1、阿里选择合伙人制度的长远意义——企业发展和文化阿里的合伙人制度原型来自两家金融商事企业——投行高盛和咨询公司麦肯锡，这两家企业均采取合伙人的治理架构。马云认为这一制度保证了高盛和麦肯锡稳定快速的发展和独立自主的文化。马云等创始人的理念是仿效高盛和麦肯锡的模式，将管理层分为三个梯度以推进公司运作：新进人员负责具体执行，中层负责战略管理，创始人主要关注人才选拔和企业发展方向。根据该梯度设计及对应职责，必须存在一种机制以确保创始人和管理层被赋予相应的公司控制力，这就是阿里合伙人制度的灵感和动因。为解释这一目的，马云于日发出了一封致全体员工的公开信，信中称合伙人制度的目的在于通过公司运营实现使命传承，以使阿里从一个有组织的商业公司变成一个有生态思想的社会企业；控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里使命文化的合伙人。合伙人选任制度设计本身也反映了阿里有意识地贯彻着以合伙人治理为核心的统一且发展的企业文化。如，合伙人每年选举制度既填补了因现任合伙人转股或离职等原因可能造成的职务空缺，又为推动公司及时应变、业务拓展和长期发展提供了人事更新的基础和渠道；又如，合伙人人数不设上限，使得合伙人机构的扩张能力与公司发展同步，打通重要员工的上升通道，激发管理层工作热情；再如，候选人经过在任合伙人推荐、合伙人委员会审核及75%的合伙人投票赞成后方可就任新合伙人的选任程序协调了部分合伙人与整个合伙人团队可能产生的矛盾冲突，在任合伙人的推荐可以使人才发现不局限于某几位合伙人的视野范围，确保未来发展的新鲜血液来自公司的各方各面，合伙人委员会的审核不仅反映了对合伙人资格的要求，而且通过对弹性标准7的判断也体现了核心合伙人对候选人的认知及价值倾向，确保新任合伙人与核心合伙人利益的一致性，而绝对多数通过制度可以避免因新合伙人的加入所引起的合伙人内部矛盾纠纷，稳定并巩固了合伙人之间的信任及协作；还如，合伙人选举时一人一票的投票制度，反映了合伙人之间的平等性，选举权不与股份等因素挂钩使得阿里合伙人制度更具人合性的特征。此外，对于合伙人任职期间的持股和限制转股数额的要求可以实现合伙人利益与公司利益的绑定，以减少合伙人的道德风险和代理成本。
2、阿里选择合伙人制度的直接意义——保证控制权阿里合伙人制度最直接和最现实的作用是强化并巩固创始人及管理层对公司的控制。阿里创始人的持股数量已随着阿里的持续融资及上市被逐步稀释，根据招股书显示，目前软银为阿里的最大股东，持有7.97亿股，持股比例为34.4%，其中4.66亿股为软银直接持有，1500万股由软银下属的SBBM Corporation持有，3.16亿股由软银下属的SBChina Holdings Pte Ltd.持有。第二大股东为雅虎，持股5.24亿股，占比22.6%。在上述两大股东之后才是董事局主席马云，持股数量为2.06亿股，占比8.9%；董事局执行副主席蔡崇信持股8350万股，占比3.6%；阿里CEO
陆兆禧、COO张勇等高管持股比例均未超过1%。从股份分布比例上看，阿里创始人及管理层所持股份合计不超过13.5%，远不及雅虎所持有的股份数额，更不能与软银相提并论，仅凭借持股难以对公司继续实施控制，因此通过公司架构设计以获取超过其股份比例的控制权则至关重要。根据公司法理论及公司治理的研究结果，对于股份有限公司8，其资合性特点使其区别于以人合性为主要特征的有限责任公司和合伙企业，如果说人合性的经营实体追求股东的权利和意志，那么在资合性实体中，董事会则具有十分显著的地位，董事会作为公司具体经营运作的决策中心和管控者，决定着公司的发展路径和总体规划，而以CEO、总经理等为首的高级管理层则对董事会负责，向董事会报告工作。