和你的员工分享利益
我的图书馆
和你的员工分享利益
和你的员工分享利益作为老板，必须在经营管理决策上下工夫，不断提升自己经营的能力，而不应该在员工身上斤斤计较，百般克扣，这样做有悖天理。老板要记住，学会利益分享，你将会获得巨大的成功!
　　美国500强之一、世界零售企业巨头沃尔玛有条成功的经验：“和你的同事们分享利益，把他们当成合作伙伴看待。反过来他们也会将你当成他们的合伙人，大家齐心合作的效益将大大出乎你的意料。”
　　商场如战场，公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大，财源滚滚而来，老板实在是功不可没。他们理应获得丰厚的回报，自己多得一些。然而，一个高明的老板，他不会把利益独吞，而是采取利益分享的策略激励员工。
　　利益与员工分享，这是市场经济条件下企业利益可取的分配原则，是对员工劳动价值的承认，让员工共享企业的发展成果，也是现代企业管理之要义。关心、爱护员工，尊重、理解员工，从一定意义上说，就是企业这个大家，要努力营造的良好环境，把每个员工都当作家庭一员对待，营造家的温馨，才能形成亲和力和向心力。反之，只顾企业利益，只顾自己多获利，只愿员工拼命多干活，却不让员工分享利益，那么这样的企业的发展是不会有什么前景的。
　　有些自以为聪明的老板，喜欢利益独吞。对于这样的人，相信他的员工不会不知道。对贪心的老板，公司员工自然不会为他卖力。如今在越来越高效化、高产化的社会生产中，老板能不能充分调动人才的工作热情和智慧，对公司的生存与发展是至关重要的。那种只让马儿跑，而不让马儿吃得饱的做法显然是行不通的。如果老板口口声声说：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了，大伙都有份儿!”而到了年终，老板好像忘了以前他所说过的话，做的是另一码事，赚钱是自己的，根本就没有员工的份。下属的心里想：“我干活，你赚钱，我做得多么好，都没有我的份，给这样的老板卖命，犯不着呀。”有了这种心态的员工，做事就得过且过，抱着所谓“不求有功，但求无过”的心理应付了事。久而久之，能人变庸人，公司不被挤垮才怪呢!
　　更有面黑心也黑的老板，违背了厚黑学的基本原则，为了赚钱拼命压榨员工，让公司人员满负荷，甚至超负荷地工作，工作强度极高，薪水却极少，有的老板，为了超额利润而大幅度减员，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件。久而久之，员工对你拼命地克扣和压榨非常反感，弄得公司怨声载道，能干的纷纷跳槽，走不了的背地里骂街。
　　有句话说得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。老板要想得人心应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享这是当今时代的一条重要的用人原则，也是对员工的一种激励策略。平时给员工薪水适当高一些，对员工有劳有得，有功更有赏，随着公司收益的大幅度提高，员工也能从中受益更多。老板果真这样做了，公司怎么会留不住人才呢？员工有什么理由不好好工作呢？
　　天下没有白吃的午餐。不要以为，利益分享是老板在做让自己吃亏的傻事；不要以为，把好不容易赚来的钱，分给员工，老板的收入就会骤然减少。事实证明，善于与人分享的老板，并不会使他们失去什么，反而使他们得到的更多。慷慨地与下属分享劳动所得，分享成功收获，必然会得到更多的回报。老板有了慷慨的名声，员工们更加安心效力，人才就会不招自来，这还愁没钱可赚吗？
　　总而言之，聪明的老板目光远大，不会做鼠目寸光的事情，他们知道，独木不撑天，公司做大了，员工都有份儿。老板与员工分享利益，令员工感到受尊重，在工作中自会努力拼搏，这样你会得到意想不到的回报，那么何乐而不为！
