生鲜电商要想成功要做好哪些方面_百度知道
生鲜电商要想成功要做好哪些方面
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只有专业的生鲜配送管理系统，才可为传统农产品行业的从业者提供强有力的系统支持。与传统的操作方式相比，同样规模下的食材配送商通过使用专业的管理软件，能大大提高整体运营效率，并且配送成本更低，几乎能同时省下传统生鲜企业中一半员工的工资。同样的成本投入，借助专业生鲜配送管理系统的食材配送商将有机会让自己的规模扩展得更大、获取更多的客户。Q：在引进观麦SaaS服务平台之前，公司的经营情况是怎样的呢？A：一般的接单系统与ERP只能靠人工衔接，数据无法打通，工作效率严重不足。“在还没有听说观麦生鲜配送管理软件之前，我们一直采用自己研发的接单系统，搭配上一款非适用配送领域的生鲜ERP作为信息化基础设施。”何志浩讲道，“然后很快，我们就发现，在这里面最大的问题就是“数据无法做到打通”，几乎涉及到所有需要系统与系统之间衔接的部分，必须通过人工来执行重复输入，这样一来直接导致效率低下以及重复工作的问题。另外，在生鲜商品的分拣过程当中，整体体现为一个无序的状态，尤其是在订单量日益增加之后，工作效率不足的问题也就越来越突出了。”&&&&何志浩谈到的这个情况，在生鲜配送行业内是很普遍的一个现象，作为单个企业，接单、采购、分拣、定购，任何一个环节协同的不完美，就会导致本来可以赚回来的钱赔出去。对于生鲜配送商来讲，市面上现存的管理软件主要解决进销存、财务等方面的信息化问题，定制化成本较高，需求达不到和功能不贴实的软件，往往会让大家用起来比不用更吃力。就像何志浩之前所说，两个系统之间的衔接必须靠人工，这样看似使用了电脑感觉能提高效率，其实对比下来，效果并不明显。Q：是什么促使您开始考虑要更换管理系统？A：由于生鲜行业的特殊性质，需要线上系统的高度适配，才能提高效率，减少成本投入。&生鲜行业的特殊性质众所周知，一般的进销存软件并不适用生鲜配送行业。生鲜商品的价格变动频繁，同一天不同批次商品的进价会有较大不同。另外生鲜商品大多是非标准品，比如菜心，按外形大小可以区分为小条菜心、中条菜心和大条菜心，按品质可以区分为普通菜心和优质菜心，按产地可以区分为宁夏菜心和本地菜心，然后按不同的区分项目进行单独价格，那么这样一来对整个过程的前后衔接要求会很高，否则单靠人工来进行衔接，既浪费时间又容易出错。而在分拣这一块，作为非标准品的生鲜产品，往往是每一家食材配送公司最头疼的问题之一，不仅需要投入大量的人力，而且对于分拣标准的划分也很难统一，因此将需要线上系统的高度适配，才能提高效率，减少成本投入。Q：为什么坚定地选择观麦？A：“根据客户体验与需求持续更新的产品”是我们选择观麦的最重要理由之一。当问到为何坚定地选择观麦的时候，何志浩毫不犹豫地说：“在食材配送行业，高效率与快速反应是保证低价高质服务好的根本条件，观麦系统比较好的实现了这一点。还有观麦是可以根据客户体验与需求持续更新的产品，这点是我们选择观麦的最重要理由之一。”Q：使用了观麦之后，最大的体会是什么？A：比起传统的操作方式，观麦生鲜配送管理软件更能提高整个效率。观麦将接单系统与进销存合二为一，实现自动按供应商汇总采购数据，20w+的蔬菜入库一晚上只需一个人就能搞定，独创的标签分拣法让生鲜商品的分拣清晰高效零错误，定时出库无需人工操作，商品售后数据实时同步。从前至后贯穿首尾，每一个环节都最大化提高了工作效率。Q：公司未来的发展方向来看，现在获得了怎样的优势？A：通过使用观麦更好的让数据化、信息化、高效化成为企业发展的驱动力与发展优势。“发展需要更好的协调与调配资源，信息化的工具能够提供数据来决策与高效运营，提供发展过程当中调配资源的功能，让高效与专注服务深入到企业的各个环节。我们通过使用观麦系统更好的完成了互联网工具给企业带来的提升功能，让数据化、信息化、高效化成为企业发展的驱动力与发展优势。”
