【供应链】思考 | 敏捷供应链还是精益供应链？
↑↑↑ 点击上方“公众号”可订阅哦！
随着市场竞争的加剧，快速化、质优化、个性化、价低化的“四化”产品越来越成为竞争输赢的核心要件，企业一方面需要满足“四化”要求，另一方面还得低库存运营。如何平衡这相互制约的系统指标直接考验企业供应链管理者智慧。
这篇文章系统分析敏捷供应链与精益供应链差异，全面介绍两者的内涵与外延，希望能给广大供应链管理者提供一些思考。
精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。
一、精益供应链的内涵及原则
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：
- 以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
- 对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。
- 及时创造仅由顾客驱动的价值。
- 一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。
在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：
正确地确定价值。
正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。
识别价值流。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
价值流动。
精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。
需求拉动。
“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。
尽善尽美。
上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
二、敏捷供应链的内涵及特点
敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。
敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。
敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。 首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficientconsumerresponse)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(PointofSale)和使用点(PointofSale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。
其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(EDI，Electronicdatainterchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
第三，敏捷供应链中信息共享的结果是流程集成。在信息共享的条件下，供应链伙伴建立共同的信息系统，互相参与对方的产品开发，共同管理双方物流系统。当各个成员都专注于自己的核心竞争力之后，这种合作形式便形成一条真正的集成供应链。
敏捷供应链的 第四个特点是所有的供应链伙伴形成一个动态的网络。供应链的敏捷性正是来自于整个动态网络的无缝化合作。敏捷供应链和精益供应链不同，很多变化和需求是无法预测的。这要求各个合作伙伴必须时刻保持高度的警觉性，对任何时刻发生的变化都能形成一个由点及面的平行的网络化的响应。
三、精益供应链和敏捷供应链的区别
英国著名物流专家MartinChristopher在“从精益供应链到敏捷供应链的进化”一文中，对精益供应链和敏捷供应链的区别和联系作了详细的阐述：敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜，流体大都是需求难以预测的创新性产品，例如各种时尚产品等等，而精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜，流体往往是需求比较稳定的功能性产品，例如各种日用品。下表是对精益供应链和敏捷供应链区别的归纳。
四、精敏供应链战略实施
供应链从原材料供应开始到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。如果各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调节；如果某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。
在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链所有的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。
建立库存的目的是为了克服供应链的风险， 供应链的风险主要来自两个方面，一是供应链内部的风险，包括由于人为操作失误、系统稳定性不强、供应链衔接不畅和供应链构成变化等原因造成的风险，即由于供应链成员的主观原因造成的风险。二是来自于供应链外部的风险，即由于环境的变化，包括微观环境中市场需求的变化和宏观环境中政治、经济、社会、科技等方面的变化而带来的风险。长期以来，库存在很大程度上的作用是为了应付来自于供应链内部的风险。所以，供应链上各个企业成员的库存有很大一部分是功能重复性的库存，或者说是为了应对供应链内部变化而建立的库存。从精益供应链的角度来看，这些库存都是绝对的浪费。供应链管理强调“集成”，理想的供应链应该是把多个具备不同核心竞争力的利益主体集合成为一个有机整体，所有的供应链成员共享这种“集成”带来的好处。因此，在精益供应链中，就不需要为了预防来自供应链内部的风险而建立大量重复性的库存，各个企业成员只需要为了同一个目的建立一套库存即可。
精益供应链管理思想在企业外部环境相对稳定的情况下，对于降低供应链的成本是非常奏效的。但是在外部环境不确定的情况下，应用结果就不一定理想。因为随着环境不确定因素的增加，以库存为“润滑剂”的供应链的物流成本的增加会抵消由此而带来的效益。随着信息技术和供应链理论的发展，人们意识到：除了长期投资设立库存以克服各种变化和风险之外，还可以通过建立某种制度来达到同样的目标。当外部的环境非常难以预测时，供应链的对策应该从预测型供应链向响应型供应链转变。而如果要实现快速响应，就必须提高和保持供应链的敏捷性。通过供应链合作伙伴的紧密合作和供应链信息整合与共享，对外部变化作出快速反应，以降低外部环境的不确定性带来的风险。在对顾客提供个性化服务的同时避免持有大量的库存，这就是敏捷供应链。由此可见，精益供应链和敏捷供应链各有不同的应用范围。