利益分享& 公司的力量本文转载自《中外管理》2012年11期。在现实生活中，企业的雇佣关系具有双重属性，利益对抗与利益分享，既对立又统一。　　在剩余价值理论中，雇佣关系的本质是两个阶级的利益对抗，利益分配的机制就是对抗性的博弈行为，前提是企业利润的唯一来源是劳动价值。但当风险财富成为社会的主流财富之时，企业的利润就有了两个来源，其一是劳动财富，其二是风险财富。在风险财富的理念中，财富与风险是一枚硬币的两面，而风险投资就像抛硬币的游戏一样，成功则获利丰厚，失败则血本无归。所以当企业利润包含风险财富的条件下，企业的利益相关者，无论是自觉还是不自觉的，都具有风险共担的义务，也都有利益分享者的经济属性。　　富贵险中求　　利益分享者的经济属性来自于风险财富的价值属性。在劳动创造财富的企业，员工是劳动时间的载体，财富总量等于有效劳动时间之和。但是，在风险财富的世界中，时间是风险的计量单位，所以在金融投资界，时间是风险曝光度的指标。时间的价值主要在于时间分配的机会成本与风险收益。一般来说，时间的机会成本越高，风险收益越大。　　富贵险中求，历史上，利益分享机制也与高风险收益的经济活动相伴相生。1597年8月的一天，荷兰的泽兰省港口人潮涌动，荷兰人首次航行到亚洲的船队艰难返回。虽返航的船队遍体鳞伤，三分之二的水手葬身鱼腹，但是船队从亚洲带回来的胡椒仍令商人们兴奋不已。这次远航成功打通了荷兰与亚洲的香料贸易，当时香料贸易的利润高达10倍以上！此后，荷兰各大城市纷纷组建远洋航运公司。在竞争出现后，为避免各个公司价格竞争的恶果，日，荷兰议会颁发了特许状，授权组建荷兰东印度公司，并授予其21年远洋贸易的垄断经营权，所有荷兰居民都可以自愿投资成为联合公司的股东，人类历史上第一家股份公司就这样诞生了。股份公司的优势，让东印度公司迅速崛起为最赚钱的公司，让荷兰人一度控制了40%的国际贸易，荷兰人也因此被称为“海上马车夫”。　　强力一鞭是分享　　企业的利益分享机制不仅仅是制度选择，也不是企业领导人随机决策的思想，而与企业的利润来源密切相关。在风险财富占主导的企业，最典型的生产方式是产品创新与团队合作，苹果公司就是典范。在劳动财富占主导的企业，最典型的生产方式为计时计件，苹果公司的代工厂富士康就是代表。只不过，这种计时计件的生产方式迟早会被机器人所替代，因为人的价值仅仅是其承诺付出的劳动时间，雇佣关系之中只有对抗，没有分享，何谈创新！所以我常说：“劳动从来不致富，剥削很少有横财。”　　从此种意义上讲，我们应该感谢“东印度公司”，因为其创立的股份制公司第一次将企业的利益分享机制引进人类社会，从此让世界感受了公司的力量。而现代资本市场给上市公司的利益分享创造了一个新的评价标准：市值。市值的本质即分享——与股东分享风险收益，与团队分享超额利润，与客户分享创意体验。　　在能够分担风险并分享收益的企业中，企业家才能有充足的资金和强烈的欲望去挑战风险，追求创新，才能像当年荷兰人为了胡椒的暴利去征服大海一样，去探索风险财富的海洋！
利益分享、财散人聚电视剧《赵氏孤儿案》热播，吴秀波和孙淳的精彩演出，把人们拉回到了那个英雄辈出、热血沸腾的时代。“赵氏孤儿”这个故事，流传下来的版本有好多个。元杂剧《赵氏孤儿》有戏说的嫌疑，抛开不谈。《春秋》、《左传》、《史记》的记载也不尽相同。历史真相究竟如何，已经很难考证了。扑朔迷离、奸诈忠义的故事背后，也许可以有另外一种解读。赵氏孤儿的故事，是一个利益独享与分享的故事。晋景公错了吗。电视剧中的赵朔，胸怀磊落，事事忠义为先，最后却落得满门抄斩的悲惨结局。错杀忠臣、伤天害理，晋景公应该是一个标准的昏君。事实上呢，晋景公任人唯贤，战功卓著，算得上一代有为之君。那么问题在哪里呢，问题在于那个时候的国家，只能独享，不能分享。谁当了国君，谁就拥有臣民的生杀大权。生死之间，没有任何中间选择。赵朔越深得民心，对晋国就越危险。晋景公的担心不能说没有道理，往前看，赵朔的老爹赵盾，有弑杀晋灵公的不良记录。往后看，春秋末年三家分晋，赵家闹腾最欢，说明晋景公有先见之明。既要防内乱，又要防外侮；既要防庸人，又要防能臣。一个只能独享、不能分享的天下，换谁都走不出利益的怪圈。赵朔错了吗。身为人臣，忠君报国是一种本份。无奈能力太强，不知不觉就功高震主。故土难离，下不了远走他乡的决心。遣散门客、自释兵权，仍然见疑于国君。从赵朔的角度，国君吃肉，自己只要分小小的一口汤就足够了。可惜的是，肉和汤只能一锅端，难以与人分享。因此无论赵朔是什么、做什么、说什么，都改变不了和国君敌对的本质。屠岸贾错了吗。同为人臣，屠岸贾全力为国君分忧，殚尽竭虑帮晋国除掉隐患。可惜人算不如天算，斩草未能除根，最后反被灭门不说，还背上了奸臣的骂名。从屠岸贾的角度，他根本不可能在国君和赵朔之间保持中立。国君要独享晋国，屠岸贾就只能去铲除任何分享晋国的潜在可能。屠岸贾不做，其他人会做。屠岸贾做了，铲除了最大的隐患，自己不得不变成另外一个赵朔，成为分享晋国的新隐患。结果不言而喻，没有分享，只有独享，独享不成，唯有灭亡。一个只能独享、不能分享的国家，君臣不可能长久和谐。一个只有独享、无法分享的事业，注定不能久长。现代企业为什么青睐股份制，因为股份制从根本上改变了利益分配模式，变独享为分享。从员工的角度，如果只有薪酬，没有股份。一旦离开公司、或者自己的位置被他人取代，所有的利益都将化为乌有。稍作权衡，合理的选择就是排挤能人、新人，确保自己地位不动摇。公司再好，如果是一块只能远看是无法分享的蛋糕，为什么要全力去做大他呢
