阿米巴经营：如何构建组织架构？让每个人都能深刻认识到各自的作用和责任
1.划分成小集体，明确职能
根据职能设立组织
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。大多数企业都是根据所谓的经营常识来构建组织，但是如果仅仅是按照常识的话，人员就会在不知不觉中增加，容易导致组织的臃肿。
例如，创业不久的制造型企业，如果按照一般组织论的常识，需要设置制造、研发、销售等业务部门，以及财务、人事、总务、资材等管理部门，甚至在每个部门内再设置课和系，那么组织的数量就要增加，所需的人员也不断增多。
为了避免此类组织的臃肿，就必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。不能有“因为其他公司是这样做的，所以我们也建立同样的组织”这种随大流的想法。为了实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。
本公司就是这样的一个例子。本公司在创业初期并没有设置财务、人事、总务、资材等独立的部门，原因是本公司属于制造型企业，只能集中人力以确保最基本的制造、研发、销售职能，而将其他各类事务性工作归口到一个管理部门，形成一个只由区区数人组成、负责除制造和开发以外所有工作的、能够人尽其用的精练组织。
阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
打造人人都具备使命感的组织
在京瓷创建之后的一段时间里，我亲自参与营销活动，直接从客户那里获取定单，并且还直接参与产品的开发和制造，可以说是事必躬亲。从这段经历中；我认识到经营一家制造型企业，至少必须具备销售、制造、研发和管理这4项基本职能，因此建立了以下这种组织结构。
京瓷初期的按职能划分的组织
即使是现今的制造型企业，也大都采用这种按职能划分的组织结构。但是，仅仅将组织按职能进行划分还不够完全。要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责任的使命感。
例如，销售的作用是通过营销活动获取客户的定单以确保生产，同时为客户提供令人满意的产品与服务，并回收货款。而制造则是生产出在价格、质量、服务、交货等方面都能令客户满意的产品，以此创造利润。因此，在生产出卓越产品的同时，努力降低成本、永无止境地提升产品的附加价值，这就是制造的作用。京瓷把制造、销售、研发和管理的基本作用定位如下：
通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值
通过营销活动(从接单到货款到账)，创造出附加价值，同时提高客户的满意度
根据市场的需求开发新产品和新技术
支持各阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作
另外，业务活动必定存在工作流程，并由多道程序组成。如果每一道程序都没能忠实地履行各自的职能，而且互相之间又缺乏协的话，经营肯定举步维艰。在新建一个组织的时候，必须描绘出业务流程，明确各道程序所需的职能，并按照此业务流程发挥出各自的职能。
公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。这看似理所当然，但对于阿米巴经营的组织形态来说，是最为重要的要素。
组织细分的3个条件
那么，按职能划分的组织应该如何进行细分，应该如何设置阿米巴组织呢?
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，是通过各自的自主独立核算来开展业务的组织单位。因此，并不是简单地把组织细分就万事大吉了，如何划分阿米巴至关重要，它将决定阿米巴经营的成败。
在第二章中，已经说明了建立阿米巴组织需要具备3个条件。在对组织进行细分的时候，必须满足这3个条件。
条件1：阿米巴必须是一个独立核算单位。换言之。就是能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
条件2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值。
条件3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司的目的与方针的执行。
我在创建京瓷之后，首先从大幅度影响公司核算状况的制造部门开始划分组织。当初因为我们自行生产用于电子工业的精密陶瓷零部件，为了能够掌握各道工序的核算情况，我按照工序把制造部门分割成若干个由少数人组成的阿米巴，并在各个阿米巴中安排了领导，让其负责该阿米巴的经营。如下图所示，制造部门按照不同的工序被细分后，就形成了各道工序单元作业的体系。
