空降到一家新公司，质量经理如何顺利落地？
在外企做了5年质量经理的阿伟，近期空降到一家500人的民营企业，工作1个月后，陆续发现公司中高层管理者80%以上均是本地人，主管经理都是在本企业工作了10年以上的老员工。在平时的工作中，发现这家公司内斗、山头主义风气很浓，扯皮事情很多，自己的工作很难进入状态，此时的阿伟何处何从？
阿伟此时只有两条路可以选择，滚蛋or活下去
如何光荣的活下去，以下是质量同行给的建议：
先融入公司文化，走进同事圈子
1) 先不急于开展工作，特别是不能出风头，先静观其变，观察一段时间；
2) 了解前任为何离职，防止你变成冤死鬼；
3) 多与领导和同事沟通，了解公司文化和处事风格；
4) 观察寻找可以依靠的人；
得到别人的认可
1、做好自己的为人
◆ 空杯心态：放低姿态，不要把自己看的太高，虚心学习，不耻下问。要想在一个新的挑战的环境中学到更多的学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。中国有一个词叫虚怀若谷，质量空降兵更要有极高的素养，甚至是虚怀若谷，有一个能包容一切的胸怀，有了这样的胸怀，你才能在职场上就会获得别人的尊重，就会获得更多的发展机会，职位越高，就更要“大智若愚”“大巧若拙”；
◆ 站队：不要轻易站队，拉帮结派，保持中立；
◆ 留心：平时沟通过程中注意察言观色，处处留心，不乱说话；
◆ 诚信：在中国的企业处处充满了相互利用、利益至上的现象，在这种情况下，诚实守信仍然不失为一种传统美德，诚信同样可以带来效益，只要你诚实守信，长此以往，大家都会对你形成一种良好的印象，都愿意和你交往。而那种两面三刀、当面一套背后一套的人，固然可以占一点小便宜，但要想成就大事业，诚实守信的基本原则绝对不能丢。
◆ 学习：提高人际交往能力，学习公司文化、体系、产品相关的知识；
2、得到上级领导的认可
◆ 多与领导交流，用心交流，至少每2周一次，了解领导的真实需求；
◆ 有技巧的帮领导背黑锅；
◆ 经常与上级领导抽烟、喝酒，做与他兴趣爱好相同的事；
◆ 找个理由内审或者外审，搞正规一点，暴露问题，让老板知道问题所在，然后你提出问题系统解决的方案，让老板了解你的真实水平；
3、得到下属的认可
◆ 帮助员工解决他们解决不了的问题，表现有比下属强的一面
◆ 多做团队建设，增强团队凝聚力
◆ 公平公正处理问题，就事论事，对事不对人，语言要坚定，不能尖锐；
◆ 平衡工作符合，调节薪酬结构，缩小同工不同酬之间的差距
◆ 设定团队愿景、目标和建立文化
◆ 奖惩分明
4、获奖关键：
◆ 熟悉每个部门的工作流程；
◆ 以具体问题为抓手，拉上大领导壮声势，搞定几个容易的问题，树立自己的权威形象；
◆ 拿一个棘手的外场问题，最好是客户严重投诉到高层的质量问题，把相关部门人员纳入进来，质量经理主导该问题的解决，然后把解决这个问题的过程和方法用质量方法论来进行包装一下，形成经典的案例，通过高层在各部门分享，树立质量气质，培养质量意识，让大家认同你的质量地位和威信；
◆ 在时间允许的情况下，每个部门去拜访，了解实际问题，帮助他们一起解决棘手问题，时间久了部门主管对你产生信任，多问，脸皮放厚一点，哪怕别人不高兴，你也得去问；
◆ 最好是懂产品技术，防止被忽悠；
◆ 遇到踢皮球或者阻拦的人，可以私下发邮件或者单独聊天，各个击破，打破隔阂；
◆ 参与其他部门的业余活动
有自己见解的工作规划
通过观察后，发现公司现有阶段的问题所在，结合自己的工作经验，做一个适当工作规划，切记！不能操之过急。
◆人才发展计划
■明确工作职责和工作目标
■人员能力测评和培训
■关键员工升职加薪
◆质量控制计划
■ 解决目前棘手的质量问题
■ 固化已有的质量控制手段
■ 重点客户的拜访，了解客户需求
◆质量改进计划
■ 推进提案改善、5S、QCC改善、六西格玛等改善方法论
■ 劣质质量成本分析和优化
防止被人陷害，背黑锅
1) 先活下来
◆ 黑锅盖到头上了，先承担下来，给别人一个台阶下；
◆ 调查事件真实原因，查找数据，总结教训，找机会报告事件真相；
2) 让自己活的更久：
从系统上去防范自己再次被陷害，让自己活的更久；
◆ 做好自己
◇ 尽快熟悉公司的文化和做事方法，先潜伏几周，不要盲目出风头，静下心，做一个正直的人，做一个专业的人，做一个敬业的人；
◇ 不要个人英雄主义，一个人单挑一个管理团队，这本身就是错误；
◇ 大事坚持原则，保持公平公正，不包庇，不袒护；小事上送人情，讲风格；
◇ 做好质量策划，多预防；
◇ 适当了解产品标准、实现过程，工艺流程；
