[转载]心理学效应（上）
【1.阿伦森效应】
随着奖励减少而导致态度逐渐消极,随着奖励增加而导致态度逐渐积极的心理现象,在社会心理学中被称之为“阿伦森效应”。阿伦森效应也指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。
——[事例1]——
在宿舍楼的后面，停放着一部烂汽车，大院里的孩子们每当晚上7点时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，大人们越管，众孩童蹦得越欢，见者无奈。这天，一个人对孩子阿伦森效应们说：“小朋友们，今我们比赛，蹦得最响的奖玩具手枪一支。”众童呜呼雀跃，争相蹦跳，优者果然得奖。次日，这位朋友又来到车前，说：“今天继续比赛，奖品为两粒奶糖。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖力蹦跳，声音疏稀而弱小。第三天，朋友又对孩子们言：“今日奖品为花生米二粒。”众童纷纷跳下汽车，皆说：“不蹦了，不蹦了，真没意思，回家看电视了。”分析：“正面难攻”的情况下，采用“奖励递减法”可起到奇妙心理效应。
——[事例2]——
小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要阿伦森效应求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外，大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会评定一个人所运用的“核心品质”。
——[事例3]——
国外一位老人，退休后想图个清净,于是就在湖区买了一所房子.住下的前几周倒还太平。可是不久,有几个年轻人开始在附近追逐打闹、踢垃圾桶、且大喊大叫。老人受不了这些噪音,出去对这些年轻人说:”你们玩得真开心。我喜欢热闹，如果你们每天都来这里玩耍，我给你们每人一元钱。“年轻人当然高兴，既玩了还能得钱，何乐而不为呢？于是他们更加卖力地闹将起来。过了两天，老人阿伦森效应：愁眉苦脸”地说：“我到现在还没收到养老金，所以，从明天起，每天只能给你们五角钱了。”年轻人虽然显得不太开心，但还是接受了老人的钱。每天下午继续来这里打闹，又过了几天，老人“非常愧疚”地对他们讲“真对不起，通货膨胀使我不得不重新计划我的开支，所以每天只能给你们一毛钱了。”“一毛钱？”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为区区一毛钱在这里浪费时间呢，不干了。”从此，老人有了安静悠然的日子。这个故事中，老人的智慧其实暗合了心理学上的“阿伦森效应”。
[善用阿伦森效应]
大人都喜欢听好话，更何况孩子。因此，在教育中，面对孩子天真幼稚的行为，不能用成人的标准来判定，应发自内心地赞美孩子的创造力：“你真行！我小时候可不如你。”随着孩子阿伦森效应年岁的增长，对他的鼓励更应多于批评，孩子的进步就会越来越快，也会把家长当作自己成长道路的良师益友。如果为人父母，只知道一味地责备，甚至恶狠狠地训斥，那么必定会使孩子的自尊心在你的训斥声中渐渐丧失殆尽，同时毁掉的还有你与孩子的关系。另外，阿伦森效应也提醒职场中人，在日常工作与生活中，要尽量避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象向不良方向的逆转。同样，在形成对别人的印象判断过程中，也要避免受阿伦森效应的影响而形成错误的态度。
【2.雨伞效应（2号频发现象）】
给予者寻找那些能让他们自身需求物化的人，这就是所谓的：雨伞效应。
在下雨的时候，他们会为自己的伙伴提供一把雨伞，然后希望自己能够依偎在对方的臂弯中。
他们给予对方东西，一定也是希望得到回报，这一点很重要，如果让门贡献了雨伞，他们一定也希望自己不要淋雨。如果他们记住了别人的生日，他们一定也希望自己的生日被别人记住。如同他们提供了帮助和支持，他们可能是期望能过如一个成功的企业，在他们提供帮助时，他们的表现一定是令企业满意的，这使他们自己也很难区别，这种帮助是出于真诚还是出于对回报的期望。
这种为了获得而给予的习惯，往往是无意思的行为，但是就和其他需求一样，需要被带到意识的层面才能释放出来。
【3.蝴蝶效应（台球效应）】
蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，遥远的国家就可能造成一场飓风。以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。微小的偏差是难以避免的，从而使长期天气预报具有不可预测性或不准确性。这如同打台球、下棋及其他人类活动，往往“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，满盘皆输”。
蝴蝶效应是混沌理论的一个例子。混沌理论认为，在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是在军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
这是上午在图书馆《青年文摘》上摘的一篇文章中的其中几段，太长了所以就挑了几段抄下来。因为最近身边有很多朋友（包括自己）一直在道路上迷惘着，彷徨着，不知所措，心情烦燥。所以我觉得我们都是一直在做决定、改变决定。因为我们在变化，在成熟，因而我们不断地调整、校准自己的努力方向或是目标。知道了“蝴蝶效应”，我们是否明白了：人，应该活得积极，要从每一件小事情做起呢？我还想重复文中的一句话：一个好的微小的机制，只要正确引导，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。有时做一个决定了，虽然很不容易，但是重要的是迈出了第一步。而你每天也都在做很多看起来毫无意义的决定，但某天你的某个决定就能改变你的一生。今天看到一段话很好：不要被他人的论断束缚了自己前进的步伐。追随你的热情，追随你的心灵，它们将带你到你想要去的地方。希望有所启示。
【4.天花板效应（地板效应）】
天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