按工序对制造部门进行细分：
随着企业的发展，生产的产品种类也呈现出猛增的态势，因此就有必要按照产品种类来划分阿米巴组织。另外，由于工厂面积已无法满足生产要求，之后又兴建了滋贺等地的新工厂，所以还有必要按照工厂来划分组织。京瓷就是这样按照工序、产品种类、工厂等建立了各类组织，阿米巴组织的数量也随着事业的发展而不断增多。
同时，销售部门也按照地区、产品种类、顾客等划分方法，对组织进行了细化。研发部门和管理部门也呈现出同样的趋势。
不久，我为了实现经营的稳定和公司的发展，开拓了许多新领域的事务。为了准确地运作各项事务，采用了事业部制度，积极推进多元化经营。最终，现在的京瓷已经拥有了大约3，000个阿米巴。
建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织
在此，我引用食品店的例子，来分析从公司经营的角度划分组织会有哪些益处。
这里以家族式经营的食品店为例。店铺虽然不大，但除了卖蔬菜、鱼肉之外，还经营干货、罐头、速成品等加工食品。当有客人来买时，店主人把钱放在店门口的篮子里，又从那里取出现金找零钱。一天的买卖结束后，店主人倒出篮子里的钱，计算当天的销售额。总之，这家店的经营是一笔糊涂账。
如果经营的商品种类有限，那么，依靠经验和直觉，该店铺还能够勉强维持。但是，如果像这家店那样去经营多种商品的话，就很难掌握经营的实际状况。因为由于商品种类的不同，商品的性质也不同，买卖的方式也会随之发生变化。
首先，不同种类的商品其寿命存在很大的差异。肉类可以在冷库里储藏相当长的一段时间，而鱼类最多也就一天左右，蔬菜则会很快变蔫。除了商品寿命千差万别之外，不同种类商品的定价方式也不尽相同。如果是卖不掉就得扔掉的商品，那么就要确保一定程度的较高毛利。如果是商品寿命长的畅销商品，可以采取薄利多销的方式。由于商品性质不同会导致经销方式发生变化，所以必须对这些商品按种类进行分别管理，并且清楚各个部门的核算情况，掌握哪个部门盈利，哪个部门亏损。
以刚才这家店铺为例，可以按照蔬菜、鱼类、肉类和加工食品等4大项进行分类统计。如果按部门统计各自的销售额和开支比较困难的话，那么至少可以准备4个装销售款的篮子。卖蔬菜的钱装在蔬菜部门的篮子里，这样一来就可以统计各部门的销售情况。关键是把篮子分成4个。做到了这一点的话，那么打烊之后只要数一数每个篮子里的钱，各部门的当天销售额就一目了然了。
但是，商品的进货以及店里所发生的开支等费用，绝不能从篮子里拿。应该从另外管理的资金里提取，并保存支付凭证的票据。这样就能统计各部门的进货金额以及其他的经费开支。
如此一来，通过计算各篮子里一天所收到的销售额减去各自的进货成本，再对卖剩下的、必须扔掉的部分进行财务处理，就可以明确各部门的收支情况，马上就可以统计出今天一天蔬菜、鱼类、肉类和加工食品部门分别盈利多少了。
如果像上述情况那样，以部门为单位来分析核算情况，就可以对经营现状和问题了如指掌。这样就会考虑“一直以为我这家店蔬菜在盈利，想不到实际上盈利最多的却是鱼类，必须好好研究一下蔬菜的销售方式了”，从而立即采取对策。
在此基础上，如果再决定责任分工，“长子负责蔬菜，次子负责鱼类……”那就可以开展更加细致的经营。即使是经验浅薄的年轻人，只要让其负责某一个领域的工作，那么他一定会努力钻研本部门的经销方法。假设是蔬菜，他就会预测今天一天各种蔬菜的销售情况，以此决定进货数量，并且为了防止蔬菜的枯萎而经常为其洒水。另外，到了傍晚，他会把剩下的蔬菜降价处理掉，即使身处亏损的部门，他也会想尽一切办法扭亏为盈。
这虽然是一个不考虑库存的简单例子，但是只要正确地以部门为单位进行核算，就能够准确地把握经营现状，而笼统的经营方式是不可能做到这一点的。如此一来，“哪个部门需要改进”、“今后要在哪个部门加大力度”等工作重点就一目了然了。
总之，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，必须站在经营者的视角编制组织，对各部门的实际情况了如指掌。
提拔、培养年轻人才担任领导
在考虑细分组织的时候，就必须要有运作该阿米巴的领导，所以，就会遇到如何挑选领导的问题。特别是在人才紧缺的时候，，把组织划分得越细，就越会为让谁来担任领导而伤透脑筋。
当然，并非是在没有合适领导人选的情况下还要强行细分组织。当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织。另外还有一个办法，就是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。