◇ 凡事公开透明化，首先不要想去陷害别人，万事以数据说话，日常工作中想办法多收集数据，并分析；
◆ 服务好上司
◇ 了解上司/老板的需求，痛点，主动帮助领导解决棘手问题，危难时刻主动帮领导承担责任，出谋划策；
◇ 不给领导惹麻烦，公司利益放在第一位，懂得换位思考。
◇ 你有好的主意或者变革方案，必须得到上司/老板的理解、认可和支持，选择适当的时机推进执行，并定期向领导汇报成果，进展和诉求；
◇ 质量经理要让老板看懂质量，关心质量；
◇ 适当暗示你付出的代价，有时候来点血腥的，告诉老板，我也不是吃素的；
◆ 培养尖兵团队
◇ 着手培养心腹下属，危难时刻能为你抛头露面，缓冲危机时刻；
◇ 谨慎其他人的传话，任何时候听到有人传话，一定要想，这么私密的话第三人是怎么听到的，是对方故意要他传话，还是传话人有什么想法，任何时候对于传话，最好的应对就是不予理睬，站得正不怕影子斜；
◆ 对待兄弟部门：
◇ 有时候我用的方法比较极端，直接把嫁祸的人搞服帖 。先用数据堵嘴，然后再搞一些专项改善让他们去做，让他没有精力再瞎蹦达，特别是一些体系和机制不完善的公司，这方法保证管用。
◇ 先装孙子，与业务相关的部门拜码头，主动询问他们棘手的问题，然后帮他们出谋划策，然后向兄弟部门学习如何做，跟他们一起做，质量部门以帮助兄弟部门为乐，要有服务心态。在帮他们被黑锅的时候，要讲清楚，我不是吃素的，我这次帮你背了，你可以不理我，第二次背了，你可以不在乎，第三次背了，老子让你吃不了兜着走；
◇ 就是利益的捆绑，要想办法把对方的利益和质量正相关起来，对方才会重视。
有人甚至总结出：空降兵工作一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月甚至一个月是基本规律。
企业空降兵阵亡的案例俯拾皆是，归根结底在于对企业文化“水土不服”，无法融合。
那么，空降兵与用人企业在企业文化上存在哪些心态误区？
“救世主”心态
空降兵加盟企业后，双方相互充满期待。不过在合作之初，彼此容易因盲目憧憬产生非理性的激情与遐想，导致空降兵信心满满、急于求成，而企业则对其预期过高，急于看到对方出成果。
空降兵最常见的心态是自以为是“救世主”。其心理逻辑是：我是因为有大公司从业经验被请过来的，所以不显示自己以前公司的企业文化理念不足以体现自己的价值；为了体现自己的价值，就要突出表现自己的独特性，甚至无视公司原有企业文化的价值；因为自己的优越感、傲慢、急于自我表现和忽视企业的文化价值，引发与现公司人员和企业文化的冲突，最终，空降兵常常以遭众人排挤、无法立信而黯然离职。
空降兵应该善于遗忘，哪怕你曾经十分辉煌，也必须划句号，对新工作从零做起。比如，另一个“打工皇帝”唐骏空降盛大后曾说：“很多空降人把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照他的思路来做，这是很难的，也是错误的。”空降兵要理性地看待自己，到了一个新公司，首先要保持低调谦卑，待了解了新企业的历史、环境和企业文化等方面的优劣之后，再客观地进行评价，并找到启动的良性始点。
急于求成、好大喜功
研究表明：空降兵从上任到熟悉并能够正常开展工作，大致需要18个月时间。空降兵就像器官移植，必须经历彼此适应和磨合的过程，否则容易产生对抗，结果自然是欲速而不达。而有一些空降兵由于自己内心焦虑，刚进公司就采取“新官上任三把火”的冒进策略，要搞“革命”、树立新气象，必然弄得人心惶惶。在没有信任基础和民心拥护的情况下急于求成，往往适得其反。
当然，也不乏出色案例。另一方面，企业也要调整心态，尽量给空降兵合理的时间，比如半年摸情况、建信任、融感情；一年作评价、理思路；两年做调整、初见效果。让“空降兵”慢工（有节奏地工作而不是一味地晃悠）出细活，在从容的时间（细致的计划和日程）内取得扎实的成绩。这样空降兵就可以选择在合适的时机做合适的事情，达到“不疾而速”的效果。
心与心的碰撞和对接
空降兵与企业摆正心态之后，就要考虑如何协调好与企业老板、其他创业元老、员工的关系定位，以及如何与他们进行企业文化的对接，避免心灵博弈，实现文化交融。
务本VS越位
不少空降兵没有摆正自己与老板的关系定位，甚至会认为“老板请我过来，就是重视我，就应该听我的”，因此常常为了显示自己的优越，自以为是地重新再做一套企业文化或者对现有文化做太多批评，客观上否定了过去老板和众人倾力打造的企业文化。结果刚一出手就制造了与老板之间的不愉快。一旦有了这种消极情绪，彼此的信任自然就会严重降级，为合作蒙上阴影。
