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你完全没必要为了这个问题去纠结，哪个单位都是这样，下属做得好负责人肯定会得到奖励，当然了最下面做的好老板肯定赚的也多啊，你这样纠结岂不是没法活了。保险公司的晋升渠道相比较来说非常公平。你的部门主管的底薪其实很低，他能挣得钱其实就是他领导有方下面做的好他能多挣点钱，你的提成本身也就不低了。所以没那个必要去纠结
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这么严重的广告真的好么！哈哈哈
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15.09：国寿保险公司 职位为保险咨询员，主要职责是接受咨询，投诉管理，审计报表等等
介绍去和你自己去公司，公司给你的钱是一样的。公司给你的介绍人的钱是公司出的，不拿你一分钱，你管这个干嘛。
这是公司规定！没有凭什么，你介绍人去也可以有的！
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。员工凭什么忠诚？这篇文章点透了！
如果一个企业里员工表现得不忠诚，首先最应该反思的是老板。
很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚，却很少去想员工为什么不忠诚，因为忠诚从来都是双方面的，体现的是老板与员工之间的合作状态。
员工对企业的忠诚度，是在员工与企业共同合作、发展过程中逐渐建立起来的，而不是一蹴而就的，这种忠诚不是企业所要求或规定出来的，而是在彼此忠诚的基础上逐渐产生的。在一定程度上看，企业的忠诚更应该做在前面，企业用自己一些忠诚的具体行为来赢得员工对企业的忠诚，这才是平常所讲的提高员工忠诚度的真正的内涵。
员工忠诚来自哪里?这是一个很大的问题，我总了以下几点：
一、来自企业的尊重
在一定程度上说，企业与员工之间是平等的合作关系，员工尊重企业，企业也要尊重员工，这是现代企业管理的基本要求。如果一个企业尊重员工，时刻把员工作为企业最宝贵的财富，那么员工肯定对企业感恩戴德;否则，如果一个企业藐视员工，只是把员工当做赚钱的工具，对员工“视之如草芥，弃之如敝履”，那么员工永远不会有忠诚之心。
二、来自企业的信任
信任是员工与企业建立合作的基本条件，也是提高员工对企业忠诚度的基础。失去了信任，员工与企业之间只能算是貌合神离，甚至根本就无法走到一起合作。这种信任不仅体现在对老员工，对新员工尤其重要，甚至试用期间的员工也要给予基本信任，这种信任与否，往往影响到员工个体和企业团队对企业的忠诚度。
三、来自企业的关爱
员工与企业之间，并非是赤裸裸的利益关系，而是应该有更丰富多彩的内容，诸如企业对员工一如既往的关心、支持、帮助等，这些都会使员工从感动到感恩。企业从工作上的支持、生活上的关心到对家庭的帮助，以致有时候对员工错误或过失的人性化处理，这一些细微的关怀更能俘获员工的“忠诚”。
四、来自企业的信誉
企业的信誉对员工的影响相当重要，良好的信誉会让员工相信企业、依靠企业、献身企业。说到信誉，最起码的一点就是讲诚信，要一诺千金，要说到做到，首先要及时兑现员工的待遇，在不违规的情况下，绝对不能任意克扣员工的待遇。偶遇资金困难拖欠待遇，也要开诚布公，跟员工充分沟通，赢得员工的谅解，并说明确切的兑现时间。关于信誉，还有一点也很重要，就是企业在业界和社会上评价，这些都关乎员工对企业的认同与否、忠诚与否。
五、来自企业的重用