举个简单的例子来说明一下。如下：老师为了测试一下学生的学习水平，而出了一份卷子，如果这份卷子过于简单，结果是学生普遍取得了高分。从而无法从分数中检验出学生的学习水平。那么这种现象就叫“天花板效应”。
玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。
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天花板效应和地板效应在心理学实验中，常常会遇到实验中的因变量水平趋于完美（接近于量表的“天花板”），或者趋于零效应的现象。这些效应被称为量表衰减效应（或者，更通俗地称为天花板和地板效应）。当遇到这种情况时，研究者该如何对此进行解释呢？首先让我们来看一下什么是。
在影响指标有效性的各种因素里，天花板效应（ceilingeffect）和地板效应（flooreffect）是尤其典型的情况。这两种效应是指反应指标的量程不够大，而造成反应停留在指标量表的最顶端或最低端，从而使指标的有效性遭受损失。
先来看一个天花板效应的例子。假设有一个研究者想要比较游泳和跑步的减肥效果。他找来两个肥胖的人作被试，首先用一架台秤秤他们的体重，发现两个被试的体重正好都是300磅。然后，这两个被试开始减肥计划，一个通过跑步减肥，另一个游泳。几个月后，两个人又一次用同一架台秤称体重，结果发现两个人的体重都是250磅。研究者认为两个人都减重50磅，因此断定跑步和游泳的减肥效果一样好。但是研究者忽视了一个严重的问题，那就是它所用台秤的量程是0～300磅，不能称出这两个人的确切体重。（如果用一个范围足够大的秤去称的话，一个被试是300磅，而另一个是350磅。通过跑步减肥的被试减重50磅，而通过游泳的被试减重了100磅）由于两个被试的体重都已经到达了反应指标量程的最顶端，致使他们各自的减肥效果没有真正地体现出来。这就是一个天花板效应的问题。
再来看一个地板效应的例子。假如你教一个动作不太协调的朋友打保龄球。你认为奖赏可以提高作业水平，因此每当他打一个全中你就为他买一杯啤酒。然而你的朋友将球都扔到沟里去了。这样，你不能提供奖赏了，而且你还预期他的作业水平会随着练习次数的增加而降低。但由于再没有比沟里球更低的水平了，所以你观察不到成绩的任何下降，此时你朋友的作业水平已经到了反应指标量程的最底端。这就是地板效应。
天花板和地板效应都阻碍了因变量对自变量效果的准确反映，在选择反应指标时应努力避免。那么该怎样避免呢？通常的方法是：尝试着先通过实验设计去避免极端的反应，然后再试着通过测试少量的先期被试来考察他们对任务操作的反应情况。如果被试的反应接近指标量程的顶端或底端，那么实验任务就需修正。例如，在一个记忆实验中如果记忆成绩太好，那就可以增加呈现的材料以降低作业水平。与此相似，如果被试完成得太糟糕，几乎记不住任何东西，那么就要通过减少识记材料、放慢呈现速度等方法使任务变得容易些。设计实验任务和反应指标的指导思想是应使被试的反应情况分布在指标量程的中等范围内。那么，操作自变量时，被试反应水平的提高或降低都能被观察到。谨慎的研究者在实施可能被天花板或地板效应污染的实验前，先做好预备实验。预备实验能使研究者了解到实验中存在的有关设计或实验程序方面的问题。
了解什么是天花板效应、地板效应及其避免的方法，将有助于进行研究的心理学实验设计、实验实施过程和实验结果的讨论和解释。
【5.青蛙效应】
青蛙效应是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。
“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏青蛙效应危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
“青蛙效应”实验与班集体的管理有密切的相似之处。教师好比实验者，实验的池子好比班集体，青蛙好比受教育的学生，水池中的水就好比班集体中的常规制度。加强素质教育过程管理，培养高素质的学生，“青蛙效应”这个实验在班级管理中有如下的启示：规章制度应载负强化性。青蛙为什么能在沸水里死里逃生？青蛙死里逃生力量主要来源于沸水，它的强化作用应激起自我逃生的反映。班级规章制度如果像沸水那样载负强化性，学生就会自觉遵守规章制青蛙效应度，一般不会去碰“沸水”。如稍有涉足，他也能自拔。班级管理须营造“他律”转“自律”的氛围。实验中的第二只青蛙，为何不能在第二次实验时跳出水池逃生？由此可知，教师应加强德育教育，营造良好的氛围，创造有利条件，还应让规章制度逐渐由“他律”的强化转化为“自律”的遵守。只有这样才可能实现管理的目标，达到治病救人。班级管理应加强适应能力培养，创设一些特殊环境。青蛙生活在田野里，把它置入一个特殊环境的水池中，本就不一样。如果置入的是学生，就更有不同。学生不但能增强自我实践能力的培养，加强自我保护意识，更会分清“水池”是一个特殊环境。特别是对那些“有问题”的学生，可清醒头脑，不做温水中的被麻痹的青蛙。诸如加强社会实践活动，就能让学生有效地感知真、善、美的内涵。班级管理应重视可控性。“青蛙效应”实验是把青蛙控制在实验状态中，实验人员的调控起关键作用。有人把班级比作一个企业，把班级规章制度比作游戏规则(企业管理)。游戏规则束缚人们行为时，人们是自觉去遵守、去适应，这主要是可控性发挥作用。班级如果注重可控性，学生便能按教育者的意愿培养出理想的人才来。
“青蛙效应”的启示，为加强班级管理中认知和行为的引导，为班集体的优化提供了强有力的理论根据。
青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。一个人就像一个公司，如果他陶醉现在已有的“卓越”中，那么他就只会走下坡路。可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当RobertoGoizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”“64盎司。”（1盎司约为31克）青蛙效应“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”“不足2盎司。”“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”RobertoGoizueta这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。今天的成功并不意味着明天的成功。你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。青蛙效应告诉我们：居安思危，给自己设定一个远大的、不断追求的目标。