空降兵不是老板，上述做法在角色上已经严重越位。这种越位可能导致的局面是：要么一个强势的空降兵瞧不上弱势的老板，在企业文化理念上对其绑架；要么双方都很强势，彼此争执不下，双方就文化理念互相“掐架”。
“自己的能力和想法受限制，很难发挥”，这是离职空降兵的常见说辞。实际上，他忘记了自己的本职工作：应该先满足对方（即企业或企业老板）的需要，而不是自己的个人需要。作为下属，可以提出企业文化方面的改进建议（不是替代原有的而是改良），可以去跟大家充分沟通，如何能够让老板和众人采纳自己建议才是空降兵的本事。
空降兵不要忘记本分：自己是公司请来帮助公司发展的，是辅助老板和众人提升的。如果不明白这个简单的道理，就可能发生由“相见恨晚”到“相别如仇”的悲剧，造成两败俱伤的结局：公司一蹶不振，空降兵也声名扫地。
结仇VS结盟
空降兵接下来就要解决与企业元老在企业文化上的冲突，必须要确立与对方利益一致的准则。一般企业在出现危机、转型时需要空降兵，有一些元老可能会有自身的危机感，因此几乎本能地对空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘请来的，就很容易形成双方对立、排斥和争斗的恶性博弈局面。空降兵若想站稳脚跟开展工作，就必须破解公司元老及员工的心结，不断向企业元老表明自己是来“解决问题，弥补公司不足”“为大家、公司创造利益”的态度并拿出实际行动，以增强彼此信任。如果企业元老认为空降兵是来争权夺利的，没有与自己站在一起，他们就会等着或者制造障碍促进空降兵的失败，尔后再“墙倒众人推”，让空降兵卷铺盖走人。
因此，空降兵必须要先把这种负面的心理博弈调整成正面的能量，不是与企业元老结仇，而是通过与他们结盟，与企业元老形成一致利益、融合情感。
空降兵在与企业其他元老结盟后，就要处理与企业员工在企业文化上的对接问题。
第一件事情就是尽快完成互相熟悉的过程，并着重听取大家的建议，集中汇聚那些美好的、优秀的想法和理念，而不是一味地推销自己所谓的先进经验。比如有的空降兵在进入新公司之后，会首先深入到员工的工作现场、与员工一起劳动、一起活动，与员工面对面地交流，并支持和赞美员工们的优良表现，帮助员工解决问题，很快赢得了员工的信任。空降兵作为高层管理者，只要放低姿态，亲近员工，就能够较为顺利地融入新企业的文化。
空降兵要主动了解公司企业文化、低调地与员工进行感情和理性的对接。之所以不少空降兵做不到，是因为自己有心结或“心魔”，即过度相信自己过去的企业文化理念，不愿主动适应新公司原有的文化。如果空降兵能够去除“心魔”，并用员工的先进思想来改良和优化企业文化，那他在企业文化的对接上就建立了雄厚的群众基础，赢得了民心。于是，大家就会有“一家人”的感觉，相互信任感不断加强，互动效果不断改善，空降兵和职业经理人的角色转换成了与公司共进退的“事业伙伴”。执掌平安寿险的空降兵梁家驹就以在公司里营造快乐的文化而着称，他所认可的理念——“外面的人进来了，就是自己人，不是空降兵”，是对空降兵角色转换的最佳诠释。
有的空降兵顺利通过前面的各道门槛，与新公司的企业文化融为一体，给企业创造了业绩。但此时马上面临的一道大坎就是：居功自傲，以功臣自居，甚至邀功请赏。只要出现这样的心态和行为，空降兵的自身价值和思想品味就会大打折扣。
空降兵作为一个组织的主要领导人，如果始终过不了个人英雄这道关，就难以真正提升自己的层次与境界。人心大道的规律是：赞人者自贵，“争过让功”者自是人们心目中的英雄。空降兵如果不能借助大家心中真善的力量，集中众人的智慧，即使自己有再好的理念，也难成大事。
因此，成功的空降兵，要注意培养公司的干部，提升他们的品格和能力，主动降低自己的主导作用，更多地深入基层，与老板保持及时沟通，针对老板的性格和变化随时化解可能的误解。茫茫人海中，大家能够共同走过一段生命的旅途，自当珍惜；不管遇到什么情况，宁愿自己受委屈也不要伤大局，宁愿自己受伤也不要两败俱伤；与人合作，本身也是自己学习提高的机会，深谙人心，才能完成与众人之心的对接。空降兵一旦明白自己不是神，不是真理的使者，而只是借别人一方土地的“行脚僧”，一个地地道道的修行者，那才是自己心性成熟的标志。
本课程以工业4.0为切入点，从“制造”向“智造”全力迈进，全面分析现阶段企业质量管理瓶颈，针对性的解决制造型企业面临的现实困惑与挑战，同时，更是切合实际的建立流程品质控制点，如何获得、分析数据进行改进和防错等等，系统性的按递进关系依次展开，让学员更易于掌握和巩固所学知识与必备技能，张老师将利用自身进厂咨询200多个实战案例教给大家回去后如何开展今后工作，让学员带着问题来，拿着落地的方案回去实施。让“中间”力量迅速成为“中坚”力量；会给大家带来不一样的质量盛宴，希望广大新老客户踊跃报名参加！