做企业很辛苦，很辛苦还要坚持做下去，是因为有利益。有物质的利益，也有精神的利益。要想更多的人和自己一起奋斗，就必须把利益分享出去。有意或无意的独享，成就不了大事业。财聚人散，独享利益的人只能孤单前行；财散人聚，分享利益才能建立起和谐团队。如果企业人浮于事、内耗重重，在重建企业文化、弘扬奉献精神之前，首先要反思的是利益分享机制。不变利益独享为分享，一切都是扯谈。员工管理制胜法宝作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，人才已经是组织的第一资源。如何合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业成败的重要问题。人才是核心竞争力，企业要随时进行人才储备，才能获得长远发展。今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。公司必须对人才进行招募、筛选和培养,管理他们的绩效,支付他们薪酬和奖励,并尽量去留住那些能力最强的人。在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。那究竟什么样的人是人才？这就不能不谈到司马光在《资治通鉴》里关于人才标准的解读：德才兼备为“圣人”;无德无才为“愚人”;德胜于才为“君子”;才胜于德为“小人”。“圣人”难得一见，其余三类的选拔的次序是：先“君子”，后“愚人”，但一定不能用“小人”。概括起来，司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。现代企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资本。企业要想获得竞争的主动权，在激烈的竞争中立于不败之地，就要吸收并聚集优秀人才。要想吸引优秀人才来兴盛我们的企业，我们的各级管理者就应当拥有先进的人才管理理念。强国必先强企，强企必先强人力资源。对国家而言，国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里，中国经济取得了举世瞩目的快速增长，未来随着改革开放的深入，以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措，我国对各类高层次人才的需求将达到空前的迫切。很多中小企业里，往往是小老板一个人精明能干，全职全能，不可或缺，而整个团队却平庸，小老板们坚信一个理念，“企业是我的，是属于一个人的”，因此，有才能的人怕超越自己看不上，没有才能的人却总能在小老板那里找到适合自己的位置。企业家坚信“企业是大家的，每个员工都是企业的主人”，企业家通常善于调动员工的积极性和主动性，善于打造团队，用团队的整理能力来弥补个人的能力不足。不少大型集团的企业家坚信：“得人才者得市场，得天下”。因为企业家的智慧在于创造财富，培养更多的具有智慧的人才，使企业更具有竞争力。而能够“以一当十”、“以一当百”的小老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业，只有“智慧团队”才能成就大企业。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要。小老板主要考虑是如何把事情做对做好，而企业家必须具备战略思维能力；必须具备整合社会资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。“跑得了和尚跑不了庙”这句俗话使很多企业家对“庙”的关注超过了“人”。来源：经理人网今目标有话说:人力资源是一切资源中最活跃且回报率最高的资源。然而人性的复杂性也决定了在不同的背景和不同的时段，其行为态度的表现方式也不一样。但要成为一个成功的管理者，管理好别人，首先就要管理好自己！管自己可不是简单的克服自身优缺点，如何在沟通中、协调中形成领导力，才能够领导出充满竞争力的团队，领导带头作用不容忽视！