因此，董事会作为公司治理的重要部门，直接控制着公司本身，股东则依赖于行使投票权、知情权等权利或采取“用脚投票”的方式改变或影响董事会，借以实现间接控制公司的效果。在以董事会为中心的公司治理模式下，控制董事会即意味着控制了公司。控制董事会最主要的方式是取得董事的提名权和任命权，安排自己的代言人进入董事会以管控公司。从实然的角度看，阿里合伙人制度确立了如下两层措施：首先，制度规定阿里合伙人享有董事会半数以上董事的提名权，且在被否决的情况下可以重新提名己方董事，从而确保了其能够控制多数新任董事候选人，构成了限制其他股东权利的第一道屏障；其次，一旦创始人和管理层与其他股东（特别是大股东）的矛盾加剧，其他股东可能反复动用其投票权在股东大会上否决合伙人提名的董事，因此制度赋予合伙人任命临时董事的权力，即无论股东是否同意，合伙人提名的董事都将进入董事会以保证其超过半数的控制权。通过这一制度设计，股东的否决权实际已被架空，股东大会董事选举的意义实质上仅是安排股东代表作为少数董事参与董事会运作，合伙人成功地通过控制董事会的方式取得了公司控制权；然而从应然的角度看，不少人质疑这样的制度安排违背了同股同权和资本多数决的原则，因为按照一般公司法理论，狭义的公司治理目标即是实现股东财富最大化，董事的提名权理论上属于每个股东（为了避免股东人数众多及分散性影响所导致的董事提名频繁及混乱问题，不少国家的公司法对提名董事的股东的单一或合计持股比例作出了限制9），而董事的选任无论是直线投票制还是累积投票制，其实质都是股东资本多数决的结果。显而易见，阿里合伙人制度所保障的仅是小股东——阿里创始人及管理层的权益，违背了上述原则。既然阿里合伙人制度颠覆了一般公司法理论，因此该制度如要得以长期稳定地执行，必须通过某种方式将该制度固定下来，对此，阿里采取的措施是将创始人及管理层与大股东间达成的关于董事提名和任命的方案写入公司章程，且协议中提名权的修改和公司章程中相关条款的修订应分别经多数董事的批注和股东大会绝对多数票通过（95%以上），通过公司章程的形式直接对阿里合伙人赋权。这一措施的另一好处是，无论今后其他股东及其持股比例如何变动，只要阿里合伙人持有最低比例的公司股份，则合伙人的权利将不会旁落。
阿里合伙人制度对于国内企业的借鉴意义
按照中国资本市场目前的法律法规，除因股权分置改革形成的流通股与非流通股差异外，对于一般的上市公司股票实行同股同权制度（优先股及限售期内的股份除外）。因此，境内上市公司采用阿里合伙人的治理模式存在障碍。...
阿里巴巴合伙人制度&阿里巴巴现任合伙人一览表
根据阿里的招股书、公司章程及其他公开资料,阿里合伙人制度的主要规定如下:
1、合伙人的资格要求:(1)合伙人必须在阿里服务满5年;(2)合伙人必须持有公司股份,且有限售要求;(3)由在任合伙人向合伙人...
合伙人的主要问题
1.合伙人股权分期成熟与离职回购股权的退出机制，是否可以写进公司章程？
工商局通常都要求企业用他们指定的章程模板，股权的这些退出机制很难直接写进公司章程。但是，合伙人之间可以另外签订协议，约定股...
前阿里CEO陆兆禧47岁退休，阿里合伙人退休制首曝光
前阿里CEO陆兆禧47岁退休，阿里合伙人退休制首曝光（转）
文/亿欧 郭之富
亿欧8月23日消息 美国时间日，阿里巴巴集团发布公告，蚂蚁金服集团总裁井贤栋（花名：王安石）接替...