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入职新公司后　该怎么开展工作　才能尽快得到领导的认可？
7:36:49 　 来源:三茅人力资源网 　 【
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　　岁末年初，我跳槽到兰州的一家物流贸易公司做人力资源部经理，公司现有800人左右，总部在深圳，人力资源部有六个人，做的都是基础的人事工作，工作积极性不高，其中还有几个下属年纪比我大。
　　现在，总部对我们这边的人力资源工作很不满意，主要体现在人力资源部的基础工作薄弱，，对业务支持不到位，比如一线人员招聘不及时；对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等等。
&&&& 牛人分享
　　空降“官”的生存之道
　　人们常说是空降兵，其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以，你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。我为什么要提出“空降官”的概念，我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道。这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同，空降官的来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气，大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。你的到来，破坏了原有利益平衡链条，适应你是个需要时间和心理调整的过程。
　　这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人，做过影视服装，做过制片等，在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后，她通过猎头有机会进入一家做影视的国企做副总。在她之前，已有两任副总先后离职了，她是当年第三位。她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容易的事情，国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过。所以她采用了以下策略。一入职就了解到，前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了。所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么，没有什么变化。二是与领导沟通，了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识。她的工作主要是两部分，一部分是剧本的筛选，二是开拓市场争取合作。所以，她采用少在办公室呆、多出差的办法。这样，她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期。通过三个月的出差，老板看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部，对她好感度提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来，她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享。这样她现在已经在做第二个三年期了。
　　所以，回头再看这个案例时，我们发现，楼主还缺少描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了，还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义，是自己内部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家？
　　《孙子兵法?谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。我们一定要记得，好饭不怕晚。千万要稳住，不能急功近利梦想攻城掠地，很快建功立业，那样我们很可能螳臂当车、过早牺牲在战斗中。在稳扎稳打的考量下，我们据此可以制定出如下行动计划：