xiejunyuan2011知道合伙人
xiejunyuan2011
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生鲜电扇离不开终端服务，需要健康盾智能生鲜柜作为终端服务
骑着野马去旅行知道合伙人
骑着野马去旅行
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质量佳，技术硬，系统稳定，服务好。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。生鲜行业似乎一直存在说不明的问题，新零售模式下，盒马鲜生、超级物种以及近期出来的掌鱼生鲜超市等等，本来生活也在布局新的模式，实际这些模式可以说是&小区别，大相同&。从当前来看，&零售＋轻食＋社交&的全场景消费体验更流行。
5周岁，本来生活尚且活着。
但或许活得不那么轻快。因为以各种姿势来分切生鲜蛋糕的竞争者愈来愈多。
阿里盒马鲜生以B2B2C切入生鲜市场的新零售模式，使得生鲜标准化、物流成本高、损耗大等难题都因仓库前置的实体体验店的存在而变得迎刃而解；永辉超市通过超级物种架构线上配送员、半小时达等亦在反噬线上生鲜电商市场。而百果园、鲜丰水果、生鲜传奇、钱大妈等生鲜店、水果店等等都在以“离消费者更近”的理念围绕社区全面升级，加固线下生鲜市场份额。
按照本来生活创始人喻华峰的预言，生鲜电商大爆发将在2017年下半年出现。但目前看来，生鲜电商有被“新零售”概念直接过渡掉的可能。
在变革的档口，本来生活也在历经两次延期后，一脚踏进线下店的市场，在成都开出了第一家旗舰店。为什么会走到线下？做线下店会是生鲜电商的出口吗？在盒马模式、永辉超级物种型态初具规模后，后进入者到底如何凸显差异化竞争力？
“小区别，大相同”
“巨头都在冲进生鲜市场，本来生活一定不能坐以待毙，要对应做一些市场的动作。”本来生活集团供应链本部总经理蒋政文说。
7月7日，本来生活选址成都城南高新区的一个高端社区，开出生鲜电商本来生活的首家线下体验店。
门店2000多平米经营面积，分两层。生鲜商品是主打，占比60%以上。门店特色在销售鲜活海鲜、进口食品以及提供很多现场体验的元素，比如提供海鲜、牛肉等食材的现场加工和面包、咖啡等四个档口的餐饮，餐饮加工区面积近400平米左右，占门店面积20%。单看一楼的生鲜食品区，餐饮加工区则占比1/3。
“零售＋轻食＋社交”的全场景消费体验
本来生活线下店开业当天，大润发新零售业态大润发优鲜结束测试，正式在上海大润发杨浦店上线。美团旗下掌鱼生鲜超市则在北京望京社区展开最后开店前的筹备。在杭州，占据当地市场份额第一的世纪联华将位于市中心的西湖文化广场店改造成鲸选会员店。在长沙，步步高的三代大卖场升级后的“鲜厨演义”已经开业。百联集团也在上海试水了一家海派的新零售超市RISO。
更早些时候，打响新零售头枪的盒马鲜生已经在上海和北京开出9家门店，至今又扩至13家，触角伸至深圳，完成一线城市的布局。永辉超市孵化的新零售业态超级物种亦是快跑姿态，相继落子福州、厦门、深圳、南京四座城……
在互联网公司、传统零售企业两线并发之下，新零售从概念逐步成为现实，俨呈井喷之状。
一众的新零售模式店中，以生鲜电商角色进入线下的本来生活的旗舰店如何凸显？
“现在卖场创新模式的源头之一都是意大利的Eataly，把零售+餐饮+社交，以及线上线下的体验结合起来。可能每家在主打的商品品类上略有区别，整体是’小区别、大相同’。”