创业者必看：合伙人股权的进入机制与退出机制
文| 何德文，七八点公司创始人
旧时代股权or新时代股权？
在过去，创始人一人包打天下，100%控股公司是常态，不需要股权设计。
在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业成为互...
创业者必看：合伙人股权的进入机制与退出机制
文| 何德文，七八点公司创始人
旧时代股权or新时代股权？
在过去，创始人一人包打天下，100%控股公司是常态，不需要股权设计。
在现在，我们步入合伙创业时代，合伙创业成为互...
没有更多推荐了，合伙人是未来必然趋势，合伙才能做大事，怎么合伙？公司怎么分股合理？如何共赢
中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但更为重要的是，中国很多中小企业不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。
让优秀的员工当家做主，成为合伙制 合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。
如今单打独斗的年代已经过去了，现在的年代是合伙制的年代，赚小钱靠个人，赚大钱靠团队，股权分配、股权激励、股权并购是企业的一次深刻变革。
从互联网巨头阿里巴巴，到手机界的小米科技;从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实，“合伙”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。
中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的民营企业来讲，如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感，而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
很多中小民营企业，往往是老板一股独大，不愿意与别人合作，也不愿与别人分享，只是希望员工为自己打工，还希望员工一辈子死心塌地的为企业付出，有的老板总是抱怨核心人才培养好了人就跑了，那为何不问问自己：“当时为什么要从别人家出来自己创业?”当我们都不希望一辈子为别人打工的时候，我们也不要期望别人会为我们一辈子打工，换位思考我们往往会找到问题的答案。
阿里巴巴、华为、腾讯、小米、360、巨人集团等，都早人一步的引进了合伙制度。他们的成功也告诫我们，做大生意必须找对合伙人。如今单打独斗的年代已经过去了，现在的年代是合伙制的年代，赚小钱靠个人，赚大钱靠团队，股权分配、股权激励、众筹融资、股权并购是企业的一次深刻变革。
在这合伙制的时代，我们经常可以看到：
◆员工招不来、管不了、留不住
◆创业合伙人平分股权，没有真正老大
◆投资人、资源承诺者占大股的荒谬事故
◆不懂如何估值，从而“贱卖”自己的股权
◆股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面
◆企业引进投资人后股权被稀释，没能保持控制权和经营权的统一
企业的股权架构设计，核心是老大的股权设计。老大不清晰，企业股权没法分配。创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争，缘于老大不清晰。比如：真功夫、国美、万科等
企业有清晰明确的老大，并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。
老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音
在公司的股东会与董事会层面，老大只有对公司有控制，公司才有主人，才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控，公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人，也未必敢在公司股权层面冒险失控。
如果把创业看成一场远距离拉力赛，赛车手最后可以胜出的原因，至少包括跑道的选择、赛车手的素质与跑车的性能。
跑车赖以启动的那桶汽油，肯定不是胜出的唯一重要因素。创业企业合伙人的早期出资，就好比是那桶汽油。
在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。
我们见到，很多创业企业的股权分配，都是“时间的错位”：根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。创业初期，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。
许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。
等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。
所以，在创业早期就应该考虑好股权分配，签署股权分配协议。
离职后，退出合伙人坚决不同意退股，理由很充分：
1）《公司法》没规定，股东离职得退股；
2）公司章程没有约定；
3）股东之间也没签过任何其他协议约定，甚至没就退出机制做过任何沟通；
4）他出过钱，也阶段性参与了创业。
其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。
阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激
励京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%
华为成立三年之时,至今已实施了4 次大型的股权激励计划...