但是，阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以，挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，任命其为阿米巴领导，这是非常重要的。这时候，并不是把经营全权委托给该领导就可以高枕无忧了，而是必须有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。总之，当缺乏能够胜任阿米巴负责人的人才时，必须合理地划分组织，选拔并培养有潜力的领导。
我在开始新业务的时候，一直认为“人才才是事业的基础”，所以我并不是，因为市场存在商机而拓展事业的。我必须在确认了公司内部存在适合负责新事业的人才，或者虽然公司内部没有但外部却有合适人选，并且确定其能加入本公司的基础上，才着手开拓新的事业。“有了合适的人才才能涉足新事业”，这是我坚定的原则。
因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至于危及整个公司的根基。因此，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验。这点至关重要。
划分组织，拓展事业
过去，京瓷的零部件事业被分成制造和销售两个部门。后来制造部门又分成精密陶瓷零部件、半导体零部件和电子零部件3个组织，而销售部门则是一个统一的精密陶瓷销售组织。在人数较少的地区营业所，有些是由一个销售员专职负责某一个事业本部的产品，而有些则是由一名销售员统管所有事业本部的产品。
例如，有3位销售员分别负责精密陶瓷事业本部、半导体零部件事业本部和电子零部件事业本部的产品，他们去拜访同一个客户。对方或许就会认为：“何必要来三位销售员，让一位销售员来负责不是更方便嘛?”确实，让一个销售员来负责所有部门的产品，看上去似乎更高效。
但是，如果只安排一名销售员，他只要能够拿到定单就万事大吉，而不会在意是哪个事业本部的产品定单。所以，他往往会只关心那些容易拿到定单的产品，同时也不会积极投身于需要耗费精力和时间的新客户与新市场的开拓。然而对于采取独立核算的各个制造部门来说，如果拿不到定单的话，业务就无法持续下去。
本来各事业本部应该配备各自的专职销售人员，但这样做，又会出现销售员人数增加而定单却没有同步增加的情况。
在这种情况下，到底是应该按照事业本部来分别安排专职销售员，还是应该优先考虑业务效率而安排兼任销售员?要做出这个判断相当困难。但是，如果只是考虑业务效率，那么销售额就有可能一直停滞不前。然而，即便现在的定单数额不大，如果安排专职销售员，今后就有可能拿到大额定单。阿米巴经营是各部门提高各自的销售额、提升各自的独立核算状况，从这一角度考虑，即使看似浪费，也应该划分销售组织。
在划分组织的时候，应该考虑到即使增加一定的经费开支，但是产出的效益远远高于投入，能够提高定单、销售和核算，使各自的事业得到发展。
2.能应对市场变化的灵活组织
命打造有战斗力的体制
下面在此阐述在维持和运作已建成的阿米巴组织时需要注意的几点事项。
首先，为了实现阿米巴经营的目的之一，即“与市场直接挂钩的部门核算制”，并不只是简单地细分组织，而是必须使阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场的变化。
京瓷自创业之初，主要是开展定单生产，即从客户那里获取定单然后再生产产品的方式。因此，必须考虑根据市场的动向，也就是定单的情况，运用有限的人才和设备，如何建立一个灵活、高效的生产体制。
以前曾经发生过这样一件事情。一天某一个部门的负责人找我商量， “希望从下一年度开始改革组织”。我当即就指示他说：“你作为一个部门的经营者，既然已经发现了自身组织的问题，那为什么还要把改革组织的工作拖到下一年度呢?你从下个月开始就立刻实施这项工作。”
我们的事业面对的是瞬息万变的市场，如果组织体制不能根据其动向和变化而灵活改变的话，将无法在市场中立足。“如果现在不完善具有战斗力的体制，将在竞争中被淘汰”，正是由于我有这样一种危机感，所以一直在不断地改革组织形态。
经过深思熟虑之后，觉得“组织应该这样变革”，但时隔一段时间再次思考时，却又发现“这里存在矛盾，很难有进展”。这时候或许有人会认为，如此轻易地改变方针会有损其威信，但如果真正认真地考虑工作的话，有时会不得不朝令夕改。这是我在实际经营过程中得到的经验。
阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。之后经过思考，又觉得“这样行不通，应该这样做”时，就应该向部下致歉，并立即改正。阿米巴经营的优点就在于，一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能取得成效。在改革组织的时候，应该基于“有必要朝令夕改”的前提，开展生机蓬勃的事业。
实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织。应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织。现在，大到事业部的整合与独立等公司规模的大型组织，小到现场的阿米巴组织，京瓷的所有组织都根据市场的动向不断进化。为此，每个月都会更新写有全体员工姓名的组织一览表并分发给中层人员，只要有了这张组织一览表和部门核算表，中层人员就可以把自己部门的成员对上号，并准确地掌握工作的进展情况。
领导就是阿米巴的经营者
每个阿米巴组织都肯定会有一位领导来负责该组织的工作。领导像中小企业的社长一样，抱着责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。同时，员工也因为意识到这是自己的组织，而不断改进工作。通过各阿米巴日积月累地主动提升核算和改善经营状况的努力，公司整体的业绩得到大幅度的提升。
此外，因为核算管理贯彻到了阿米巴的层面，经营高层对企业动向的观察就能精细到企业的每个角落，因而能对阿米巴的事业经营做出正确的指示和指导。通过这样的阿米巴经营激活最基层的阿米巴组织，从而最大限度地发挥公司整体的能量。
由于组织具有较高的自由度，所以更需要经营理念
由于阿米巴组织是按照小集体独立核算制来开展各项业务的，所以，也可称之为是一个自由度较高的组织体。这不是一个受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥主体性来开展工作、提升自我能力的组织。但是，正是由于是一个自由度较高的组织体，所以，领导和成员才更应该具备高度的经营意识和道德规范。
正如第1章所介绍的，公司内部的阿米巴之间存在着相互购销的关系。物品在每道工序之间流动时并不是按照其成本，而是在售价中增加自己部门的利润来进行买卖的。但是，在决定售价的时候，不能够只考虑自己部门的核算。
例如，一件需要经过多道工序才能生产出来的产品，在遭到了顾客的压价而必须降低售价时，就会出现具体落实到哪个部门的问题。这时，各位领导就不能一味地只强调自身的利益，无论核算情况有多么严峻，但为了整体事业也必须下调售价。换言之，就是要以体谅他人的利他之心，考虑公司整体的和谐来采取行动。
假设这时有一位阿米巴负责人站出来说:“明白了，我把本部门的价格下调到这样的程度。”但是在实际运作中，即便你有为他人着想的精神，如果是“由于为公司的利益而降低售价，导致了本部门的核算出现恶化”，那么就无法维持公司经营，也谈不上是真正的利他。如果是真正为公司着想，那么必须认识到“按常规这个价格是不可能出利润的，然而，无论如何也要设法创出利润”，做好付出成倍于他人努力的思想准备。也就是说，首先坚定了进行史无前例的成本削减这一“付出惊人努力的决心”之后，再做出让步，这才是真正的利他行为。
另外，当事业部长在公司外部进行价格谈判的时候，有些人担心经济不景气导致定单锐减或者被同行其他企业捷足先登，认为“市场如此严峻，所以是无可奈何”，在无法确定能否盈利的情况下，就接受了对方大幅降价的要求。于是，制造部门埋怨“这样的价格怎么能不亏”，结果出现亏损。
但是，作为高层不应该以这种不负责任的态度去谈判。负责该项事业的事业部长如果要接受降价的要求，那么事先必须考虑如何降低成本、如何确保利润，在确信“绝对能够做到”之后，才去接受这份定单。然后再说服制造部门，“如果沿用以往的做法确实无法保证盈利，但是只要用这样一种新方法，大家齐心协力，应该能够取得超过以往任何时期的盈利”，以此来取得大家的理解和支持，团结一心，克服困难。这是非常重要的。
各个阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的命运共同体的一员。所以，每一位阿米巴领导必须明确自身的立场，抛开利己主义的想法，考虑公司整体的利益，做出正确的判断。在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。
正是由于在这个集体的根基里绵延不绝地流淌着共同的、普遍的哲学思想、经营理念和价值观，所以无论组织如何细分，整个企业都能够像一个生命体般地正常运转。