作为两种不同的供应链模式，在企业战略实施上也应有所区别：在需求相对稳定的情况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高。提高响应能力的高额投资，无疑会占去单位物流成本中很大的比重。因此，在这种条件下，实行精益供应链是最佳的战略选择。但是，在需求极不稳定的情况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍然是一种预测型的供应链管理模式。应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的敏捷供应链。
在很多情况下，针对不同的流体，采用单纯的精益供应链或敏捷供应链策略都可以产生非常好的效果。但是在有的情况下，仅仅单纯采用其中一种策略是不能取得理想效果的。比如对于具有高特殊性的零备件，或者是重要的、高价值和需求不稳定的标准备件，其共同特点是价值高、关键性和需求随机性强。按照前面的分析，对这样的零备件应该采用敏捷供应链策略，但是如果该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。敏捷供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所决定的供应点和需求点的时间差异和空间差异，敏捷供应链要实现几近100%的即时响应是非常困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的。精益供应链虽然可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预测性和零备件的高昂价格，要实现这个目标必然会产生巨大的库存成本。因此，在这种情况下，采用精益和敏捷的混合战略则是一种更好的选择。
混合战略的目标是让供应链既具备精益性又具备敏捷性，但这并不是一项简单的工程。因为精益和敏捷不仅本质不同，而且在具体的实施方面存在很多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置是比较平均的，都保持在最低的库存状态；而在敏捷供应链中，库存配置非常不平均，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存；精益供应链对系统的响应能力并没有过多要求，它是依靠精密的计划和组织的顺畅供应链，而敏捷供应链则对运输系统、配送能力的要求非常高。因此，在混合战略中，如何让两种目标相互矛盾的战略完美结合，实现优势互补，相辅相成，则成为最重要的问题。
虽然精益供应链与敏捷供应链在概念、目标与实际操作中都有所不同，但这两者并不是互不相容的，他们之间是互为补充的，只有各个企业能够充分认识市场的需求、竞争环境和自身的具体情况，依此确定合适的组合策略，扬长避短，才能在竞争中赢得持久的胜利。
转自： 公众号 采购与供应链管理云平台。
我们尊重原创者版权，除非我们确实无法确认作者以外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。若涉及版权问题，烦请原作者联系小岩（微信：YLFund）删除，谢谢！
声明：本站所载文章、数据等内容纯属作者个人观点，不代表岩利基金的立场，仅供读者参考，不要盲目投资哦。
公众号ID：YLFund
事业单位下属全民所有制企业控股和国务院直属部级国有企业参股
- 优质卓越的供应链金融平台
- 资深权威的文化项目投资专家
- 专业可靠的股权投资机构
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点什么是精益供应链？敏捷供应链？有何不同_百度知道
什么是精益供应链？敏捷供应链？有何不同
答题抽奖
首次认真答题后
即可获得3次抽奖机会，100%中奖。
培训类认证行家
培训类行家
采纳数：415
获赞数：202
2015全国优秀体验教育师 四川山美特公司培训总监、首席培训师 10年从业经历目前累计培训人数已经超过5万人
全者注重的是细节后者注重的是速度
为你推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。敏捷供应链_百度百科
清除历史记录关闭
声明：百科词条人人可编辑，词条创建和修改均免费，绝不存在官方及代理商付费代编，请勿上当受骗。
敏捷供应链
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
什么是敏捷呢？有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需。其中，实体是指参与的企业/企业内部相对独立的或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。和需方可以是各类、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。
敏捷供应链提出背景
敏捷的提出是在九十年代末期，随着与的日渐成熟，以及以为平
敏捷供应链
台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。
首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。
其次，随着B2B(企业对企业）、B2C(企业对）等各种模式的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。
第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。
的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为时代的主流。协作突破企业边界，促使观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。
敏捷供应链概念内涵
敏捷性是学者于1990年代初提出的一种新型，当时提出这种战略思想主要是
敏捷供应链
针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。
在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的时代，有必要将敏捷化思想运用于整条，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化需求方面的速度目标。同原来的一体化观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。
⒈：传统管理思想的灵魂是低成本、高效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化没有摆脱传统的束缚，质量和价格依然是其主要，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化需求的瞬时响应。