【6.鳄鱼法则】
经济学交易技术法则之一其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。释义：当你知道自己犯错时，立即了结出场！不可再找借口、期待、祷告或采取其他任何动作，赶紧离场……不可试图调整头寸、避险或其他无谓的措施，赶紧认赔出场！
【7.鲶鱼效应】
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
沙汀鱼(鲶鱼可使其游动不缺氧)挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。
鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场，原因就在于他们的“好动”，而且往往得罪了很多人后，这些人又联合起来将他打压了下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展，但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动不敢动。其实鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。鲶鱼型人才固然要做得最好，但也要学会低调和韬光养晦；鲶鱼型人才固然要忠诚于组织，但也要学会功成身退，毕竟任何忠诚都是有限度的；鲶鱼型人才固然要努力工作，但也要讲究做人做事的方法，或者也可以称作手段。对于鲶鱼型人才来说，最重要的固然是自我价值的实现，但最根本的却是如何求得自身的安全。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。首先，如果鲶鱼本体代表领导者。领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。强势做事
2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。其次，如果鲶鱼代表团队中一员。竞争带来创新那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
鲶鱼效应的利与弊：
团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。
可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。鲶鱼效应最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
【8.羊群效应】
羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应理论：
头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。羊群效应——跟随现象
在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。
羊群行为是行为金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
——[相关故事]——
有则幽默也反映了羊群效应：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵领头羊机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家让亨利·法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。
动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。20世纪末期，网络经济一路飙升，“.com”公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。
2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。
当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的（这在博弈论、纳什均衡中也有所说明）。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
——在生活中——
有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“羊群效应”。
很多时候我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些不太了解，没把握的事情，往往“随大流”。持某种意见人数多少是影响从众的最重要的一个因素，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。压力是另一个决定羊群效应因素。在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。
“羊群效应”告诉我们，许多时候，并不是谚语说的那样——“群众的眼睛是雪亮的”。在市场中的普通大众，往往容易丧失基本判断力。人们喜欢凑热闹、人云亦云。群众的目光还投向资讯媒体，希望从中得到判断的依据。但是，媒体人也是普通群众，不是你的眼睛，你不会辨别垃圾信息就会失去方向。所以，收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。[4]
理性地利用和引导羊群行为，可以创建区域品牌，并形成规模效应，从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。
对于个人来说，跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。