他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的，而是通过股权激励一步步把事业做大的！赚小钱靠个人，成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事，是企业成长过程中最重要的一次变革！
其实，除了激励员工士气以外，股权激励更是让企业留住人才的一种手段，让员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。当今社会，很多企业家认为资源是一家企业的核心，而非金钱，所以留住优秀人才，才能使自己的企业立于不败之地，才能提高资企业自身的竞争力。
实施股权激励常见的疑惑：
◆如何定人？定量？定条件？
◆如何制定激励模式？持股方式？
◆如何让优秀员工做股东，而不是去做老板？
◆如何减少分红带来的现金流压力？什么是干股？
◆如何吸引并顺利引进外部优秀人才，增强团队实力？
◆如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？
股权问题，在每个企业的生命当中是一个极其重要的问题！有多少企业家因为不懂股权，公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！
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今日搜狐热点专访复星新生代管理层：构建多层次合伙人制度 合伙人有进有出 _ 东方财富网
专访复星新生代管理层：构建多层次合伙人制度 合伙人有进有出
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3月28日深夜，复星国际在香港交易所挂出的一则董事会人员变动公告，搅动了不少人的梦。旋即，复星国际微信公众号推送的两封信，更是瞬间引爆舆论焦点。
　　3月28日深夜，在挂出的一则董事会人员变动公告，搅动了不少人的梦。旋即，复星国际微信公众号推送的两封信，更是瞬间引爆舆论焦点。　　两位核心高管同时离开，尤其是作为复星创始人之一的梁信军，多年来一直是复星除郭广昌之外最重要的符号性人物，此次突如其来的“辞职”引发了市场极大的关注。　　3月29日一早，香港四季酒店，复星董事长郭广昌率一众新董事会成员亮相复星国际业绩发布会。代管理层当中，除了郭广昌和汪群斌之外，其余六位均是首次亮相业绩发布会，包括两位执行董事兼联席总裁陈启宇、徐晓亮，分别执掌大健康和大快乐板块，三位执行董事兼高级副总裁王灿、龚平、康岚，分别负责财务、地产、人力和，以及负责旅游文化领域的高级副总裁钱建农。　　业绩会后，郭广昌和新任执行董事兼首席执行官汪群斌，分别率以上高管，接受了经济报道记者(以下简称《21世纪》)的专访。　　究竟，梁信军、丁国其的离开，对复星意味着什么？又会带来多大程度的影响？这一切尚不得而知。但梁、丁的突然辞任，与六位新生代高管的整齐亮相，一退一进之间，却可见复星在人才迭代体系上的发力。而这其中，即是复星这两年竭力打造的全球合伙人制。　　事实上，“全球合伙人”正是3月29日复星用来“对冲”梁、丁离任冲击的有力武器。　　搭建多层次合伙人架构　　事实上，梁、丁的退出，可能在2016年第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”　　2017年初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”　　《21世纪》：复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队，对郭总而言，复星经过25年的发展之后，是时候需要为公司设计一个机制，为未来管理层的代际转换铺路？　　郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有ABC角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。　　汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。　　徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来？就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。　　不仅仅是激励　　郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。　　《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准？　　郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。　　汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。　　《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标？　　汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。　　我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。　　《21世纪》：就是没有一个模糊边界？大家只能选择要么在场、要么离场？　　汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。　　这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。　　《21世纪》：是指团队更新的能力很强？　　汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。　　《21世纪》：全球合伙人未来有多少人？　　徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。　　郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。　　《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励？　　汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。　　康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。　　龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。　　汪群斌：我再举个例子，葡萄牙保险CEO成为全球合伙人后，除了把自己保险这块发展得很好，还很关注我们在葡萄牙新的发展，比如今年年初成功投资的BCP(葡萄牙商业)，这个项目发动者和推动者，包括整个交易做成，他有非常大的功劳。