　　1、先做系统了解。首先把前面的两个问题了解清楚，其次是全面了解人力资源部其余几位的简历、工作职责、近年的绩效考核情况；
　　2、展开外交联络活动。拜访公司领导及各部门领导，介绍自己的同时，获得对其它领导干部的亲自交流与第一手资料，并判断他们对人力资源的工作现状评价及期待。
　　3、内部员工按原职责工作一至三个月。在刚去时，明确表示大家仍按原工作职责、工作内容、工作程序开展工作。在这一个月的时间，做好对现有员工工作态度、工作能力、工作模式、工作习惯的观察。其间，可以组织个团队建设活动，表示对老员工及大家的尊重，并通过团队建设活动进一步加深彼此了解。
　　4、梳理人力资源部工作现状。知已知彼方能百战不殆，所以我们还得下功夫做好人力资源部现在工作的梳理，制度水平、基础工作管理现状、工作程序等。只有了解现状，才便于制订出适合自己发展节奏的工作计划。
　　5、要事第一，急事先做。目前公司两大问题，一是对业务支持不到位，比如一线人员招聘不及时；二是对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等。这位HRM就从抓好这两件事情的落实与推进工作开始。一线人员招聘不及时，是哪个环节出了问题，是招聘岗位确认太慢，还是招聘手续内部办理太慢，还是招聘公告发布不及时，还是招聘渠道太少，还是招聘手段过于单一。可以与招聘负责员工好好找找原因，并明确指出改时意见，并积极敦促开展好招聘工作，快速缓解一线需求，并赢得一线业务部门的认同与支持。二是亲自做好总部相关制度的、落实与监督。建立制度下发、落实、监督的工作流程，并做好关键节点的监督与落实工作。
　　6、与内部员工逐个反复交流。从老员工开始，表示对他们工作的认可，并希望他们能够支持你这位年轻人的工作，并表示工作中有什么冲突或不理解，可以大家一起商量着办，赢得他们的支持。为未来变革人力资源部工作做准备。
　　7、形成三年期工作计划。空降HRM入职，老板、大领导都会抱着很大的期望，所以自己一定要制订好一个三年或五年期计划，从半年、一年、二年、三年开始一步步安排好，避免老板要求不切实际而让你在工作中夭折的惨剧发生，最好的办法就是自己拿出一个长期或中期计划，将领导的意图放在一个合理的时间期内实现。这样，既切合了老板的需求，又体现了这位HRM的专业性与长期计划性，赢得老板的信任与长期扶持。
　　老子《道德经》中说，“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必于细。”所以，“空降官”想要在企业生存发展下去，先从容易的事情做起，先从容易交往的人开始，先从一线部门急需解决的易事入手，先从总部不满的易事做起，这些就是我们的工作思路，没必要一开始就发起全力进攻态势或畏难情绪。特别是对于年长你的员工，这个本不是问题，能力职责不同而已，何况老同志安于职守比较认真不激进，做好对他们的尊重和认用就可以了，不要因为你过分看重他们年长，反而让这些老员工产生年龄自卑感就不好了。体现出自己的公正、尊重、专业、循序渐进的成熟稳健工作风格即可。因为你给大家一个适应时间，又考虑周全，能从简单之事做起，反而有助于你在短期内打开局面。
（三茅人力资源网）
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本文来自话题：
　　我们是一家规模不大的机械制造公司，90%的员工都是老板的同乡，其中还有几个是老板的亲戚，这些人抱成一团一致排外，导致公司的很多制度都无法推行。听说之前我这个岗位上的人每年都会换，很多都是因为工作推动不下去，受不了老板的这些亲友、同乡排外而辞职的。我目前刚接手公司的行政人事管理工作，老板让我把6s现场管理搞起来，我很想有一番作为，但又怕步前人后尘。　　请教各位牛人，在这种排外氛围很严重的公司，我该怎么管理才有效果？
&& 个人觉得可以从二个方面考虑，有些事情可以改变，但有些人是不可改变的，你先做好自己的本分工作，做好事情的同时，再做好人的工作，若努力了却没有结果，那选择离开也未尝不可。
&& 首先，摸清情况、小心陷阱
&& 了解公司的规章制度、流程，老板讨厌的人或事情，老员工尤其是老板亲戚们和老板之间的关系。这个很重要，刚开始来，在熟悉手头工作，对公司的整体情况了解的前提下，对其中的人际关系摸透和梳理，哪些人不能碰，哪些人要请示，哪些人需要重点关注等等。
&& 其次，熟悉业务、发现问题