——在职场中——
在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于摹仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，于是大家都去学英语；现在做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员……
我们不是羊，我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。在有了这点儿危机意识之后，自然就要预备好对策，当危机真正到来时该怎么办？在《谁动了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃，而有危机意识、到处寻找新的奶酪的小老鼠，却在旧的奶酪吃光之前，就寻找到了新的生机。
【9.刺猬效应】
“刺猬效应”来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方。
后来教育心理学家根据这一寓言总结出了教育心理学上著名的“刺猬效应”。这一效应的原理是：教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。然而在实践中，不少老师将这一“效应”误读，教师与学生之间的距离太大，学生失去了温暖感，产生了陌生感，因此，教师的教育效果不可能好。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
——[事例]法国总统戴高乐——
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬效应的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
——[事例]通用电气公司——
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
——[事例]《从优秀到卓越》——
在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
——[销售中的刺猬效应]——
在各种促进买卖成交的提问中，"刺猬"技巧是很有效的一种。所谓"刺猬"反应，其特点就是你用一个问题来回答顾客提出的问题。你用自己的问题来控制你和顾客的洽谈，把谈话引向销售程序的下一步。让我们看一看"刺猬"反应式的提问法：顾客："这项保险中有没有现金价值?"推销员："您很看重保险单是否具有现金价值的问题吗?"顾客："绝对不是。我只是不想为现金价值支付任何额外的金额。"对于这个顾客，若你一味向他推销现金价值，你就会把自己推到河里去一沉到底。这个人不想为现金价值付钱，因为他不想把现金价值当成一桩利益。这时你该向他解释现金价值这个名词的含义，提高他在这方面的认识。
一般地说，提问要比讲述好。但要提有份量的问题并非容易。简而言之，提问要掌握两个要点：
1．提出探索式的问题。以便发现顾客的购买意图以及怎样让他们从购买的产品中得到他们需要的利益，从而就能针对顾客的需要为他们提供恰当的服务，使买卖成交。
2．提出引导式的问题。让顾客对你打算为他们提供的产品和服务产生信任。还是那句话，由你告诉他们，他们会怀疑；让他们自己说出来，就是真理。
——[独生子女教育中的刺猬效应]——
独生子女没有同胞兄弟姐妹共同生活的经验，容易形成感情的“自我中心”，容易养成不善于团结，不善于同情，不善于竞争，不善解人意，缺少协作，不尊重人，缺少助人为乐的品质和行为。在平时的家庭生活中，我们有些家长变成了“小皇帝”的佣人，使孩子成为家庭中的“支配者”大人处处围着孩子转，什么事情都依顺孩子，甚至孩子提出无理要求，也采取迁就纵容的态度。从心理角度看，家长在孩子心目中特殊的心理地位，决定了家长与孩子之间必然存在一定的心理距离，与其像两只刺猬“紧挨在一块，反而无法睡得安宁”，倒不如保持一种“亲密有间”的关系，家长对独生子女的正确态度，应该是爱而不宠，养而不娇，对孩子做到严格管教，精心培养才是真正的爱。
——[企业管理中的刺猬效应]——
企业管理心理学专家的研究认为：企业领导要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。不是吗，雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的企业领导，后来由于与下属“亲密无间”相处，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。特别要提醒的是，企业领导与下属“亲密无间”相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。
【10.手表效应】
“手表效应”。大家都有这种体会：一个人如果只有一只手表，他知道现在几点了；如果有两只手表，他往往不知道现在几点了，也就是说，他无法知道哪一只手表更为精确，于是他也就无法确定精确的时间。这就是“手表效应”的原义。
2、引申意义
同时拥有两只表时却无法确定时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话："兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。"
1、对学校管理的启示是：学校领导班子成员之间要加强彼此的沟通，既要有默契的协作，也要有明确的分工，尤其对教师布置任务或提出工作要求时，必须是统一的要求，必须只有一个声音，决不能有两个相互矛盾的要求或声音，否则，教师将因为不知道听谁的而感到无所适从。在一个学校内部，教师如果经常获得相互矛盾的工作要求或声音，一方面反映出领导班子成员之间或工作配合缺乏默契、或闹不团结，另一方面也会使学校的各项工作遭受干扰并陷于停顿。这是学校管理必须杜绝的大忌！
2、它给现代企业管理的启发是：不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。同样的，一个人不能同时由两个以上的人来指挥，否则这个人会无所适从。但是，大象配置了两个看似同一级别的领导人，正是违反了这样的原则，导致公司发生了种种的矛盾和冲突。