(原标题：专访复星新生代管理层 构建多层次合伙人制度 合伙人有进有出)
(责任编辑：DF319)
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合伙才能做大事 怎么合伙？ 公司怎么分股合理？如何真正实现共
合伙才能做大事 怎么合伙？ 公司怎么分股合理？如何真正实现共赢？得合伙人者得天下，失合伙人者失未来合伙人制是趋势未来合伙人是企业的必然走向，你不合伙，要么死掉，要么被别人吃掉。合伙人是未来必然趋势，公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。 建立合伙人制度管理 让员工为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
让员工懂得敬畏规则 当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度？员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理一、留人机制 期权机制核心人员期权操作方法：（1）、挖掘详细需求（车、房、钱、股份；买10万的大众）（2）、评估满足需求需要什么条件（评估一下发现，如果只要再做三年就可满足）（3）、帮助实现（只要你再干三年，就送一辆10万的大众给你）（4）、签字画押按手印 操作示范：物质可以先给，钱不能先给车：如果先给车，车属公司；油费可由公司报销一部分；出现事故有员工承担；钱：期权机制的时间里，可直接给或按月支付；如：10万，可一次性给10万，也可每月给一万，十个月给清。 全员期权操作方法：如：连续一年考核达到80%以上，多给年薪20%（年薪两万，则给4000），二年中有23个月考核达到80%以上则第二年多给年薪35%（年薪两万，则给7000），三年中有34个月考核达到80%以上，则第三年多给年薪50%（年薪两万，则给10000）。二、股权机制 1.进入机制 入股核心：让一伙人共同为企业操心。入股命脉：A、必须能独当一面；（不能独当一面，入股就是负担；家人不能独当一面，也不能分股份）B、必须在每个层面吸纳股东（不是缺人才，是有人才没有给股份；如：财务总监，销售第一名，技术总监）C、必须带钱、带人（直属亲属不要拿钱，外人必须拿钱买老板创业几十年的心血拿钱了才会重视；老板不能给外人入股） 2.退出机制 退出机制的核心就是预防事情的发生命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）。如：害怕出卖公司，则把出卖列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）如：害怕遇到天灾不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任，则必须做股权处理三、股权如何处理1、对内转让（对董事会成员转让）；2、对外转让（对想入股的员工转让；必须通过全部股东通过）3、稀释（逐年减少至退出；合作几年按几年时间退出；每年享受股份分红逐年减少）；如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年减少2%，每年享受足额分红：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。 四、股份操作流程1、列出入股的标准及条件2、符合入股条件者，可写入股申请书（看意愿）；3、一个一个或一部分一部分进入（股份改革是持续的事；要做到入股者求你；你必须让一至二人入股后，并跟老板成为一条心后，再吸收新的股东，这样才能驾驭；必须保证能掌控驾驭）；4、明确合作年限（10年、20年；合作期内只能做公司的事）；五、股份操作命脉 A、必须财务正规化（股份化就是财务透明；如果有股东不满，另开公司，拿着公司违法的事情问要100万创业你怎么办？）；B、入股者必须跟老板是一伙人C、签订入股机制的同时，必须将退出机制一起签中国90%的企业家在分配股权的时候都按&出资入股&表面很公平的方式却埋下巨大隐患。 比如：在公司干活的股东、不干活的股东、有资源的股东、没资源的股东、跟你做一辈子的股东、在你公司遇到困难想撤的股东、把时间精力投入你公司却没投钱的股东…责任权利义务又该如何分配？京宝天城，手机保险，手机分期，手机30分快修，24小时快捷超市，全国各省地级市招商热线:400- 企业要发展，把握六条生命线：1，股权---企业的方向盘2，商业模式---企业的战马3，人才---企业核心竞争力的缔造者，CPU4，品牌---企业的外表5，资金---企业的血液6，风险管控---企业的铠甲。股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配（切忌不要五五平分股权），往往成为一个难题。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！股权励要解决哪些核心问题？如何通过股权吸引优秀人才？如何制定激励模式？持股方式？如何定人？定量？定条件？如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！1.股权设计--创始团队、公司高管、基层组织2.股权融资--创始人、小天使、风投、IPO3.股权激励--内部激励、外部激励、期权期股4.股权并购--几乎没有一家公司不通过并购成长5.股权投资--原始股威力巨大、阿里巴巴22万倍6.股权纠纷--春秋五霸、三国演义、国共两岸7.项目互投--定期组织优质项目股权投资原始股8.会员优势--优先投资原始股、项目路演融资9.策划上市--深交所、上交所、中小板、新三板
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