负责线下店业务的本来生活副总裁贾明说，本来生活的首家店尝试从商品结构、商品陈列和顾客体验等方面做出差别化。至于线下店的业态、定位、操作手法，整个商超行业差别不大。
对于本来生活试图做出的差别化，贾明向《商业观察家》举了一个例子。
比如盒马鲜生的蔬菜瓜果全部是标准份净菜，用塑料袋或盒包装。而在项目之初，为蔬菜瓜果要不要包装起来？本来生活团队展开过专场讨论。最后，他们还是选择他们认为更接地气的做法。“还原生鲜商品更真实的消费场景——即消费者可以有挑挑拣拣的乐趣。”
商品陈列展示上的小差异，贾明说，源于各家对售卖方式有不同的理解。
在贾明看来，一家线下店的核心竞争力，关键的表现就在两方面：
一、商品的优势。
二、对消费者的理解。比如售卖方式的不同，就源于对消费者的不同理解。
两者恰恰是本来生活自认的优势所在。
“本来生活的目标是做供应链公司，开线下店为本来生活增加了一个触达用户的方式，也是为本来生活上游供应链增加了一个销售通路。”
截至2017年7月，在许鲜网、青年菜君等相继倒下后，本来生活的成绩单是：2800万用户，50亿元的年销售收入。本来生活能在遍地是坑的生鲜电商的淘汰赛中留存到现在，源于2013年开始深入商品原产地搭建生鲜基地供应链；以及本来生活通过“褚橙”显露在外的品牌包装能力和营销能力。所谓品牌包装能力和营销能力，当然来源对消费者的理解和洞察。
可见的例子是，本来生活线下店组合了五六百平米面积的自有品牌商品区，包括日化用品、餐巾纸、碗、碟、筷子、刀具厨具等等，拥有500-600多个SKU。这是本来生活借助其线上供应链基因和自有品牌商品开发能力，输入线下店的附加价值。帮助线下店做到商品结构的差异化。
“零售企业不管线上线下，最核心的是供应链能力；其次才是运营能力；然后才是市场营销和推广能力。”蒋政文说，本来生活线上的品牌包装能力、营销能力是大家比较了解。实际上，从2013年开始，本来生活一直在打造产地直采的供应链。截至目前，国内产地直采供应商494家，全球原产地直采315家，这是本来生活敢于走到线下的支撑。
全场景式消费体验
对线下店，本来生活高管的用词是“新零售的一种实验，对未来零售方向探索的一个先锋。”
所谓实验，可能主要是对需求变化的年轻消费客群的洞察。
本来生活线下店的答案是给消费者提供“全场景式消费体验”。购物、即时餐饮、半成品、社交等需求都能够完整满足。
“消费者在进入一个全场景式消费体验时代，单一的场景体验已经满足不了（消费者）。他们有在手机上下单购物的线上需求，也有想逛店的线下需求。我们要跟着消费者的需求而变。”
用白话说，用户不想进店的时候，拿起手机就可以下单购买送到家；想逛店的时候可以逛，想买的时候能买，想吃的时候能吃，想坐下来休闲的时候能坐。更细分的商品消费场景上，还要有可以买回家细细料理的食材；也要有能购买到只需简单加工的半成品，以及能简单解决就餐的熟食制品。
贾明告诉《商业观察家》，本来生活进入线下开店，不是一个“向外看”——看友商或对手的跟风动作，而是围绕着满足本来生活用户的需求出发而内生出的逻辑——为消费者提供全场景式的消费体验。
这种内生的动作，有两大价值：
1、线下的“所见即所得”、即买即吃、食物现场加工的体验，对解决生鲜的非标问题很有效。
2、以门店为“前置仓”，配送周边三公里，成本有显见的竞争优势。
标准化程度低和物流成本极高恰恰是纯粹的B2C生鲜电商模式难以突破的瓶颈。
由此，从逻辑上来看，线下店以消费者需求为出发的动作，回归到对生鲜流通规律的重新认知——生鲜消费缺不了线下支持的场景。单纯的线上的环境呈现不能完全解决用户体验。
因着架构“全场景式消费体验”，门店已上线“本来体验店”APP，京东到家等第三方外送平台也同步接通。基于门店周边三公里，承诺提供“两小时配送”到家的线上线下一体化服务。