⒉：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷从扩大的生产概念出发，将企业的进行前伸和后延，把上游的和下游的纳入企业的之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
⒊供应链驱动方式：依赖传统方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷在敏捷制造技术、信息技术（IT）及并行工程技术 (OE）的支持下，成功地实现了需要什么就生产什么的驱动生产组织方式，降低了整条供应链的。
4、组织机构构建：新战略依赖新型组织机构，敏捷的成功实施依赖于的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的。与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：⑴超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；⑵动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；⑶网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
⒌与结点企业的关系：一体化观念没有超越企业的边界，依旧把看成讨价还价的利益博弈对手，把看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。
敏捷供应链具体特点
在敏捷中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制，使得能够取得
敏捷供应链
共赢的结果，并对整个供应链进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化，增加企业对外界环境的响应速度，是敏捷供应链管理的主要任务
所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的。企业能够以最快的速度通过响应定制的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。
戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到下的定单后，戴尔的系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的发出采购定单。
通过使用信息技术在上下游的各个环节之间共享数据形成一个。许多在上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游的定单安排，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的形成所谓的“”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供应链可以有效消除“”的问题。即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。
思科公司是运用实现典范。超过90%公司定单是来自，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的。当通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。
意味着在合作伙伴之间协同运作，在和之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其开发，把其它活动外包出去。敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的纳入企业的之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。时刻监视其（这里是指零售企业）库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中业务中解放出来，而可以用更多的精力研究需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。
应该是像一样联系在一起的合作伙伴的联合体。不再是以单独的形式进行竞争，而是以的形式进行竞争，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合
敏捷供应链
作伙伴的关系，使其所处网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。
日本最大的移动电话服务提供商日本电报电话公司从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo公司调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i-mode进行的。
i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。是合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i- mode的效应，首先，NTT DoCoMo通过开放与协议使得等通信时候生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了 i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。
其次当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i- mode之前内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoCoMo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间在线，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间在线而不必担心支付高额的。
敏捷供应链的竞争优势
任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于并因此创造出更好的。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。
敏捷是一种全新理念，它将突破传统，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。