3、对儿童教育的启示是：“手表效应”正向地运用于孩子的教育中，应该是教师之间，父母之间，教师与父母之间对孩子的教育要求应一致，尤其是在行为习惯、道德品质、态度与价值观等方面培养上更要一致。即使不够一致，遇到问题是也能求大同存小异，从而目标趋同，行动一致，在孩子心目中听谁的话都一样，反正他们都是一个调，否则极容易形成双重人格。家园同步教育十分重要和必要，是一个和谐的环境。然而，现实生活中育儿的模式都不是一种。如孩子摔跤了，父母鼓励其自行站立，可能祖父母赶快上前扶起来；进入超市孩子要东要西遭到了父母的拒绝，可能爷爷奶奶主动满足孩子的愿望；父母对孩子做错了事情的态度非常严厉，可祖父母觉得孙子可怜而通融一下。上述父母的态度无疑是正确的，而祖父母的处理则多有不妥，。怎么都是祖父母的错？这只是举例而已！或许也会出现父母意见相左的事实。假如孩子时常处于这样一种矛盾的环境中，有时会不知所措而感到无所适从，有时会难辫是非，无形中为其成长设置了人为的阻力，干扰了他们的思维和行为准则，甚至会影响到心理健康。这是“手表效应”的反例，在孩子管教中应极力避免。
4、对选择的启示是：如果每个人都"选择你所爱，爱你所选择"，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被"两只表"弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。“手表效应”有其积极与消极两方面的意义。我们应取其积极方面加以引申，扬弃那些消极的，为孩子成长铺就一条平坦大道。
【11.破窗效应】
破窗效应的由来：及时矫正和补救正在发生的问题。
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(PhilipZimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。就把人的这种心理命名为“破窗效应”。
破窗效应的表现：
我们日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……。
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
破窗效应的启示：
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
【12.二八定律(巴莱多定律)】
二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
定律的特点，是可证，而且已经被不断证明。
管理学范畴有一个著名的80/20定律，它说，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目；这个80/20定律被一再推而广之--经济学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。有这样两种人，第一种占了80%，拥有20%的财富；第二种只占20%，却掌握80%的财富。为什么呢？原来，第一种人每天只会盯着老板的口袋,总希望老板能给他们多一点钱，而将自己的一生租给了第二种20%的人；第二种人则不同，他们除了做好手边的工作外,还会用另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时间该做什么事，于是第一种80%的人都在替他们打工。心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧，他们一出生就鹤立鸡群。
这个世界本来没有绝对的公平。
社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。
20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全世界80%的结离婚手续。这20%的人总是在爱和被爱，而余下80%的不懂得享受爱情的苦与甜。
二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
——[二八定律法则：]——
我们通过调查和分析，发现无论是国际发达的传媒业，还是处在上升阶段的中国传媒业，都在很多方面呈现出“二八定律”，具体如下：
一是技术法则
传媒业的产值80％来自技术设备业，只有20％来自内容产业。国际上将信息技术产业、新闻业和娱乐业统称为大媒体业。我们通常所说的软件其实是大媒体产业的硬件。这对投资传媒业的人、经营传媒业的人和研究传媒业的人都是一个启示，即我们在大媒体时代，应该放开我们的视野，关注大媒体。只有对信息技术高度重视，加强研发，才能引领大媒体时代，并占领制高点。
二是市场法则
传播学原理告诉我们：在产品同质化的形势下，方便是产品被选中的决定性因素。电视行业普遍认为，互动电视用机顶盒来完成观众与节目的互动，但电视与短信互动的成功，再一次重复了这样一个故事。在网络领域，也是短信、游戏等方便、低价的产品超越电子商务业务。
三是娱乐法则
传媒内容业20％的产值在新闻，80％的产值在娱乐。美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。新闻集团的收入结构是这样的：40％来自新闻业，60％来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等巨头的业务80％以上都集中在娱乐领域。
四是副业法则
传媒业20％的收入来自主业，80％的收入来自相关商品开发。相关商品开发是指以内容主题、角色、影像、形体、名号、事件、创意为蓝本设计、制造、销售相关商品。相关商品使影视节目走下屏幕、报刊跳出本业，成为大众日常消费品，从而获得长久的生命力。
五是贵宾法则
给一个公司带来80％利润的是20％的客户。按照这个原则，如果能把这20％的客户找出来，提供更好的服务，对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。虽然大众传媒娱乐的主力消费者是最大多数的普通消费者。但这不妨碍“二八定律”的应验。首先，面向大众的产品，其收益80％的来自20％的客户，这在传媒业界是个常识。其次，80％的收益来自20％的市场，如北京、上海、广州三地购买力比重就超过全国50％。再次，面向20％的大客户的媒体价值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