不过，相比盒马鲜生等承诺最快“半小时达”，本来生活的线上配送能力有些不够凸显。
对此，贾明说，一到两小时配送是购买食材的一个标准时效和合理场景。本来生活的经营选择是目前不把“追求极致的快”作为一个卖点。
对于生鲜快消商品，消费者到底需要多快，以及在此基础上要配套的技术和物流以及人力的支撑，本来生活或许尚有待突破的难题。
其次，本来生活线上定位中高端，大众类、日常类生鲜类产品则是线下店的主要需求，虽然首家门店选址成都高端社区，但生鲜商品还是本地化供应链的现实，使得本来生活面临着搭建新增品类的本地化供应链的过程。
对此，贾明表示，果蔬类生鲜商品基本是当地采购的短供应链，相对更容易解决。
新零售模式的机会：存量还是增量？
据申万宏源研报，2016年中国超市行业平均收入增长率仅为1%，对比2010年，这一数字曾高达18.6%；在盈利方面，超市行业平均扣非后净利润已连续两年出现100%的跌幅。
在此背景下，实体超市大卖场从外资巨头到内资大型超市纷纷选择“理性开店、主动关店”。
携“新零售”模式而来的新势力，却纷纷提出高调的拓店计划。阿里系盒马鲜生根据每家门店的订单负荷，抛出“2000家门店”的容量说法，河马大口张开，舍命狂奔。永辉超级物种则在快速迭代中，不断尝试与永辉超市“存量”卖场业务融合的可能性，欲来个厚积薄发。
首店落地后，本来生活的拓店计划亦马上将铺开。贾明告诉《商业观察家》，本来生活有规划在更多城市做更多线下店，方向已定，方式亦不排除收购、整合、改造现有商超门店。但具体数据还不宜透露。
“过去20年大卖场超市几乎没变过，没有增长是有道理的。”贾明说，20年前走进家乐福、沃尔玛，和20年后几乎一个样。门店老化，体验老化，消费者对大卖场超市已经没有兴奋感了。”
而这一波新零售的业态定位、品类组合、场景体验都有别于过去的大卖场。面积上不再是上万平米大店，而是几千平米中型店。商品上还是琳琅满目，但不是多到一眼望不到边，上万甚是上十万的海量SKU，而是压缩到三五千个SKU。动线上不再是从日用百货到生鲜的强制动线，而是能让消费者半小时之内就能逛完整家店，还可以一路吃吃喝喝、即买即走。
“无论从购物场景、动线设计、品类组合、陈列展示，以及娱乐社交元素、餐饮元素等加入，都是围绕着消费者需求去优化改进，以此让消费者看到不一样的商品，有不一样的购物体验。”
本来生活的门店设置APP扫码结账，方便顾客快速购物不用排队。“＋餐饮”也并非从提升坪效的角度考虑，而是满足消费者即时解决餐饮的需求，以及提供休闲社交的场所。
按蒋政文的说法，本来生活今年内会落子20家左右的线下门店，包括2000平米的大店，和300-500平米左右的社区店，大小两个业态并行的方式，以生鲜商品为主打。
显然，作为业务的直接负责人，贾明对外发声更为谨慎。他的谨慎情有可原：按本来生活从去年年中始筹划线下开店项目，到预计4月开店，延期到6月，再至7月，线下店的不可控因素，多少让首次涉足线下的生鲜电商团队承压。虽然团队除本来生活创始团队外，加盟者多数来自永辉超市、山姆会员店、人人乐等线下商超企业。
在本来生活之前，天天果园、优食管家等生鲜电商的线下店计划，一律行进半年折戟沉沙。美团点评进军线下开设的掌鱼生鲜超市，虽然目的明确，但首店的线下表现力仍遭“吐槽”。这些互联网公司的线下动作不被看好，或许与自身线下能力并不直接相关，而是在与“存量市场”的竞争中，没有找到差异化路径。
本来生活可能也将面临这样挑战。
在本来生活成都首家线下店3公里范围内，就有永辉超市、伊藤洋华堂和乐天玛特。