小公司更不能回避“利益分享” 15:11:49　来源: 南方网 　暂无网友评论 分享到：&&&& 浏览字号：大 中 小　|　打印本页　|　通过Email推荐给好友：初冬泡泉游园优惠　　我始终认为，如果老板本身真是一个内心强大的创业者，就不要跟下面的员工讲自己创业究竟有多艰难。 　　不管大小，任何企业都不能回避“利益分享”这个问题。“利益分享”针对的无非就是眼前利益和中长期利益，一般来说，老板要的是中长期利益，员工要的是眼前利益，若要想让员工帮助老板实现中长期利益，老板就必须给予员工眼前利益；老板若要想员工牺牲眼前利益，就必须告诉员工中长期利益是什么，实现路径是什么，而且必须要清晰，只有这样才能让员工觉得有保障。　　在同一家企业里，每个人的选择都是不一样的，这个是没有关系的。有的人注重眼前利益，你就给他眼前利益，尊重他的选择；有的人看好未来，希望跟着公司一起跑，你就给他中长期利益。　　但是有一点切记，没有人可以做到“眼前利益”从来都不要，没有这样大公无私的人，因为职业本来就是商业行为，所以你不能要求你的员工做到这样大公无私，而自己做得这样贪得无厌。　　其实，老板和员工在“利益分享”这一点上是可以达成共同目标的。对于小公司来说，大部分员工看重的都是眼前利益，这不是说他们没有远见，而是因为当时公司的平台比较小，员工既看不清企业未来的路，也没有能力去左右企业未来的发展。所以，小公司更不能回避“利益分享”。　　我经常说的一句话是——老板必须拿你的眼前利益和员工置换他的未来利益。　　简单的来说，“眼前利益”更多的时候是指老板要给员工提供有竞争力的待遇。比如说聘请一位设计师，行业平均薪资都是6千，而来你们公司却只给5千，凭什么？有的老板会说，我这是创业型公司，现在大家拿少点钱，但以后会好起来的。如果这样讲，即使你今天把他忽悠成功了，他可能是一时头脑发热没搞清楚，也可能是选择暂时信任你一次，但是总有一天他会明白过来的，当公司一直满足不了他的利益需求时，他会毫不犹豫地离开。　　所以，关于用人和留人，小公司和大公司是不一样的。大公司更多靠的是荣誉感，小公司只能来点实在的，不仅要给员工提供有竞争力的待遇，如果有可能甚至要高出行业的平均薪资。　　这样一来，员工感觉爽了，自然愿意和公司一起克服困难一起往前跑，而随着公司逐渐成长，越往上走的员工会越看中公司的中长期利益，反而不再那么计较眼前利益了。　　有的老板总说自己正在创业，公司的资金周转是一个大问题，怎么可能花高于同行平均价钱请人呢？这的确也是，我自己也是一路创业走来的，也明白小公司起步初期老板是很有压力，这种压力甚至可以细化到每个月能少给员工一千块钱就意味着少一千块钱的压力。　　但是即便如此，也不能把当老板的压力转化为员工的压力，这是不对的！该老板承担的就应该由老板来承担。因为你本来就是选择了一条崎岖的道路，你在选择这条道路之前就应该知道中国有那么多的创业公司，坚持一年能不死的企业有多少家，坚持三年能不死的又剩多少。　　我始终认为，如果老板本身真是一个内心强大的创业者，就不要跟下面的员工讲自己创业究竟有多艰难。　　（来源：南方企业家杂志 文/何锋华（深圳市图派科技有限公司总裁））
有利益只能分享&
08:11:08|& 分类： 默认分类 |& 标签： |字号大中小 订阅&&&&&& 李长久在山里放夹子，竞猎得一头野猪。村里人都说野猪这几年少见了，是稀罕物呢，卖给城里人，得上千元吧！李长久嘿嘿笑，想着到集日杀了，准卖个好价钱。 消息传得飞快。傍晚时分，村主任来了。村主任一踏进门槛就问：长久，听说你猎得一头野猪？李长久忙堆着笑脸说：托主任的福！村主任笑了，凑着李长久耳朵说：你知不知道猎野生动物是犯法的？要是给上头知道了……李长久被唬得脸变了色：你看怎么办？我看怎么办？我能怎么办？就看你李长久了。李长久忽然明白了。李长久说：承蒙主任关照，集日那天，请你到家里坐坐就是了。好好，那天我准到。主任满意地走了。主任这边刚走，那边乡里的孔公安就来了。孔公安来的时候一脸严肃，谁都看得出来是出事了。村里的人都围着看热闹。孔公安说：李长久，听说你猎得一头野物……李长久吓得气都不敢出，连忙把客人让进家里，吩咐自己家的喊村主任来，顺带买酒菜回来。酒足饭饱之后，孔公安要走了。孔公安走到门口的时候大声说：我原以为长久猎到的是国家保护动物，没想到是头该杀的野猪，没事了！没事了！……说着摇晃身子走了。