&& 深入一线，深入人民群众中，无论是老员工还是老板的亲戚，刚来要站好立场，不站队，保持一个HR的一贯中立和客观态度的同时，要具备亲和，这个对情商的要求比较高，先和他们做朋友，在平常的互动中，聊天中去发现他们关注的东西以及了解公司存在的问题，收集相应的信息资料。
&& 再次，制定方案，两手准备
&& 重点是企业管理中的缺陷和老板关心的问题，通过至少1-2个月的情况了解和人员熟悉以及问题汇总之后，制定相应方案，这份方案必须要严谨、仔细还要考量，哪些是可以提的，哪些根据目前的情况无法解决的就不要提，以免自己给自己找事。同时也要说明这有可能会带来不好的结果，保持中立态度，让自己有退路，也是保护自己的一种方式。
&& 另外还需要多看、多听、多做、少说、低调。
&& 最后就是专业是必须的、员工的配合、老板的支持这些都非常重要。还有一个技巧其实是在入职之前，老板请你去做管理工作之前，和老板深入沟通，以及让他授权给你哪些权力也是很重要的，避免入职后的被动。
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本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我在一家小公司担任人力资源经理，总经理是我前上司，他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期，一位副总在管理上出了点问题，我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。　　还有我刚来时，被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。
楼主问：都是我的错吗？我要说，至少70%是你的错，不服气？听我慢慢道来。
石榴姐认为的问题所在：
副总在管理上出了问题，你直接就去汇报给总经理了。那么请问，亲爱的楼主，你觉得这样合适吗？不怕话重的说，你真是HRM吗？根本不像啊！反正换我我肯定做不了这样的事情。这可能会导致以下几种情况：
副总对你有较大意见，可能会导致你未来好多事情都没办法顺利进行；
总经理可能会更加肯定你就是他的人，于是他在别的途径没办法解决的问题有可能全部交给你去解决，到时候你不想站队也要站队了，全公司的人都认为你就是他的人。那么很有可能导致你做好多事情阻力重重。当然这情况主要是针对你和总结理都是刚刚空降而去的情况。如果说你们两都是老员工，那明显的抱他大腿是没有关系的。否则无论是你个人空降或者你们两一起空降，都有可能变成“脸先着地的天使”，要么折翼，要么夭折，就算勉强存活也是个毁容版的“卡西莫多”天使。
届时如果最大的领导认为你们“没有团队精神，无法融入团队”就可能会对你的老领导以及你本人都有意见，那搞不走你的上级，还搞不定你？最终你就是那个替罪羔羊，若总经理“套路”深点，把一切推你头上，你说你咋办？
就算没有上述那些情况出现，也90%会出现副总联合一大帮中高管联合不配合你后续要做的全套体系以及总经理的其他措施，就算是你有总经理的支持，人家如果阳面配合，背面不鸟你，那你真的不是很难工作下去了。
二、刚来的时候推行绩效，很多人的工资做了调整。我只想问，刚空降就做绩效管理胆子也是真够大的啊……请问你是循序渐进的吗？首先我要表达这样的事情不是不能做，比如石榴姐那一年刚到某广告公司的时候就是一去就全套体系建设。但你要记住，肯定不能是蛮横而又强硬的推行，一旦一个环节做不好就会导致系统崩溃或全部失效。所以在刚来的时候就推行绩效有一定难度，也是需要有一定流程的。那么如何去做呢？我们接下来会谈到的。
从楼主提供的案例可以判断：
1、副总在管理上出问题，楼主不应该直接找总经理汇报。可参考做法：首先找副总沟通，调查事情缘由，然后跟副总讲，我觉得这件事情有必要跟总经理说明一下，望您不要介意。
2、刚到公司就推行绩效，让公司所有人都对楼主自己有意见。看了很多大神的分享，新入职公司的人事经理，根基不稳，对公司的各种情况不了解，贸然推行绩效改革是很危险的。
可参考做法
1、先熟悉企业的中高管理层下手，了解他们在企业里的工作特征，了解企业里的各方利益关系。空降兵一般不能先做绩效薪酬等敏感性工作，可以从人才盘点人员配置方面的工作
2、绩效管理设计必须“从下而上”的一起参与，绩效推行必须是“自上而下”的推行
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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