3.支撑阿米巴经营的经营管理部门
正如开头部分所指出的，阿米巴经营是我在经营企业的过程中，为实现京瓷的经营理念而创建的“经营管理体系”。其中“经营管理部门”在维护与管理，以及进化与发展该体系基础的思想、方法和框架方面，肩负责任并发挥了重要作用，这是一个非常重要的部门。
经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。换句话说，就是使相当于飞机驾驶舱内各种仪表盘般复杂的经营信息能够正确地发挥作用，因而是从根本上支撑阿米巴经营的部门。
因此，经营管理部门作为一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的实践部门，必须具备使命感和责任感。换言之，就是必须按照原理原则追求事物的本质，坚持把“做人何谓正确”作为判断基准。
在此，对此类经营管理部门在阿米巴经营过程中所能发挥的3个基本作用做一番阐述。
确保阿米巴经营正常运转的基础建设
为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营管理部门不仅肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任，而且还必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”过程中，重要的是必须明确规章的意义和目的。公司内部规章希望参照以下标准。
①符合公司的基本思想和价值观
制定公司规章的前提，必须是制定与公司的基本思想、价值观(在本公司，就是指京瓷哲学)相一致的规章。只有用正确的判断基准，才能指引公司经营不断走向成功，只有通过把全公司共同拥有的经营哲学以及经营高层的方针反映在公司内部规章上，才能使事业不断取得发展。
②从经营的角度出发
其次重要的是在起草公司规章时，必须从公司经营的角度出发制定规章。必须在正确理解“业务形态如何”、“为确保事业的发展应构筑何种组织体制，应如何明确组织的职能和责任”的基础上，制定符合这些认识的公司内部规章。为此，在制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩(销售额、生产总值、经费开支、时间)，在此基础上制定规章。
③反映经营的实际状况
公司内部规章必须使经营数据能够如实地反映经营的实际状况。为此，制定公司内部规章必须透析事物的本质，使复杂的现象简单化，任何人都能够准确地把握经营的实际状况。
④具有一贯性
制定具有一贯性的规章。在制定新的规章时，如果只考虑某一种特定情况，那么就有可能与原有规章不符或出现矛盾。所以制定规章必须基于前后一致的想法，在制定个别规章时，必须首先考证其是否保持了一贯性。
⑤对于整个公司都做到公平
公司内部规章必须公平、公正地适用于全公司。公司内部规章不是针对个别的事业单位，而是基于公司整体的统一想法和标准。另外，为了确保阿米巴经营的前提之一，就是所有部门在平等的条件下互相切磋琢磨，公司内部规章也必须对所有部门都公平、公正。
经营信息的准确性和及时的反馈
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。
公司资产的健全管理
公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要。这里所说的公司资产指定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等，对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息。本公司不仅按照“一一对应原则”管理所有的物品和金 钱，而且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额， 使其保持统一和平衡。经营管理部门通过贯彻对业绩以及 余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理 的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。
【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。
稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。
如果你也喜欢这篇文章，欢迎您的转载，你小小的一个举动，可能会帮助到身边无数的人