孔公安一走，村主任就把李长久拉回屋里，问：你准备怎么分？李长久说：分3份，你一份，孔公安一份，我一份。村主任笑了，说：长久你没见过世面。我易打发，你说孔公安谁派来的？李长久噎住了。主任跟李长久嘀咕了好一会儿才摇晃着身子踱出了李长久的家。看着主任走出门口，李长久整个人都蔫了下来。晚上，李长久辗转反侧，无法入眠。老伴就问。李长久把主任的话说了。老伴呼啦坐起来，说：这和放了有啥区别？放了？李长久眼睛一亮。对，放了啥麻烦都没有了。真的放了？李长久点了点头。不怕得罪人？不放才得罪人哩。李长久下床，来到院子打开院门，躲在门后用长柄刀割开捆绑野猪四腿的绳子。野猪挣扎了一下，飞也似地跑走了。李长久心里不由得一阵痛快：妈的，谁也别想尝鲜了。翌日，村里就有了一个新闻：昨晚，李长久猎得的野猪跑了。大家都来看，野猪果然没了。村主任叹口气说：唉，李长久真没福！
杜拉拉启示录之— 利益促成共赢 ----08.10.31 （论剑群）读书分享 分类：培训师沙龙 | 标签： 杜拉拉& 利益& 培训师沙龙& 培训师苏平&
21:50 阅读(140)评论(2)编辑删除& &案例一：部分办事处销售额一般，办公费用却不小，公司想关闭部分办事处 昆山--苏平：我们先从第一个案例开始 ，站在公司的角度，关闭没有效益的办事处是天经地义的，但作为办事处的员工和领导，大家的想法就完全不同了。我们无论作为管理者，还是作为HR,很多时候都会面临这样的困境： 如何有效处理这种出力不讨好的事情 ？& 武汉—虚线：杜拉拉是做法是先调查-将需求写邮件给领导层-编制“办事处管理标准操作流程-将草稿意见下发并逐一沟通征求意见-争取到补贴重庆--黄继贵：为了节省开资，那样就要裁员了，就会引起不统一的意见。首先公司要考虑事处的员工怎么办昆山--苏平：黄老师说得没错&& 就像最近因全球金融危机带给我们的一样武汉—虚线：裁员肯定会引起很多的矛盾，但是沟通是主导。事前的沟通和每一个过程中的细节沟通都是非常有必要的。裁员一方面要站在公司的角度，有时是必须的，另一方面现在的新劳动合同法的实施给了我们用人单位很大的压力，而且像黄老师说的员工的安置问题也是要考虑的问题。前不久我就经过了一次部门内部的调整，就是将后勤部门的人员进行整合，多出的人员尽可能的内部分流，安排进了车间重庆--黄继贵：要做员工的工作沟通时要站在员工的心理下手温州-优优：要做员工的工作也不是那么易的昆山--苏平：看来虚线老师深有感触& 。这个问题的难度，从柯必得和李斯特的互相推辞就可以看出来。如果我们真的直接裁员，无论再细致的沟通，未必能达到很好的效果，正如虚线老师所言，直接裁员的成本过高 。这也是为什么杜拉拉 要用SOP来解决问题的原因。如何平衡 企业和员工的利益？ 作为领导者，这是需要做的是共赢。因此，杜拉拉用了空手套白狼这招 ，利用SOP 来解决 。杜拉拉现在遇到的问题是：她无法直接免得基层员工，她首先要说服 销售总监。大家来想想：如果是我们自己，如何去说服 销售总监 呢？她首先跟何好德沟通，让他很满意 ，得到了上层的支持 &重庆--黄继贵：有了上层的支持 就好了武汉—虚线：这个事情必须将一些很细微的方案做出来给到上层昆山--苏平：是的，详尽的计划 。然后，她调查过关闭办事处他们会面临的实际问题，并准备好了解决方案，第二步，再找出实施这个SOP能带给他们的利益结果的。从这里我们可以看到：杜拉拉处理这件事的关键词是：利益 和共赢& 重庆--黄继贵：只要有利益就好沟通了昆山--苏平：请问大家：关闭办事处对总监有什么好处呢？武汉—虚线：公司在经费上有所节约的话，应该会关乎到总监们薪水，因为只有公司有最大的利益时，做领导的才会有共赢。正如拉拉所估量的，关闭了办事处在某种程度上会给一线的销售人员一些危机感，从而促进销售量的提升昆山--苏平：虚线老师说的是危机激励 。 大家回忆一下 杜拉拉跟王伟说的话： 第一、规范办事处设置门槛，至少赏罚分明，干得好的，公司就提供更好的条件，和干得不好的，总要区分一下吧？这不是能促进销售吗？第二、解决了原办事处的功能 ，免了原来的收货和管理仓库的麻烦昆明-拓荒者：一定抓住员工的心里呀，要不然人在心不在就难办了温州-优优：有了共同的利益，有就有了切入点，这样再去做销售总监的工作就会有突破口了是这样的吧苏老师昆山--苏平：优优老师说得没错！& 跟拓荒者老师 殊途同归。杜拉拉不仅仅如此，还将关闭的办事处节省下来的预算中，返还一半给销售部作为销售费用。