生鲜起家的永辉超市是一家颇具侵略性的公司，西南市场则是永辉的强势市场区域。比如在重庆，很多意图进入的零售商都曾折戟而归，因为永辉会在你的门店附近布局，有时候可能是不计成本的布局。因此，在永辉的强势市场区域，投资机构总会问一些中小型生鲜零售商，你怎么避开永辉？
《商业观察家》看到，在本来生活首店周边的这家永辉超市，已经接入京东到家，能提供98元/只鲜活波士顿龙虾1小时送到家服务。看起来，中高端市场的竞争并不轻松。
不过贾明似乎很乐观。
“人口增长、城市化的推进，整个线下还是一个增量市场。而且新的业态、新的玩法会激发出更多的消费欲望。”贾明说，难度上，线上线下没有质的区别。“线上线下本质上没有任何变化，商品要好，性价比要高，体验要好。区别在于商品流通到消费者手上的形式有所不同。线上是通过配送到消费者，线下是消费者到店来自选自提。”
按贾明的说法，本来生活首家门店开业初期已达到预期。接下来在接受市场检验的同时，会根据市场需求不断优化，从1.0版本进化到2.0版本。
“未来线上B2C模式，线下店O2O模式，加上线下体验店模式都可以并存，不同商业模式会融合在一起，满足消费者全场景的不同体验。”本来生活贾明说，这是本来生活走到线下的初衷。
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你可能喜欢想做生鲜电商?你必须先解决这五个难关!
& 发布时间： 10:56:03 & 作者：佚名 &
生鲜电商是今年比较热的一个话题。记得一个月前，参加过一个投资论坛，其中就涉及到农产品行业的投资。我当时有一个非常明显的感受
农产品发展只有三种形式：第一种是用最传统的生产方式做农业。比如葡萄酒、有机产品等。这种方式可以做出好产品，培育出品牌。欧洲许多酒庄的葡萄酒价格远远高于工业化的葡萄酒，农产品的价值反而超过了工业品的价值。但是，具有讽刺意味的是，越是纯正的农产品，越难以形成规模效应，这在商业上反而会形成一种瓶颈。比如著名的立顿茶是一种快消品，原料等级并不高，拼配在一起卖，立顿公司一年的营业收入据说超过了中国整个茶产业的收入。而纯正的乌龙茶、绿茶等反而只能在高端市场上销售，企业甚至不敢上市，因为毛利率太高。只是国八条让茶企业面临和酒类企业一样的尴尬命运。可以说，一味单纯追求纯正、生态化的农产品经营，很难形成规模。原因之一就是完全满足生态条件的农产品生产基地太少，而产量相对有限。
第二种就是用工业化的方式发展农业。这种模式有几个特征。一是依托先进设备大大提高了劳动生产率。二是非常注重形成规模效应，从而系统地降低经营成本。三是专业化程度比较高。四是营销成本也相对较高。伊利不惜重金和迪斯尼达到了战略合作，每年几十亿的广告投入，是央视广告的常客。五是必需建立覆盖范围广的销售网络。
用工业化的方式发展农业面临几个问题：一是企业有钱建工厂，没钱建市场。市场渠道建设和营销投入对于很多制造型企业而言，是一笔巨大的开支，而且充满不确定性。同时，风险投资一般也不敢把钱给企业打大市场，这非常可能是打水漂。工业化经营的农产品企业需要的资金量太大，这对风投而言有些望而却步。二是工业化生产出来的农产品已经不再是农产品，对人体健康甚至带来一些不利影响。三是食品安全提出了全程控制的要求，而做全产业链企业却是一种不经济的方式。全产业链更是一种过高的门槛。
第三种就是用互联网的方式来发展农业。这就涉及到生鲜电商。生鲜电商的经营难度可能超出了很多人的想象，这里初步列举一些问题。
首先，生鲜电商领域缺乏平台型电商。那么生鲜电商作为独立电商就要和社区化的菜市场、社区店和超市进行竞争，以少打多，以弱打强，其胜负就不需要猜谜了。电果网是我一直比较看好的生鲜电商，但电果网很大一部分营收来自线下的团购，说是生鲜电商，却有些名不符实。1号店是另外一个特殊的例子。1号店是比较罕见的超市电商，先有在线超市，然后意识到生鲜产品可作为引流产品来经营。但了解永辉超市做法的人就知道，如果不去控制源头，做生鲜是很困难的。而且1号店的物流还外包了出去，这必然会影响用户体验。
