大笔开发费用，同时开拓了他自己在系统集成业务方面的范围和竞争能力。

 2、 由于有公司在专业软件上的支持，对合作方提供技术培训，技术支持、售后服务，使其不需要对软件进行修修补补的修改，及各种可能发生的软件问题，缩短他们的技术人员的业务熟悉时间，解决了他在售后服务方面的保障问题。对于最终用户—医院来说软件产品更具有运行保障的可靠性：软件支持可通过网络提供、硬件的故障在本地可以获得解决，于三方都有利

3、 由公司统一进行市场的推广和业务谈判，可以减少系统集成合作方在市场推广上的资金和人员投入，同时，有了业务上的新的来源渠道，把集成业务交给合作方去做，等于赠送了一笔业务给他。 对公司的影响分析：初看似乎将一大部分工程方面的业务收入让别人去赚了.

但实际上这是一种极具有杀伤作用和侵略性的销售策略，实际作用在：

阻断了当地的小型的HIS系统商的产生的可能，在无形中将具有实力的竞争对手化为公司的合作伙伴和推广人，减少了不同版本的HIS出现的可能，化解地区屏障。因为很多HIS并不是正规的软件工程方式来生产，而是因为这个医院要上电脑管理系统，一家电脑公司得到合同，组织几个人就地开发而产生的，并不考虑其后的服务和升级，而这给后来者设计和实施设立了屏障。作为专业厂家必须避免这样的开发过程。

 2、 作为HIS系统软件厂家可以有更多的精力投入到HIS系统的更新的研究和开发上，可以加速软件产品的完善和产品的多样化；可以有更多的精力来研究对付那些大的有竞争能力的HIS软件厂商。

如果没有巨大的财力和人力的支持是很难作到快速推广，占据市场。通过合作的方式在最大范围内推广了公司的产品，而HIS系统的有一种严重的依附性。我们作为技术支持者存在，而系统集成商是仅是作为工程支持者存在。用户最终仍很难脱离我们的服务。占有更多的医院，更多的市场份额，将对我们公司在其他业务和资本市场上的有更大的扩张能力，甚至到拥有一定的资本运作能力的时候可以合并这些有优势的集成服务商。

 4、 由于是公司统一的市场推广和软件服务，可以在业界树立统一的市场品牌和最大限度上实现对数据的统一规范，使公司产品标准成为业界内的事实标准，从而对以后制订权威数据标准时有更多的发言权和更大的影响力，使之更符合公司的利益。

最重要的一点是：可以节约许多流动资金，解决的中小公司为了实施系统所需要的流动资金和扩张的之间的资金矛盾。对于一个发展中的中小公司保持足够的现金流是十分必要的，无论是对公司的发展还是公司的生存。因为在系统实施时需要首先动用大笔流动资金向硬件厂家购买所需要的设备，在实施过程中，这些硬件设备妨碍了公司资金的周转速度，影响了公司快速发展。新销售合作方式，就由我们的合作方承担了一些风险。 在这种模式中，需要抓住的两个主要问题：