近期课程：12月21-24号 广州
102期《阿米巴经营原理与推行实践》
公众号：道成阿米巴经营（dcambjy）
咨询电话：（钟益徽）
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
阿米巴经营落地实践指南，值得一看。
每天分享经营管理资讯
今日搜狐热点阿米巴经营在中国落地遇到最难的问题_中国城市文化网
> 正文阿米巴经营在中国落地遇到最难的问题&&&&时间:&&&&&&来源:互联网&&&&&&&&&&　　日，在我们欣赏完鼓舞和沙画表演之后，道成咨询集团?阿米巴经营7载落地盛宴庆典正式结束了，开始进入阿米巴经营课程讲授时间。　　道成咨询集团首席专家、阿米巴经营本土化奠基人田和喜担任主讲，在课程一开始，田和喜老师问道：“为何阿米巴经营模式没法在中国落地或者容易中途流产呢?”很多企业家都陷入深思，推行阿米巴经营最大的难点是什么呢?　　 　　道成咨询集团?阿米巴经营7载落地盛宴背景墙　　其实，阿米巴经营模式的创始人稻盛和夫曾多次来中国演讲，希望在中国传播他的经营理念和推行阿米巴经营模式的原则和方法，中国企业家对此也是全身心投入学习并试着去推行，即使花费再高也在所不惜。但是，学习之后回企推行，发现所有的东西都走样了。随着推行深入，完全是偏离了正常的轨道，最后搞得企业不伦不类，最终以能放弃为终结。　　现场顿时一片鸦雀无声，都在屏气凝神倾听田老师的精彩分析。其实，他们之所以能走偏，原因是以下几点：　　首先，人与人之间的互相信任问题。主要集中体现在上下级的不信任，部门与部门之间的不信任，员工与经营者之间的不信任，互相包容性不够。而阿米巴经营模式是一个循环改善的过程，讲究团队互助、互帮、互谅，大家为着同一个目标而奋斗，在这中间不断磨合出友谊来，使得两者达到一个“哲学共有”的理念。　　其次，对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式内在本质的意义，无法理解其背后真髓，而且流于形式，只进行“术”的核算，而没有“道”和“法”的辅助，这就没有达成阿米巴经营模式真正的目的。在中国企业当中，很多企业只涉及到阿米巴经营的考核和薪资体系。但是，阿米巴经营除了落地工具的之外，更深层次是要贯彻企业经营理念，培养经营人才，这才是阿米巴经营内在核心。　　 　　【理念+算盘】智慧中国?阿米巴经营7在落地盛宴　　再次，从方法论上说，中国企业管理基础较为薄弱，财务系统和ERP的不完善或者缺失，这也就导致企业在短时间内无法取得经营数据，对经营进行有效改善，甚至有些企业想一步到位，造成大量的员工缺乏核算的意识，引起员工的反抗，导致流产。　　最后，经营者的整风远动，没有系统管理思维的武装，只贪一时之快，对业绩进行短期刺激，特别是高物质诱惑，高职位的吸引，当时员工非常积极。如果业绩一旦下降，员工得到的待遇将会大幅减少，造成员工心里落差，员工工作积极性大幅度降低，这样巨大的落差容易造成员工思想起伏，为推行阿米巴经营模式埋下隐患。　　 　　阿米巴经营7年历程　　总之，阿米巴经营模式在中国的落不仅需要系统理念的武装，还需要具体的实践办法工具的推进，在实践的过程当中，不能贪一时之快，要有耐力和毅力，不能贪一时之快，否者陷入两难境地。　　现场600位企业家现场频频点头，而且我们也相信其中有些企业家对此类情况是深有体会，今天，田老师的深入解读，让企业家们找到推行失败的最终原因，对阿米巴经营模式在中国落地更加充满了信心了。　　道成咨询集团是阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者。早在2010年就率先在国内运用【理念+算盘】实现阿米巴经营本土化落地，奠定行业标杆地位。2013年成功突破核心技术，独家开发出国内首款阿米巴经营管理平台，凭借完整落地服务能力，成为中石油、华为、中兴、格力、中外运、新希望、中粮集团、海航集团、华润集团、鲁花集团……等众多国内一流企业的服务提供商和长期合作伙伴。　　【七周年落地盛典】　　-19日，【理念+算盘】智慧中国――实学：阿米巴经营7载落地盛宴，将在广州盛大开幕。学习阿米巴“道、法、术”的系统落地课程，看百亿企业重磅分享，传授利润翻番的实战经营。页面功能:【】【】【字体:
】【】【】【】
citure Corporation,
中国城市文化网　 投稿信箱:、地址：北京市朝阳区金台西路2号
电话：010-
相关信息|INFO&<font color=5-9-17<font color=5-9-16&&我来说两句|INFO&
用　　户:&&
*留言内容:&&
→ 请各位遵纪守法并注意语言文明