每个员工都希望自己在企业里是个“人物”，他们总渴望自己能够人尽其才、才尽其用，总想通过自己的努力，在企业里有所作为、出人头地。大概每个员工从内心里都希望得到企业的充分认可，他们希望自己被安排到合适的部门和岗位上，以便发挥自己的专长和才智，更希望自己能够得到企业和总裁的赏识和重视。在企业里，员工得到了重用，就会萌生感恩之心，才会忠于职守，忠于企业。
六、来自企业的待遇
优厚的待遇是吸引员工的磁铁，也是员工安身立命的前提。这些待遇包括基本工资、奖励、提成、补助、股份、房补、车补、保险、福利等等，优厚的待遇才能使员工“既来之，则安之”，将全部精力投放到本职工作当中，心无旁骛，积极主动，发挥潜力，一心一意将本职工作做到最好。
七、来自老总的魅力
有魅力的老总，总是能够凝聚员工，提高士气，带领员工攻城略地，克敌制胜，在激烈的市场竞争之中屡建功勋、成就大业。有魅力的老总，会使员工感觉有奔头、有希望，起到员工激励的作用，哪怕是面对困难也无所畏惧，因为员工坚信困难只是暂时的，老总一定有办法带领员工战胜困难、夺取胜利!员工总会敬畏有魅力的老总，也会忠诚魅力老总所领导的企业。
八、来自企业的理解
士为知己者死，在企业里亦是如此，一个企业如果能够真正理解员工，理解员工所想、所说、所做、所需，尤其要理解员工面临的苦衷、困难，并能与之充分沟通，然后协调或帮助员工解决困惑，那么员工将会把企业当做“知己”。特别注意，企业千万不能在员工“失败”时，将员工贬低得一文不值，而是要伸手拉员工一把，帮员工分析得失，找出原因，鼓励员工士气，使员工走出困境迈向成功。企业理解员工，真正懂得员工的心，员工自然会忠于企业。
忠诚是我们中华民族的传统美德，自古以来人与人之间就有“以心换心”的说法，在现在的企业里也是如此，如果企业对员工真心以诚相待，员工肯定会用忠诚之心来回报企业。
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今日搜狐热点为什么高水平企业都在取消计件工资和提成工资？
计件工资制与提成工资制是两种传统的薪酬设计模式。计件工资制多为制造业采用，主要针对生产操作类员工，通过设定单件产品的工价，按照员工的生产数量进行计件付酬，鼓励员工尽全力提高产量；而提成工资制又称为佣金制，一般针对销售岗位员工，通常会提前设定销售佣金比例，根据员工在一定时期内的销售金额按比例提成，鼓励销售人员尽全力做大销售额。这两种工资制度之所以广受企业的追捧，主要在于从设计原理来看似乎是一个企业与员工双赢的考量，但实际上真的能实现双赢吗？
现实中这两种制度其实都暗藏着许多不合理的要素，在很多时候，不仅不能达到我们预想的效果，甚至还会起反作用。
计件工资制
计件工资大多在制造业当中采用，经营者希望通过这种工资制度来促进生产线的员工提高作业效率，从而缩短生产周期，加快交货的速度。但是，这种想法真能如愿吗？
我们以下面这个虚拟的制造业企业为例，假定产品的制造流程分为A、B、C、D四个工序，原则上这四个工序的产能不可能完全一样，因为如果完全一样，就应该可以像丰田生产方式那样用统一的链条将四个工序连接起来，采用统一的生产节拍流水化作业。事实上，国内大多数中小企业还未能达到这一水准，因此，更多的企业采用的是离散式的生产方式，即A、B、C、D四大工序各自独立，A工序先生产一大批零件，全部生产完了之后再统一交给B工序进行生产，以此类推，如下图所示。
图示：局部效率不能为整体带来效益
从图中可见，当生产线采用计件工资制时，A、B、C、D四个工序必然都会开足马力生产，这时会出现什么问题呢？由于C工序是产能瓶颈，根据制约因素理论（TOC），整条生产线的产能由瓶颈工序的产能决定，也就是说整条生产线的产能绝不可能超过C工序的产能，那么，由于A、B、D三个工序的产能都比C工序大，那么多出来的产能就会产生大量的半成品库存，这些半成品库存大量地堆积在生产线上，除了增加管理成本之外，还会造成企业大量的现金被占用，资金成本上升。