1、要掌握软件的核心技术，

2、要完全负责产品的市场推广。

第一个问题很容易理解，技术不在自己的掌握中，公司发展的基础就不稳固。第二个问题是中国企业目前最现实的问题，也是中国企业最容易忽视的问题。任何一个企业一种产品无论有多好，如果没有市场操作能力，都是很难发展壮大的。如果提出这样的建议，就一定有人会反对，理由是公司不可能拥有那么大的推广队伍，到全国每个地方去推广现在很多HIS系统采用代理商，由代理去做市场推广，得到合作协议后，由公司实施，代理商可获得一定的代理费用。这种方式存在的问题是：由于各地的代理只是负责本地的推销，在全国范围内不能形成一个统一的市场形象和品牌，而品牌是中国目前最缺乏，也是中国企业家最不重视的，二是由于代理商仅仅是代理，他并不是专职的市场推广，所以他不可能也不会用足够的精力和渠道来为别人做事，这只能作为公司市场推广能力不及的一个补充。同时，我们建立这样的一条销售渠道，并不仅仅是为了一个HIS系统的市场推广，而是要对公司的所有产品的推广和升级维护，这些都是依赖良好的服务获得利润的，可以说如果我们成为专业的HIS软件产品公司，那么我们就不能把眼光局限于HIS系统，而要扩展到与医疗有关、与HIS系统相关的软件和产品方面去，目前这方面在中国还是一个完全的空白的市场，具体叙述请看后文（正在写作中）。 新模式下的公司业务和公司结构如果要实现占据市场主动的目标，必须重视在开发上的信息的动态搜集和整理，保持与合作伙伴、对手、研究机构之间的接触。需要成立专门的信息部门来搜集分析对手的HIS产品、各种数据标准以及其动态、国际发展趋势、市场情况，并保证信息在公司的通畅交流。由于我们抛弃了工程上的因素，竞争将集中于软件品质和升级服务方面。这将会是关于软件数据标准主流化的战争，谁能够占据大的市场份额、保持和客户良好的关系谁就会赢，就可能成为事实标准。在新的模式下，需要重视开发部门、信息部门和市场销售部门的职能和各部门之间的信息流通。必须建立一套通畅的信息反馈环，这需要各部门之间对彼此业务的深入了解，保持与客户持续的良好的联系。如果公司以这种模式来推广业务，就不能把眼光局限于HIS系统，要提高收益就必须需实现在产品上的多样化，收入上的多渠道。在未来十年之后，发展最快的市场是家庭医疗保健市场，因为现在这个市场还在起步，因此现在必须为进入家庭医疗市场做准备。推广HIS系统，树立品牌只是为此所做的第一步准备。开拓家庭医疗、社区医疗、个体医疗市场，这些可以和医学研究机构、各大学合作，如据我所了解：在北京大学生物医学工程系白净教授就开发了一套用于社区医疗服务的系统，重庆有一家公司在开发可以一次性使用的血液检测试剂，可以自己采血，自己检测，试想以下这些产品的出现对高血压、糖尿病这样的慢性病的影响产品多样化：电子病案系统、财务管理系统、临床系统、PACS、问诊系统、药物系统门诊系统、医疗保险系统、医疗统计软件、社区服务软件以及相关硬件方面的研究、医疗信息服务、医疗服务网站、远程教育交流软件、远程会诊软件及相关服务（对国外的医疗服务软件的研究将有助于我们更快的发展）收入多样化：除去软件方面的问题，我们可以在HIS软件中预留一些数据接口，如网络接入、药品购销、社区服务、家庭健康监测、慢性病的护理服务等等，可利用医院数据加工的地方，那么我们就可以开拓在医疗行业中的咨询业务，甚至在以后可以直接进入医疗服务行业，建立真正网络医院而不是咨询服务。我们看到的前景是如此之大，是值得我们花费一定的人力和资金建立一个自己的服务品牌和推广渠道。当然具体的东西还需要花时间、精力和资金去研究，但这都是值得的。 1、由于医院之间管理模式的不同和使用计算机管理的前后的差别，是否可能存在将工程系统中所需的软件做成纯粹的软件系统。最主要的是要改变观念即：HIS系统必须实现以临床病历为核心。医院的核心不是财务，不是人员管理，最主要是医务，集中体现就在病历上。具体到每个医院的财务、管理工作流程可能不同，但医院的临床上的东西大多是相似的，因为在这方面在全国范围内的教育基础基本是统一的，医务工作都基本是统一的卫生部门的规划和管理，在各医院在小的细节问题上可能不同，而这些由于有共同的理论基础相对而言是比较容易得到认可。更为重要的是建立在临床上的系统有可能更易于修改和不同的财务管理模式相匹配，因为医院方面关于病人的财务数据大多是可以从电子病案系统中获取（不包括门诊方面的收费问题）。这样的系统数据库要有一定的灵活性，如支持变长字段、可全文匹配查找等。在国外的HIS产品大多是将电子病历、临床系统、财务管理系统分开的。建立这样的一个通用的可配置的HIS系统将是一场异常艰苦的战争，所花费的时间将会比较长，但这将对整个行业、整个市场及各个公司都有利，而对于先进入者更为有利，我们不能够因为有很多困难就放弃去努力，况且现在在国外已经有这样的通用性较强的系统出现，而且已经在国内有医院进行了实施（注：由于没有时间和机会实地考察，只能引用别人的论述，详细情况可见附录《MedTrak—新一代一体化医院信息管理系统》、《我国实现第一个基于后关系数据库的电子病历》）现在的国内HIS系统形势就如同美国70年代软件产业一样，没有标准没有统一，大家各自为自己的系统开发软件，为自己开发软件。 由于临床病历系统是一个全新的东西，医院管理上使用这个新事物也一定会有变化，但我们应当促进这种变化，而不是因为医院要适应而停滞。我们的认识不应当是建立在旧的纸质病历的认识的基础上，我们应当投入一定的力量来研究这种新的事物对医院管理、医院业务运作上可能的影响和具体的解决方法和方案。医院使用电子病历实现无纸化，并不意味着要纸质病历的消失，重要的是提高医生的工作环境、减少工作失误、减轻工作强度，提高临床质量。参考《医疗保健病历在INTERNET时代的发展》而且医院只要不倒闭（要倒闭的医院相信也不会搞电脑系统了），其他只要他可以支付起合作方的工程费用和硬件费用，那么我们就可以提供所有的模块，采用分期支付或者租赁软件的方式，因为我们脱离了硬件费用的限制，只有先期投入的研发成本和市场推广成本需要考虑。我个人认为只要这个医院有收益，年收入在4000万左右，可以支付硬件和工程费用，我们就可以以每年支付5万左右的费用的水平来分期支付，只要他需要使用HIS（临床HIS系统），就不怕他支付。难到还拍他跑掉吗？当然一套软件要有多少才能够算是有良好收益表现，没有具体研究，但我个人认为一套完整的系统，包括临床系统、病历系统、财务系统在内的全院管理系统包括售后服务、技术支持上的软件收入应当在小医院在20万左右，中等医院在100-200万左右，大型医院在400万左右。具体与医院的收入、系统表现有关。只要医院用的高兴，有明显的效果，他就会愿意用钱。有一点经常被忽略是：HIS系统的销售者把医院的管理者当做一个管理者来看待，而在中国更为实际的问题是医院的领导者大多为医生，而且他们在他们的心里面更多的时候是基于作为一个医生的角度来看待问题，相对于讨论纯粹的管理系统来说，和他们讨论临床系统具有更大的诱惑力，这是基于临床的HIS系统在中国推广的一个优势。 合作双方的利益如何分配这将是这种销售模式中最为棘手的问题。相对于软件公司和系统集成公司各自的成本都有所下降，但软件公司必须提高软件的收入才能够获得生存发展的余地，而这有可能在总体上提高医院的支出成本。因此这样的合作是否能够降低成本，如果提高了成本，那么，这种成本的提高是否有利于医院获得更好的效益，更好的医疗质量和良好的服务保证，医院是否会认为比较合算，有没有决定性的影响，我想这个问题需要更为深入的探讨并在实际合作中解决。