有了前面的这些努力，使各总监感觉杜拉拉 跟自己是同一个战壕里的，所以，在返还的销售费用 是否按人头来分 ，这个让李斯特认为头疼的问题，杜拉拉2天就解决了。截止到这里，大家是否发现：杜拉拉 在整个过程中，都围绕 利益 二字，且善于换位思考，充分考虑到了各销售总监的利益，并为他们解决了后顾之忧 。所以，找到对方的利益，首先要懂得换位思考。大家同意吗？ 武汉—虚线：所以人际关系的重要有时比一个人的专业水平还要重要温州-优优：今天有了各位老师的分享仿佛我的工作也柳暗花明了昆山--苏平：哈哈，今天的分享如果能够帮助优优老师，我们都会很高兴的& 昆明-拓荒者：那就是进步&案例二 周亮在总结中，不正视自己的问题，说自己人际关系好等等& 昆山--苏平：杜拉拉面对 周亮这个自尊心极强，人际关系不好，但不肯承认的下属，她是如何做的呢？昆明-拓荒者：找她谈心，从侧面把周亮的问题反应给他自己看呀昆山--苏平：拓荒者老师说得没错，但这次周亮说自己的人际关系不错& 逼得 杜拉拉用 ‘360度绩效评估’，用数据说话，周亮只能承认自己在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面需要加强 昆明-拓荒者：假如这个人的很自信，非常注重面子上面的东西，那他一定选择离去昆山--苏平：拓荒者老师，周亮恰恰是个自尊心很强的人。所以他不承认自己人际关系差，逼杜拉拉用360度，但这个结果是私下的，所以他还可以接受昆明-拓荒者：如果是私下的话，那对大家都非常好&莹莹：360这个一定准吗？昆山--苏平：莹莹老师看了规则就知道：问卷将发给四个围度的人：上司、下属、合作者、内部客户（可自己选择），且是匿名的莹莹：我知道，只是一直对这个有所保留 昆山--苏平：工具，用得好了就是好的。这次杜拉拉对周亮的360度，恰恰真实地反映出来周亮的实际状况昆明-拓荒者：是的，有时就是要因地制宜武汉—虚线：如果周亮是一个人际关系还不错，但是喜欢和拉拉台杠的人，能用360度吗？有更好的工具吗？昆山--苏平：虚线老师提的这个问题，我想就是杜拉拉的领导艺术问题，不需要借助工具吧？昆明-拓荒者：是的，杜拉拉的处理只是在用自己的方式。其他的办法肯定有呀&昆山--苏平：当然，正如 拓荒者老师老师说的，杜拉拉这样的做法也确实有可商榷之处。如：她是带着成见来处理的这件事的，是认定了周亮有问题，然后用测评的方式来反驳别人的。这件事情的处理上，杜拉拉其实也是有风险的，就是 刚才拓荒者老师说的：逼走周亮昆明-拓荒者：那就是所有人不想看到的事情昆山--苏平：所以，我们也来反思一下，作为一个领导者，应该如何评价一个人才算客观？面对一堆信息的时候，需要问自己五个问题：是善意的吗？是真的吗？有必要吗？代表性广吗？测评工具科学吗？（反应问题面如何？）武汉—虚线：拉拉作为一个领导的高明之处就在于，“打人”不在明处昆山--苏平：哈哈，虚线老师说得没错，她善于曲线达到目标 ，很有技巧& 昆明-拓荒者：特别在处理这样的事情时候，换位思考真的太有必要了，清醒、冷静昆山--苏平：评估一个人，是管理者常常需要去做的事情。这让我想到了我们平时做的绩效面谈 ，常常是火药味很浓，或者下属口服心不服昆明-拓荒者：是的，这个是一个大家都不想做的事，可又要必须做的 武汉—虚线：而且每个人都有他的优点和缺点，怎么将其优点扩大化并且合理的利用是管理者需要去做的事情。所以真正的绩效面谈应该就事论事，带有一种帮扶下属的态度，可能就会事半功倍昆山--苏平：虚线老师的话，让我联想到第一个案例：利益！ 如果我们能够善用他人的优点，岂不是件共赢的事情。帮扶下属的态度 ，也就是& 第一个案例中，杜拉拉所做的：把自己变成下属的同盟军，而非对立面。先处理心情，再处理事情 ！昆明-拓荒者：是呀！尽量让员工感觉自己跟他们没有什么区别，可又要有一种怕自己的感觉昆山--苏平：拓荒者老师说的是：利益上共通，距离上适当吧？ 昆明-拓荒者：就是这个意思，假如发挥到这个地步可以说得上管理上的成功。现在这个社会利益关系太明显了昆山--苏平：凡事都有利有弊，找对了利益切入点，也会让我们更有效率！利益，其实也不仅仅是金钱的，也可以是 心理上的，如尊重、受到赞扬后的快乐等。万物皆可用，关键在于我们如何去运用&总结：昆山--苏平：总结一下今天这两个案例：无论是处理出力不讨好的关闭办事处 问题，还是用360度评估嘴硬的下属周亮，杜拉拉都成功地抓住了 利益 这个核心。管理员要善于 换位思考，找到 对方的利益所在，让自己成为对方的同盟军，这样就会事半功倍。原则： 先处理心情，再处理事情 ！今天的分享到此结束，谢谢各位老师的参与 和精彩分享