为什么会出现如此情形呢？因为当我们采用计件工资制时，我们看到的效率只是局部的效率，如每道工序的效率的确是提高了，但是这并不意味着整条生产线就能生产出更多的产品来。局部的效率对于我们而言是无用的，我们要的是整体的效率，但整体效率并不等于局部效率相加这么简单。可见，采用计件工资制并没有实现提高产量的初衷。不仅如此，实施计件工资制甚至还有可能降低产量，你相信吗？
同样，根据制约因素理论（TOC），既然整体的产能等于C工序的产能，为了使整体的产能最大化，就要保护好C工序的产能，避免C工序的产能被浪费。但是，当采用计件工资制时，恰恰就容易导致C工序出现产能浪费。
比如，B工序可能与C工序共用某种原材料，但是由于采购到货不及时，该原材料的库存不足以供B、C两道工序同时使用，这个时候，B工序有可能抢先一步使用了该原材料，导致C工序要使用的时候，发现该原材料已经没有了，于是C工序只好停工等待。你能怪罪于B工序吗？它可是计件的！
还有一种情况，C工序生产完的半成品会交给D工序继续生产，这个时候D工序本应尽快对这个批次的半成品进行处理，但是，很有可能的情况是，D工序会将这批半成品放在一边，因为它正在加工另外一个批次的产品，如果要立即改为处理C工序转过来的那批半成品，就要切换生产设备，这往往需要较多时间，会严重影响它的效率。因此，D工序宁愿把C工序转过来的那批半成品放在一边等待，这显然造成C工序的产能被浪费掉了。你能怪罪于D工序吗？它可是计件的！
这还不包括当采用计件工资制时，各道工序追求产量最大化，造成生产线上臃肿不堪，堆积了大量的原材料和半成品，这些都是导致品质出现问题的潜在因素，有些品质问题可能会流到最后一道工序才被发现，这就造成生产线的返工，C工序的产能同样会被浪费。另一方面，每个人都拼命地工作，意味着人和设备都会超负荷地运作，设备故障带来的停机，发生安全事故带来的整顿，都会导致生产线产能降低。长此下去，企业付出的代价会非常沉重。
事实上，影响产量的因素有很多，例如人员的技能、设备的精度和速度、生产工艺、物料的材质和备货情况、环境情况，等等。人的积极性当然也是一个影响要素，但积极性是有标准状态的，只要达到标准状态就不会再进一步提高了，相比而言，其它的那些因素还有很大的改善空间，为什么我们视而不见呢？
既然计件工资制有这么多的问题，为什么中国企业依然对它情有独钟？原因很简单，因为采用计件工资制之后，可以让员工有足够的动力投入生产工作，从而减少了管理者的精力投入，管理者可以更轻松地进行“管理”，这不得不说是一种“懒政”的行为。为了这些局部的效率，管理者放弃了自己对生产线的管理权，让一线的员工为了追求他们的个人利益而“为所欲为”，让品质、交期（整体效率）、成本、安全等要素几乎失去了控制，这样的企业，如何让顾客信赖，如何诞生“工匠精神”？
有人说，如果取消了计件工资制，员工的工作热情如何保证？我想说，你的管理者是干什么用的？你的生产主管难道会眼睁睁地看着员工偷懒而无动于衷吗？生产主管最重要的职责就是要对生产线上的各项管理要素进行严密的管控，他们的工作是极其精细化、非常关键的，必须要让他们承担起这个责任来。
提成工资制
提成工资制一般使用在对销售人员的薪酬设计上，以鼓励销售人员最大限度地提高销售额，可是，销售人员能做到吗？
松下幸之助曾经说：“销售额是顾客支持企业的证明！”言下之意，顾客因为对企业的产品和服务感到满意，因此用“钱”来投票，从而产生了企业的销售额。换言之，销售额不是销售部门或销售人员的业绩产出，而是企业整体的业绩产出，我们让销售部门和销售人员对企业整体的业绩产出负责，这个责任他们如何扛得了？