六是品牌法则
20％的强势品牌，占有80％的市场份额。一般来说，第一品牌的市场占有率比第二品牌高出一倍以上，在行业中是价值最大的品牌。在网络界，三大门户网站无论是在吸引力方面，还是收入方面都占据网络产业的绝大部分。“二八定律”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了传媒业的视野。要用好“二八定律”，传媒业首先弄清楚企业中的20％到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面取得重点突破，进而带动全面，取得传媒经营整体进步
——[二八法则与个人幸福]——
●明确奋斗目标，弄明白自己最关键的事情是什么。
●发现生命中的贵人，朋友不在于数量的多少，而在于真正的价值。
●发现自己的优势和最容易成功的捷径。
●倾注精力做好生命中最重要的事情。
●在现有基础上再努力20%。
●从忙乱中摆脱出来，享受生命中的80%的快乐。
时间管理的二八法则
●明确态度、再排定先后顺序，订出远期和近期目标；
●重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；
●永远先做最重要的事情。
核心理念：人类社会20%的资源，与80%的资源活动有关。
应用要决：要事第一，重要产品第一，关键人物第一，核心环节第一。
应用领域：政治、经济、军事、社会生活、企业经营、组织管理。
学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：
1、时间管理问题
2、重点客户问题
3、财富分配问题
4、资源分配问题
5、核心产品问题
6、关键人才问题
7、核心利润问题
——[二八现象与你的生活]——
20%的人成功------------------80%的人不成功
20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱
20%的人正面思考--------------80%的人负面思考
20%的人买时间----------------80%的人卖时间
20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作
20%的人支配别人--------------80%的人受人支配
20%的人做事业----------------80%的人做事情
20%的人重视经验--------------80%的人重视学历
20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量
20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么做
20%的人爱投资----------------80%的人爱购物
20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想
20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题
20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前
20%的人把握机会--------------80%的人错失机会
20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛
20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事
20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情
20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做
20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到
20%的人记笔记----------------80%的人忘性好
20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响
20%的人状态很好--------------80%的人态度不好
20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境
20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批评
20%的人会坚持--------------80%的人会放弃
20%的人敢于面对困难--------------80%的人逃避现实
——[二八定律的感悟]——
1.抓住主要矛盾；
2.打蛇要七寸；
3.寻找生命中的20%，让它结出最甜美的果实。上帝和整个宇宙玩色子，但这些色子被动了手脚。我们要去了解它是如何被动手脚的，我们又应该如何对付，以达到自己的目的。
4.团队的力量是巨大的，二八定律告诉我们，团队财富的百分之八十来自团队百分之二十的成员所创造，那就是说，举个例子，如果你的公司已经处在利润与成员的不平衡点之上，而团队不能为此马上带来新的财富价值，那么你必须果断选择马上裁员。
【13.木桶效应】
水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
木桶理论是由美国管理学家彼得提出的。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。
水桶的最终储水量，还取决于水桶的使用状态和相互配合每个水桶总会有最短的一块板，最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。水桶的长久储水量，还取决于水桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶、一个团队。如果把水桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有水桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有水桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
水桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大水桶还是先有小水桶？按照水桶理论，必然是先有水桶，再有水，然后不断调整，从小水桶到大水桶，从短水桶到长水桶，没有哪只水桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有水桶，或者是先有不成形的水桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个水桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。
水桶理论中水的使用演变所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个水桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这水桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。所以，一个企业如果对其所有部门科室都同等对待，要想搬到一个更高的舞台也绝不可能，必须突出公司的核心部门，突出自己的锋芒点，整合一切资源尽可能的搭界在这上面。从水桶本身来说，一个水桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的水桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的水桶，却装着太浅的水，这必将将影响水桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。
桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。
木桶储水多少还取决于各块木板的厚度这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
木桶储水多少还取决于木桶底面的面积这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。才会慢慢的长高，才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。
——[事例]——
一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强水桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
——[应用]——
除了用人，水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。将这个效应用在我们商务代表的业绩提升是在合适不过的了。商务代表业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及市场营销学知识/企业管理知识/社会科学/心理科学/人文科学/经济学等知识的掌握来决定的。只有平衡发展积累知识与经验其才可能稳步提升业绩进而从一般商务代表迈向高商/销工/商务经理/商务总监；否则其永远也只能是一个普通的商务代表。电脑装机中认为性能是个整体概念（水桶效应，对性起决定性作用的是最差的那个部分）要发挥电脑装机整体性能，就要配套地提高各部分性能。这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证，并受到高度重视，比如人力资源管理，市场营销以及人体营养平衡等等。事实证明，对水桶效应的重视是非常有必要的。但笔者认为，过分强调水桶效应是一种及其教条的思想和做法，将导致商业运作和商业管理的失败，甚至是人格和人生的失败。如果过分强调水桶效应，只顾想尽办法提高短板，耗费大量时间精力和成本，结果却收效甚微。想必这就是水桶效应理论的误区。很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。商业方面的事情暂且不谈，这里来看看关于咱们自己的性格塑造。正所谓人无完人，世界上的每一个人都有自己的优点和缺点，不可能完美。很多人看到自己的缺点，就认为这是自己的短板，花费大大的精力和时间去改掉或者改善，结果收效甚微，甚至在这种改变中迷失了自己，不知道自己到底是谁，应该成为谁。这里，笔者并不是反对向缺点宣战，反而支持向缺点宣战，只是在实施过程中要头脑清醒，哪些是自己做的到的，哪些是自己做不到的，虽然“万事皆有可能”，但人的性格有很多特质是根深蒂固的，是一种烙印，是不可能或者不太可能真正改变的。在这些特质上寻求改变，是非常困难的一件事情。然而，很多人却在苦苦挣扎，为了改掉自己根深蒂固的一些特质，浪费时间和精力，却收效甚微，最后一事无成。在人的一生中，竭尽全力改变自己的某些所谓的缺点，不如最大限度的发挥自己的优点。只要缺点所造成的损失和伤害以及风险是可以控制的，极力发挥优点将是更加行之有效的方法。笔者始终相信，你是谁就是谁，这是无法或者很难改变的。石头就是石头，不管你是尖角的还是圆角的；不管你的棱角被水冲的多么的平和圆，你始终是一块石头。这里笔者并不是说消极的面对自己的缺点，而是说要更加清醒的认识自己，判断自己，了解自己，然后在发现缺点的同时发扬自己的优点。因为改善缺点是盾牌，而发扬优点确实你的利剑。如何配合使用，仁者见仁，智者见智。
要成为一个善于合作的人，以下几点是必须要做到的：
﹡提高专业技能，使自己具备和别人合作的资本和资格。
﹡提高交际能力，使别人愿意接受你。
﹡让自己的心胸再宽广些，这样可以多看别人的优点，多检讨自己的缺点。
﹡保持足够的谦虚，骄傲自大不利于合作。
﹡重视、尊重别人，要对别人寄予希望。
﹡要做赞美别人，不要担心功劳被别人抢走。
﹡要敢于承担责任，这样会得到更多的机会。
对于个人来说，还有一块短板是必须要补齐的，那就是不好的习惯，因为它完全可以成为害群之马!