十大外国人物之门胁轰二：成功在于分享利益& 日 16:58& 汽车商业评论
&&& 凭借流利的汉语与亲切的笑容，这位广州本田的前总经理讲述了本田如何成为日本大型汽车企业进军中国市场的先锋　　《汽车商业评论》特别约稿：门胁轰二　　这是万万没有想到的人事调动。1993年，我肩负开拓中国业务的使命赴任香港。　　虽然我毕业于大阪外语大学中文系，但进入本田之后，海外赴任都是去欧美。1991年从加拿大返回日本总部时，我已经50多岁。我想自己再也不会被派往海外工作，再不可能从事与中国有关的业务了，因此连原本保留下来以备不时之需的中文教科书都扔掉了。当时，本田正在探讨与东风汽车成立汽车合资公司的可行性。1996年底，听到法国标致要从其与广州汽车的合资工厂撤出的消息时，本田产生了由东风与本田携手买下这家工厂的念头。　　1990年代中期，中国乘用车市场规模尚不足年50万辆，而且其中八成是政府公用车和出租车。但是,总有一天私家车时代会到来。首先是富人要买车，这是发展中国家的成长模式。如果面向富裕阶层生产轿车，就一定能卖出去。　　听到广州标致工厂出售的消息，我马上向当时的副社长宗国旨英(后升任社长)做了说明。宗国副社长当机表示：“很有意思。立即去办！”　　快速谈判　　1997年春，本田方面由原田实董事(现任专务)、中方由当时的广州市副市长、负责汽车产业的张广宁出任各自的谈判团团长开始交涉。后来成为广州本田的第一任中方负责人的陆志峰与我坐在谈判桌的一角。　　起初，本田与东风汽车打算收购广州标致。但是希望汽车产业能够扎根的广州市方面坚持要“自行解决”，不愿出售。东风汽车尽管与一汽一样是中央政府直接控制的大型国有企业，但却缺乏资金。而广州市作为中国改革开放的前沿阵地，积极引进外资，广州政府以资金为后盾，逐渐掌握了合资谈判的主导权。　　接手工厂的最初计划是本田出资50%，广州汽车及东风汽车两家中方公司出资剩余的资金。但广州汽车和东风汽车在出资比例上发生了争执，各自出资25%的简单方法未能实现。最终，国家计划委员会(现国家发展改革委员会)的曾培炎副主任(现任副总理)提出了一个方案。　　曾培炎的方案提出分别成立车辆组装与发动机两家公司，广州汽车和东风汽车分别与本田合资运营这两家公司。这是一个典型的不伤面子的中国式方案。这回本田表示反对。　　本田唯一能够妥协的一点是两家合资公司的总经理由本田指派。而且是由一人身兼两职。这样即便是不同的公司也能实现经营的一体化。但是在中国，一人不能担任两家公司的总经理。最终，本田同意向两家合资公司分别指派总经理，双方在1997年11月达成了有关合资的基本共识。　　1998年1月，当谈判朝着“与东风汽车合资生产发动机，与广州汽车合资组装汽车”的方向进展的时候，我被任命为本田方面的谈判团团长。当时的谈判方式是具体内容由现场交涉，现场谈判出现胶着状况时，再由三家公司的团长举行高层会谈。　　我没有事事都请求宗国旨英的指示。宗国旨英也没有事无巨细一一过问。希望快速完成谈判是因为中国市场变化剧烈的结果。在大众车时代到来之前，需要尽快确立生产体制。这是我们当时的真实想法。
十大外国人物之门胁轰二：成功在于分享利益(2)http://www.sina.com.cn& 日 16:58& 汽车商业评论　　谈判能够快速完成，与陆先生成为广州汽车方面谈判团团长也有很大关系。一天，与陆先生共进晚餐时，他半认真半开玩笑地说：“本田决定了总经理的人选了吗？如果门胁先生做的话，就让我来做副总经理。”我当即表示同意。接下来就是：“那么就让我们按照能够使两人更容易合作的方向来敲定合同细节吧”。　　这种信赖关系推进了谈判的进展。　　毅然决然　　法国标致放弃的广州标致工厂是在1980年代中期成立的。出资比例为广州汽车30%，标致30%，其余由法国及中国的金融机构承担。对外声称产能为5万辆/年，但从设备水平来看，最多不过3万辆/年。最繁盛时期年产也就2万辆。组装生产线是1990年代前期安装的，有商用车和乘用车两条。　　在决定承接工厂，对工厂进行参观时，发现一件令人吃惊的事——工厂里有一处高高堆积了大量部件。合同规定法国标致每年向广州标致供应3万辆汽车的部件，所以即便整车产量没有达到目标时汽车部件仍然源源不断地送来，所以大量积压。合资公司应该向法国标致支付部件费用，在标致撤退之前，这笔资金当然一直没有支付。　　