     对以下问题更深入的研究和讨论将有助于我们更好的把握市场：

1、 HIS的使用寿命是多久，亦即HIS系统的使用大约多久会进行升级的服务，必须对这个问题有一定的认识，才能够对公司软件的研究开发有长远的规划，能够使明确我们对竞争者的市场的切入时机。使我们的软件不受用户的意见和舆论左右，而切实的依赖市场的规律。

2、 医院使用电脑的管理模式和以前的管理模式上有何根本区别，医院管理者、医生、患者之间的关系是否有所改善、医疗质量是否有所提高。这个问题将有助于我们的产品获得更加优良的性能和口碑。

3、家庭医疗、个体医疗、私营医院这些市场中需求的软件产品和市场容量，对公司业务构成的影响，对国有医院的冲击力量有多大，什么时候会有表现，

4、国外成熟的HIS系列产品的产品结构、优势，国外医疗和国内医疗市场的差别

5、HIS软件商和系统集成商之间的合作程度究竟要达到那种程度才是最恰当的，既能保证双方的利益，同时作为HIS软件商的版权能够得到保障。具体在哪些项目上是可以分工的，产品化要达到什么程度，软件商是直接面对集成商，不再接触客户，还是需要和集成商共同面对客户，或是直接面对最终用户，集成商只是参与建设方案的实施？

6、市场估计容量有多大，投入需要多少，回报利率有多少？ 说明：此处所指HIS系统是一个包括门诊、药房、住院各处的管理财务系统、电子病历系统和PACS，而不是目前所谓的HIS收费系统 以上仅是一点不完善的思考，没有更多的理论和实践依据支持，也没有利用经济模型进行验证。希望能够和更多的对医疗问题有兴趣的同仁指教、讨论