企业是一个团队，可以比作是一支足球队，而销售人员是前锋，负责临门一脚，把球射进对方的球门，这一环固然十分重要，但是，如果没有后卫和中场球员的配合和支持，前锋如何能够找到好的射门机会呢？同样，在企业中，研发、采购、生产、品管、物流等部门担任着中场和后卫的角色，如果没有他们的支持和配合，销售人员仅凭一己之力，很难有效地提高销售额。对于顾客而言，愿意用“钱”来投票，很大程度上是看中了企业产品和服务的价值，而这些价值的创造者恰恰有很大一部分是依赖于那些“中场和后卫”们，销售人员想要靠一己之力提高销售额，谈何容易啊？
在我的印象中，销售人员想要提高销售额，最常用的手段有两招：降价和客情。降价的确在一定程度上可以在短期内提高企业的销售额，但也许顾客会因为提前消费而透支了今后的销售额，长期来看，企业的销售额不一定会增加；另一方面，经常性的降价会导致企业的利润下降，品牌受损，长期来看反而会起到非常消极的作用。客情关系的发展和维护在销售工作中也经常被使用，从短期来看也的确有利于提高销售额，但是靠客情所构建起来的这种商业关系，往往并不十分稳固，它是一种“人与人”的关系，而不是“企业与企业”的关系，一旦买卖双方的人员发生变化，这种关系很可能立马急转直下，如果本方的销售人员离职，甚至还有可能将顾客资源直接带走，这种情况无论是在工业企业还是服务业都经常发生。综合以上所述，无论是降价还是客情关系的建立与维护，本身并没有改变企业产品和服务给顾客创造的价值，因此，从一个相对长期的角度来看，都不能实质性地提高企业的销售额。
提成工资制之所以大行其道，反映出我们对于“结果”异乎寻常的重视，重视“结果”并无不妥，但一定要符合“因果规律”，整天盯着“果”并不能真正地改变它，想要改变它就必须要把眼光放在“因”上。对于销售额这个数字而言，它只是个“果”，并非我们追求的目的，我们追求的目的是“通过产品和服务为顾客创造更大的价值”，只要不断地朝这个方向努力，顾客就会用他们手中的钱投票，销售额就能不断地提高，因为“销售额是顾客支持企业的证明”。
然而，当我们不顾“因果规律”，利用提成工资制推动销售人员狂热地去追求销售额这个“果”时，往往会适得其反，销售人员会施展浑身解数，对顾客实施“死缠烂打”，严重影响顾客的购买体验，长期下去，顾客就会失去对我们的信赖。
提成奖金制度的效果只会着重在数字上，会使目的的追求失效。
举例而言，业绩最高的销售人员，或许因为销售过于吹嘘，反而会造成公司的大损失。因为他可能卖出比顾客实际需要更为大型的复印机、销售一份客户负担不起的保险，轻率承诺可以立即交货，或者给予未经授权的折扣。同样糟的状况是，业绩最高的销售人员或许会以“顾客负担不起”为借口，卖出比顾客真正需要更小型的复印机。无论是上述哪一种状况，顾客都会埋怨公司卖给他们错误的商品。
——摘录于爱德华·戴明（美）所著《戴明的新经济观》
采用提成工资制，我们对获得好结果的销售人员予以奖励，却绝口不问这个结果是怎么来的，是意外？是运气？还是通过对顾客“欺瞒哄骗”而得来的？我们对于过程完全不关心，心里面装的都是“结果”！ 可是，这样的“好结果”还能持续多久？
戴明认为，企业是一个整体，销售人员不过是这个整体的一员，与企业内的其它岗位之间是紧密合作的关系，因此，对于销售人员不应实施提成工资制，而应当采用跟企业内其它岗位员工类似的薪酬制度。
业务或销售人员应以薪资取代佣金。