其次，生鲜电商要对食品安全问题负责。诺亚有机、正谷农业都为此横跨生产和流通两大领域。现在北京周边有很多生态农庄，其农场主也不得不既做生产，又做营销。生态农产品的生产需要一整套以循环经济为基础的技术体系支撑。技术是否过硬，是决定生死的问题。但是生鲜产品生产出来后，又必需快速销售出去。我见过很大的大企业老板，不得不依靠新发地来走量。换句话说，营销能力也决定了生鲜电商的生死问题。生鲜电商还必需有互联网基因和电商基因。生产、营销和电商，必需成为全能冠军，生鲜电商的经营体系才可以持续运转起来。很多生鲜电商在生产上都是依靠对外采购，但也不省心。所以，不要去嘲笑优菜网的困局。谁做都一样，只是困难程度略有不同而已。生鲜电商是全年冠军，其实也是前面缺乏平台型电商衍生出来的问题。如果优质的生产者和流通者都聚集在一个平台，就可以形成分工，各司其职。平台商可以对生产者和流通商进行双重把关。这才是生意的基础。
第三，生鲜电商普遍缺乏管理基因。众所周知，生鲜电商的冷链成本至少是普通产品的一倍，这里还没有算逆向物流。每一个生鲜产品背后都要求较高的专业化能力，很难通吃。生鲜电商还需要懂得网络营销推广的人才，随着O2O模式的兴起，还需要培育一支地面扫街的部队。要知道，用户需要的是平价、便利、安全、稳定、丰富的生鲜产品供应，做到这一点，没有一流的管理能力怎么能行？绝大多数生鲜电商对精益管理缺乏足够的知识和了解。管理的瓶颈就意味着生鲜电商注定要亏损。
第四，生鲜电商的营销模式必需从4P（产品、价格、渠道和促销）向4C（消费者、成本、便利和沟通）升级。如果生鲜电商做到精准的4P营销，可以做到微利经营，因为4P理论实在是太经典了，很实用。但是，4C才是生鲜电商真正能发展壮大的关键。因为4C才能有效聚合用户，令生鲜电商更加的社会化，并通过社区营销、微信服务和微博的品牌化宣传，来低成本地形成较强的用户粘性。在4C的基础上，生鲜电商将发展出新的业态，从而获得稳定的赢利。
第五，生鲜电商应该定位在引流性产品。很多生鲜电商非常专注，但我认为，生鲜电商需要放在更大的业态中去定位。生鲜产品有很强的引流作用，但是低毛利将使得这是一门很难做的生意，需要找到更加丰富的产品组合，才能构成一个商业模式。
目前，电子商务的主打品类从纺织品、3C产品正在向生鲜产品迁移。现在比较难判断的是，谁将成为生鲜领域的平台型电商。这和自媒体发展有相通之处，自媒体也是一个生态系统，但是腾讯、盛大都会争当自媒体的平台商。在生鲜领域则有很大的不同。一方面，生鲜领域在线下有一批强手，超市和专业市场都可能出头;另一方面，生鲜的戏码太大，似乎需要更长时间的酝酿。顺丰和永辉登台演出了一把，都无人喝彩。
但不管怎样，商业利益是巨大的磁石。但我想起一句话：慎独。所谓&慎独&，是指人们在独自活动无人监督的情况下，凭着自觉，按照一定的道德规范行动，而不做任何有违道德信念、做人原则之事。慎独肯定是比精益管理还要高的标准。如没有较强的自我约束能力，还是做一些更好赚钱的生意去吧，生鲜电商不适合你。
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　　商家曾经热衷于在淘宝、天猫等网上开设商店，如今，这股热潮似乎在回流。京东首家生鲜超市7FRESH日前在北京正式开业，并计划未来3—5年在全国铺设超过1000家门店；阿里的盒马鲜生已在全国7个城市开了25家体验门店，据称，今年计划在北京新开30家门店。
　　此外，腾讯和永辉的超级物种、苏宁的苏鲜生、美团的掌鱼生鲜等，线上的电商又纷纷转战线下。电商为何扎堆生鲜行业？与传统超市相比，“新零售门店”究竟新在哪里？