这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求，企业能及时提供所需要的产品和服务，企业实行敏捷的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到，由计划部门分解任务，从采购开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷观念组织生产，其独特的驱动生产组织方式，在技术支持下，可以最快速度响应需求。敏捷增加了对市场反映的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的，可以全方位地对市场情况做出响应，因此提高了企业的反映速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与，可以实现的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的定货提前期降到最低限度。
满足顾客个性化需求
依靠敏捷制造技术、动态和技术三个方面的支持，敏捷解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足个性化需求，尽可能扩大市场。
首先是敏捷制造技术的突破，(CAD）、ERP、JIT等是敏捷的主体核心技术，没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；
敏捷供应链
其二是动态变化的形成，要求各个企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作，充分利用上各个，使整条供应链保持良好的组织弹性和迅速的市场需求响应速度。敏捷突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张将若干相互关联的厂商结成，并根据调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。
其三是技术，敏捷观念摒弃单纯的“”式，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。
成本是影响最基本、最关键的因素，不断降低成本是企业管理永恒的主题，也是的根本任务，而管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。是一项复杂的系统工程，涉及到企业生产经营的全过程和每一个环节上，只有将成本管理建立在全方位的上，着眼于对全过程、全方位的和控制，才能收到良好的效果。敏捷供应链通过，在上下游企业之间形成利益一致、的关系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。
一是通过对整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。
二是由于各个企业之间是一种而不是竞争关系，因此避免了不必要的，降低了企业之间的交易成本，因此使整个供应链的成本降低。
敏捷供应链基本原则
系统性原则
敏捷是对参与供应链中的相关实体之间的物流、、资金流进行、协调与控制，提高供应链中所有相关过程的运作和所有环节的确定性，在最大化整体效益的前提下实现各实体或局部效益的最大化或满意化。因此，必须坚持系统性原则，将看成是一个有机联系的整体，运用系统工程的理论与方法，管理与优化供应链中的物流、、资金流，达到整体及效益提高、成本降低、资源配置合理的目标。
信息共享原则
在敏捷中，对物流及资金流进行有效的控制依赖于正确、及时的相关信息，预见并降低供应链中各环节的不确定性。形成信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化的实现，实现按照需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的。
敏捷性原则
敏捷处于竞争、合作、动态的市场环境中，市场存在不可预测性，市场变化
敏捷供应链
是敏捷供应链的要求。因此，必须坚持敏捷性原则，从的结构、管理与运作方式、组织机制等方面提高供应链的敏捷性。
组织虚拟性原则
由于市场的变化和不可预测性，要求有效运作的企业组织结具有灵活的动态性，根据市场的需要及时对进行调整或重组。
利益协调原则
企业或的各种行为都是围绕价值最大化这个最终目标展开的，敏捷的内在机制在于各成员利益的协同一致，没有共赢的利益协同机制，就会使参与实体的目标偏离整个供应链的目标。因此，必须坚持利益协同性原则，根据相关实体的特征、信誉等级、等因素，在实体间建立适当的协作关系，明确各自的责任义务与利益，使中的相关实体在共赢的利益基础上，平等合作，取长补短，互惠互利。
敏捷供应链关键技术
在中，最核心的研究内容之一是，随着的组成和解散，如何快速地完成系统的重组。这不可避免地要求各联盟企业的信息系统也能进行重组，如何采用有效的方法和技术，实现对现有的集成和重组，保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通，是要重点解决的问题。的另一项核心研究内容是多种异构资源的优化利用。在跨企业的调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作，是必须解决的关键问题。
敏捷的研究与实现，是一项复杂的系统工程，它牵涉到一些关键技术，包括：统一的建模和管理技术、分布计算技术，以及环境下企业信息的安全保证等。
⒈统一的动态联盟企业建模和管理技术
为了使敏捷供应链系统支持的优化运行，支持对动态联盟企业重组过程进行验证和仿真，必须建立一个能描述过程和、资源领域和组织管理相互关系，并能通过对产品结构、资源领域和组织管理的控制和评价，来实现对企业经营管理的集成化企业模型。在这个模型中，将实现对企业、物流和资金流以及组织、技术和资源的统一定义和管理。
为了保证、模型、资源利用模型和模型的一致性，可以采用面向对象的建模方法，如统一建模语言 (unified modeling language ， UML) 来建立企业的集成化模型。
⒉分布计算技术
由于分布、异构是结成的动态联盟的基本特点，而 Web 技术是当前解决分布、异构问题的常用代表，因此，我们必须解决如何在 Web 环境下，开展供应链的管理和运行。
Web 技术为分布在上各种信息资源的表示、发布、传输、定位、访问提供了一种简单的解决方案，它是现在使用最多的网络服务，并正在被大量地用于构造企业内部信息网。Web 技术有很多突出的优点，它简单、维护方便、能够很容易地把不同类型的信息资源集成起来，构造出内容丰富、生动的用户界面。但是，随着应用的不断深入， Web 技术一些严重的缺陷也暴露了出来，主要有 Web 技术所依赖的传输协议 HTTP ，从本质上来说，它是一个面向静态文档的协议，难以处理复杂的交互操作； Web 效率低，对复杂和大规模的应用越来越不适应； Web 服务器负担越来越重。
⒊环境下动态联盟企业信息的安全保证