位于美国得克萨斯州休斯敦的加勒里家具公司以薪资取代佣金制度，结果业绩稳定成长。采用此制度，资深销售人员会开始帮助新手，而且销售人员之间也不再互抢生意，反而彼此帮忙。他们还会协助仓库人员搬物品，以免碰撞或刮伤。他们为消费者着想，确保消费者能买到与住宅及现有家具相配的家具。
结果，销售金额逐月上升。该公司每平方英尺店面的获利，增加得更快。
该公司经理吉米麦金韦尔曾经两度参加我的“四日研讨会”，从中得到的结论是：根据销售额支付报酬的做法，是错误的，给付销售人员薪资，比较适宜。
另外一个平行的例子。该公司的业务是配销数千种商品。客户是制造商。营业区域分为38个区，各区域经理的奖金视销售额而定。因此各区彼此不合作，不但不会调货给另一区交货，甚至会侵入他区抢生意。
管理人员会每小时询问区域经理销售的情形，如果业绩退步，还会要求他们解释原因。
后来最高管理者作出一项改革：让区域经理该领固定薪水。结果，销售持续增长；各区彼此合作，所有库存列档并以计算机互相调配。
各区仍要呈报数据，但数据是用来绘制控制图的，以掌握趋势。
在先前的制度之下，超额的销售会有奖金可分。然而，有些销售人员的业绩之所以很高，可以领奖金，只不过是因为他们所销售的乃是需求高的物品。另一些销售人员表现不佳，则是因为他们负责的是需求低的物品。
采用佣金制时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在顾客。过去不会上门的顾客，如今也光顾这家公司了。
该公司的改变，是始于总经理的蜕变。他原本深信目标管理、成果导向管理以及业绩奖金等做法。后来他参加了我开的四日研讨会，并且做了前述的改变。如今他把公司以整体系统的方式经营。
——摘录于爱德华·戴明（美）所著《戴明的新经济观》
有人说，提成工资制或许有它自身的问题，可是，如果取消提成工资制，销售人员的工作热情恐怕难以确保。其实，销售人员要的并不是提成工资制，他们要的是高收入，只不过他们以为提成工资制就能带给他们高收入而已，但是如果企业不赚钱，任何高收入都是不能维持的。企业不应采取“画饼”的方式，提前给予销售人员较高的预期，诱发他们的个人英雄主义，而是要聚焦于顾客，首先想办法提高自己产品和服务对于顾客的价值，企业赚到钱了，还担心不知道怎么发下去吗？
取消提成工资制后，销售部门的主管必须改变以前“放羊式”的管理方式，严密监控和管理销售人员日常工作的开展情况，以确保销售工作落实到位。销售主管是管理者，而不是“精英销售人员”，必须承担起管理职责。必须要看到，很多时候，销售人员不能达成目标，不一定是积极性不够，很有可能是相关技能和经验不足，这时候，就需要销售主管及时发现问题，给予积极的协助和指导。
无论是计件工资制还是提成工资制，本质上都是在追求一种“局部效益”，但是企业的“整体效益”并不等于各个“局部效益”之和，这种追求“局部效益”的制度除了带来更为混乱的局面之外，并没有真正改善企业的效益。
正因如此，与中国企业不同，在日本的绝大多数企业，都不实施计件工资制和提成工资制，其实不仅仅是日本企业，其它国际知名企业，如大众、通用等欧美汽车业巨头对生产线员工均不实施计件工资制，ZARA、星巴克等零售业和服务业企业对店铺人员也不实施提成工资制，国内企业如海底捞、秀域、新东方等企业也已经或正在逐步取消提成工资制度。可以看到，越来越多的企业正快步加入到改革的行列中来。
企业是一个体系，每个局部都拼命干，并不意味着企业整体就能产出效益。企业的效益来自于科学的管理，这里面需要的是“智慧”，而不是一味地蛮干。
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金昕炜原创文章：
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