　　新零售门店还不具颠覆性
　　生鲜普遍被认为是电商细分领域的最后一片“蓝海”。根据中国电子商务中心发布的数据，生鲜电商整体交易额连年增长，2017年同比增长约80.5%，整个生鲜市场是上万亿元的规模。国家统计局2016年数据显示，同期电商的渗透率算下来不到7%。
　　1月14日，车客家园创始人李晶在接受科技日报记者专访时表示，新零售的核心在于“新”。“新”的价值主要体现在便利、体验、效率三方面。“便利是指在手机上随时下单，即可在半小时之内送至三或五公里的家中，大大方便了周围的居民；体验是零售门店内的场景布置非常漂亮、吸引人，同时增加了现场生鲜食品制作，刺激了即时消费，提升体验感；而这些‘网红店’的效率提升则体现在集中量采、店仓一体等方面。”
　　如7FRESH在其独立的APP上同步售卖生鲜，并以门店为中心的3公里范围内，享受最快半小时送达“特权”；提供即食服务，消费者将挑选好的食材交给餐饮区加工人员，并指定烹饪方法，现场就加工成“盘中餐”。
　　不过，李晶也承认，与传统商超相比，“新零售门店”的效率虽有部分提高，但并不具颠覆性。
　　线上流量红利见底
　　我国已落地的新零售业态主要围绕两大主线布局，一是线下零售的数字化、平台化，获取海量交易和用户数据，进而进行精准营销、商品选择、场景布局等；二是以消费者为中心，围绕消费者进行人、货、场重构，注重用户体验、便利和效率。
　　招商证券零售业分析师许荣聪说，近年来，消费者可看到“传统零售+X（生鲜、餐饮、娱乐、亲子）”等多种新形态的零售形式。盒马鲜生、超级物种和7FRESH已经走通了“零售+餐饮”的模式。他们都设立餐饮档口，支持现买现做现吃等。
　　“传统零售+X”的核心是要提升消费频次。如日用品购买频率可能一周一次，生鲜商品可一天一次，餐饮甚至能达到一天三次。
　　“用创新的零售形态聚集客流，增加消费者到店频次，利用高频消费带动低频消费。”许荣聪认为，各大电商在线下角力“新零售门店”背后的一个深层次原因，是“线上流量红利见底”。
　　随着电商行业增速放缓，纯电商收入遇到了天花板，线上获客成本大幅增长。要开拓新的利润增长点必须走入线下，并实现线上、线下的全渠道融合。
　　“对于这些线上起家的零售业电商而言，新流量的获取渠道必须往线下转移，经过新零售理念改造后的线下渠道聚客能力不容小觑，线下零售的流量价值将被重估。”许荣聪说。
　　重构整个产业供应链条
　　数据显示，目前的社会零售总额大概有30万亿元GMV（毛交易额），其中线上所占比例不到15%，也就是说线下仍有超过25万亿元的GMV。
　　“在线上你能看到的是明确价格，却看不到产品的真面目。也就是说，电商在打破价格的不透明之后，建立了新的不透明——品质的不透明。”李晶说，消费者从线上选择的商品，大部分是线下认知在线上的折射。
　　从某种意义上来说，电商其实是建立在传统商业生态之上的“寄生者”，如果传统生态枯萎，电商也将难以为继。
　　“因此，布局线上还是线下，渠道选择要考虑商品属性，不是所有商品适合所有的渠道。扎堆出现的超市要接受市场优胜劣汰的考验，核心还在效率比拼，这种比拼体现在供应链、运营、营销、服务等多个方面。”李晶说。
　　供应链、数据化被认为是未来新零售业非常重要的两大层面。
　　李晶认为，各种新零售的实质是实体商业的互联网化，通过互联网来提高实体商业的运行效率。新零售位于产业链的前端，后端是以效率为导向的整个产业供应链条的重构，包括管理模式、管理方法等的借鉴和融合，进而带来各个行业的效率提升。(李禾)
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