中结盟的成员企业是不断变化的，为了保证联盟的平稳结合和解体，动态联盟企业安全技术框架要符合现有的主流标准，遵循这些标准，保证系统的开放性与互操作性。企业面对着巨大的压力来保护信息的安全，这种保护主要体现在如下五个方面：身份验证 (authentication) 用来确信用户身份的真实性。用户、服务器等任何参与通信的一方，均需要能明确对方的真实身份。访问控制 (access control) 则对任何资源仅允许被授权的用户访问。由安全策略管理员限定合适访问的资源。访问控制用于保护企业敏感信息不被非授权访问，并且针对不同的数据有不同的权限设置，像工资表、除相应工作岗位的人员外，可能只是有选择地对一些员工开放，而市场策略、谈判计划则只有极少数高层人员才有权访问。信息保密 (provacy) 是任何安全环境的基础。根据信息的重要性，不论是存贮还是传送，信息必须被加密，并保证未授权的第三方不可解密。信息完整性 (integrity) 也很关键，因为通信双方必须确信信息在传送中没有被截获后篡改，或完全就是假造的信息。不可抵赖 (non — repudiation) 是指随着越来越多的商业事务的发生，不论是内部的还是外部的都需要通过电子形式来进行，这就有必要为发生了的事务提供法律上的证据，也就是“不可抵赖”。
经济改变了传统产业所面临的竞争环境，也改变了企业之间的竞争方式，企业必须寻找全新竞争优势，才能在新经济时代取得优势地位。敏捷观念是一种全新的，它是在经济的促动下诞生的，因此必然顺应时代潮流，为传统产业带来全新竞争优势，成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。
敏捷供应链运行模式
敏捷的性质和特征等都已经有过很多表述，但是这些概念要真正融入到企业的供应链系统中，则需要符合这些准则的运行模式来实现。就是这样产生的。其性质特征是：团队成员均表现了目标导向性；成员在地理分布上处于分散状态；成员更多是在不同地理区位进行协同工作；团队成员通过支持的一同工作完成共同目标；成员各自实施的相关活动在时间上并行进行；成员一起为团队目标负责；团队成员一起解决问题和决策；团队只在短期内为某个目标而存在，很少团队会持续地存在。
消除了物理上的团队整合，使制造商可以突破地理限制，快速而持续地与世界范围的进行协作。的潜力是巨大的，它可以超越契约关系或者别的短期的即时的交易性途径，减少的波动。至于能够给提供敏捷性，其表现为：
⒈成员们都一致执行敏捷战略，团队建立在确定的变化基础上。把任何一个不稳定因素都看成是整个集体的问题。变化、分歧或其它的以外情况不会被认定为任何一个单个成员的错误。
⒉团队成员们一起发现新的解决问题的途径，而这种新方法在单个个体企业内是不可能被发现的。
⒊团队成员之间充分而持续的信任关系会使各个成员给予彼此的协作更多优先权，即当成员同时有几项工作在进行时，良好的伙伴关系会使其首先关注与成员的协作。信任取代了组织等级和上下级之间管制。
⒋即使成员们很少有机会见面交流沟通，的简单结构和建立团队的技术手法使得团队成员能够建立和维持这种信任关系，并且不用担心受到各自的出资公司的干预。
⒌上的不稳定因素来源于各个环节的内部，团队成员深入或者接近各自所在的企业运营，能够快速地发现和报告这些问题，并及时对其影响做出评估。⑥团队中的同步信息系统，如声频或视频会议和一些，使团队可以在很短时间即时会集共同讨论解决问题的办法。时间上的延误往往造成上的紊乱。
构建一个，必须具备三大要素：流程、技术和人员。流程包括创建清晰目标，建立共同愿景和蓝图；建立共享的假设前提；根据虚拟的数字化环境设计流程；定义和沟通流程方法；设计并行工作的协作流程。技术包括拓展数字化工作空间的知识；设计沟通交流的形式和拟定方案；用有效可行的工具进行沟通；创造支持的环境。人员包括没有压力地管理；；克服人际关系、文化和权威的壁垒；维持团队的生命周期；建立相互的信任和尊重；；将团队提升到企业管理者的层面。
英国汽车制造业在的实践充分验证了虚拟团队在上的优势，也就是虚拟团队给供应链带来的好处是：
⒈一些不创造价值的活动被大大减少了，如出差和邮件系统所导致的时间延误；
⒉更加快速而柔性化地应对解决问题的能力大大增强；
⒊由于互动式的讨论方式使各成员对设计问题的理解更加精确；
⒋在某些的分阶段上，时间节省能达到50%。
但是在充分享用带来的高效与便利的同时，实际工作者们也发现了一些潜在的问题值得关注：会议工具问题6%；缺少社会接触11%；跨文化组织问题9%；规范和契约问题11%；安全和授权问题8%；技术问题8%；清晰度不高和误会问题13%；交流成本问题7%；交流中浪费的时间问题14%；所需时间问题13%。综合起来看，这些问题都可以归属到上文中所述的的关键三要素中，为以后的研究指明了方向。
敏捷供应链显著特点
敏捷供应链市场敏感性
市场敏感性是指具有从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应的能力。以前，由于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费市场来直接获取企业所需要的各种信息，比如的实际需求信息。在当时的情况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求预测，并以此来指导企业的采购、排产和销售等活动。市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些异常情况，企业往往不能对其做出。但是，随着现代通讯技术（如GPS技术）、信息技术（如）和技术在企业中地广泛应用，上各节点企业直接从最终市场获取实际需求信息并对其做出的能力已大为增强。
敏捷供应链组织虚拟性
组织虚拟性是指中各企业通过信息技术连接起来，组成暂时性的，共享资源，优势互补。一旦联盟目标实现，联盟即行解算。组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信息技术的运用程度。在传统的实物中，信息在供应链中逐级转换和传播，复杂，容易发生，引发。但随着和（可扩展标记语言）的广泛应用，上各节点企业能够直接依据同一进行商务和反应行动。这样，上各节点企业通过关键，突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出迅速反应。
敏捷供应链过程集成性
传统企业出于对资源的实行“纵向一体化”战略，反映在上，最典型的便是从原料采购、成品制造到产品分销都自备，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的。但在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，企业继续沿用传统的，必将难以适应竞争的需要。事实上，每个和能力毕竟是有限的，不可能在所有领域都具有竞争优势。因此，企业要突破传统的“纵向一体化”模式，向“”和“后向一体化”扩展，通过资源外向配置，寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的外包，使企业变得更有，增强适应外部环境的能力。
过程集成就是根据市场的变化情况，以为基础，通过资源外用的形式，将中的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有一定功能、紧密联系的新系统。过程集成需要各方互相信赖，达成共识实行，形成一种彼此之间依赖性比较强的“”。
清除历史记录关闭