【14.马太效应】
　马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上。大丈夫立世，不应怨天尤人，人最大的敌人是自己。态度积极主动执着，那么你就赢得了物质或者精神财富，获得财富后，你的态度更加强化了你的积极主动性，如此循环，你才能把马太效应的正效果发挥到最大极致。
名字来自于《圣经·马太福音》中的一则寓言。在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。
1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（RobertK.Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
罗伯特·莫顿归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
社会心理学上也经常借用这一名词。
马太效应的名字就来源于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：从前，一个国王要出门远行，临行前叫了仆人来，把他的家业交给他们，依照各人的才干给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千，就出发了。那领五千的，把钱拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋了。
过了许久，国王远行回来，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说：“主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说：好，你这又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领二千的也来说：“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：&好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”
那领一千的，也来说：“主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。于是夺过他的一千来，给了那有一万的仆人。”
马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。
——[扩展应用]——
马太效应1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（RobertK.Merton）首次用“马太效应”来描述这种社会心理现象。“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”社会心理学家认为，“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。“马太效应”在社会中广泛存在。尤其是经济领域内广泛存在的一个现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。此外，在科学、学术研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。
——[教育领域]——
【基本特征】
教育中的马太效果主要可从这么几个方面来看：
其一，越是教授、专家，得到的科研经费多，社会兼职越多，各种名目的评奖似乎就是为他们设立的。现在，在科研领域存在这样一种怪现象：科研经费的使用基本被垄断，从立项、评选、经费分配基本由少数专家控制。尽管某些项目从立题到完成与一些专家没任何关系，但是，无论立项书还是最终成果也必须将某些知名专家的大名冠与首位。这样一来，一般学者的劳动果实都成了专家的“成果”，使少数专家成了科研寡头。据说，某市级教育科研项目基本都是几位知名评委瓜分。
其二，过度投资建设名校。众所周知，国家对于教育的总投入是个定值，故对某些学校的投入过多必然造成对另外一些学校的投入不足。古人说，“工欲善其事，必先利其器”，那些因投入充分而硬件和软件占绝对优势的学校想不成为名校恐怕都很困难；而那些投入不足的学校，则因“巧妇难为无米之炊”而陷入了发展的“瓶颈”。这种因教育资源分配严重不均而造成的名校与薄弱校的格局一旦形成，必将不断地被放大，形成所谓的“马太效应”，即“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”人往高处走，水往低处流，于是，资金、师资、生源严重地向名校倾斜，而薄弱校却出现了人、财、物的全面危机。另一方面，就读名校也成了一种身份符号，满足了那些社会强势群体对于社会分层，以确定自身的价值与优越感的需要，加速了名校与薄弱校的两极分化。“马太效应”的出现实质是社会强势群体对于社会弱势群体平等的教育权的掠夺，必将加速社会财富与权力的两极分化，加剧社会矛盾，最终会引起社会的振荡；它造成了局部的繁荣，却扼杀了作为整体的教育的生命，就像癌细胞的过度繁殖必将危及到作为整体的人的生命，而人生命的丧失却又使癌细胞失去了生存的基础，最后也必与个体的生命一起消失，连局部的繁荣都将不可得。城市贵族子弟，自小得到的国家教育经费就多，国家将有限的教育经费基本投资在城市里，高考得到特殊照顾的还是他们，相反，农村的孩子，尤其贫困地区的孩子，不仅在培养经费上严重受到歧视，在升学、就职等更遭不公平待遇。