在广州本田与东风本田发动机公司成立之时，决定花费2亿美元从广州标致工厂收购土地、厂房和设备。广州汽车与东风汽车共承担1亿美元，本田承担1亿美元。据说广州标致利用这笔资金完成了负债处理。　　尽管花费2亿美元收购了广州标致，但评估值很难确定。因为依照中国的评估方式，只要设备没有运转，其价值就保持不变。也就是折旧费用是从设备开始运转后计算的，所以中方的评估值超过了日方的预想。最后的处理方式是先确定广州标致的设备还有多少本田能够使用的，之后再根据广州方面的情况以及依赖政治渠道最终确定了评估金额。　　中国处理不良债权的速度让人吃惊。广州标致库存的部件、模具、治具被广州汽车成立的其它公司运走，而标致和其它出资者拥有的广州标致的股份被广州汽车用1美元就收购了。 　　还有一件事。向广州本田供应发动机部件的是东风本田汽车零部件公司。东风本田汽车零部件是本田与东风的合资企业，但广东省政府的2家下属企业也有股份。其中1家在2002年破产。一名自称是资产处理公司副总的男子打来电话跟我说：“你们愿不愿意按面值收购破产公司拥有的股份”。当时本田拥有50%的股份。如果收购他们那部分，本田股份就会增加到56%。　　我当即表示“愿意收购”。但是该破产企业却又抬高收购价格。而本田自然希望低价收购。最终，我和那位副总分别代表本田和中方谈判，用了一年的时间完成收购。我真切感受到了中方那种毅然决然处理不良债权问题的方式。　　干劲十足　　1999年3月，广州本田开始生产雅阁。让本田在重建法国标致放弃的工厂中发挥功力的，是一帮对产品孜孜以求的熟练工人。　　如何向当地的员工传授日本的生产方式呢？我认为，最好的方式是最低限度地利用设备，用人的双手从零开始生产。广州汽车原本期望本田能从日本带来最先进的设备，然而结果似乎让他们很失望。但是他们也有很强的危机感，如果与本田的合资项目失败，广东省将不再有发展汽车产业的机会。因此，他们同意按照本田的方式行事。
十大外国人物之门胁轰二：成功在于分享利益(3)http://www.sina.com.cn& 日 16:58& 汽车商业评论　　生产车间集结了本田的熟练工匠。“上司让我们来才来的。如果在广州本田的工作无聊的话，我就利用提前退休制度，那一大笔退休金后辞职！”，这是负责车辆汇总的佐野健一到任后开口讲的第一番话。　　我到是很喜欢这种顽固不化的大叔式的人物。“行行，先呆一周看看再说。虽说在本田工作了近40年，现在离开的话也没有什么钱。不如在广本再焕发一次青春”，我苦笑着回答。　　说老实话，在1990年代后期，本田海外的汽车项目几乎是同时展开的。按优先次序来说，依次是泰国、巴西、土耳其，最后才是中国的广州。公司对广州本田也没抱太大的希望。　　但是在工匠们看来，没有比在中国工作更有意义的地方了。佐野一周后对我说：“这里的年轻人的目光充满了渴望，工作起来干劲十足。”中国的年轻人边听边记我们讲的东西，贪婪地汲取着知识。工厂给人一种原始的手工作坊的感觉，所以来自本田的工匠们也毫无保留的把自己积攒的经验传授给了他们。　　这样，日本职员也开始不分昼夜、无论节假日地工作。中国职员也被这种干劲所感染而更加努力。如此互相感染的效果是巨大的。我也开始把工作交给一线人员负责。　　新颖广告　　广州本田1999年投放的“雅阁”上市后引起了强烈的反响。这也是瞄准富裕阶层精心制定广告与销售战略的成果。　　当时在中国，大众等外资厂商还在卖“桑塔纳”旧式车型。但是本田最初就没打算销售旧式车型。我们计划向顾客提供最新的优质车辆。所以向中国投放最新式的雅阁，没有任何人觉得不自然。　　此外，之前中国的厂商只销售汽车，车辆保养是车主自己的事情。而我们则考虑提供构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务，同时还搜集顾客信息反馈的“4S”店营销网。对此起到重要作用的是进口车时代成立的服务店。　　我们在北京、上海、广州成立维修培训中心，征集负责进口雅阁的维修保养的服务店加入销售网络。1997年末全国共有60家维修服务店，其中约40家直接变成了广州本田的经销店，为在中国顺利成立前所未有的4S店作出了贡献。　　在雅阁的定价上花费了苦心。同级别的中国国产中高档车标价35万元以上是很正常的，因此29.8万元是一个很有竞争力的价格。即便如此，也只有富裕阶层才买得起。计划年售3万辆，把销售对象直接瞄准到了富裕阶层上。　　我们只在飞机的商务舱杂志、通往机场的公路沿线广告牌、凌晨及深夜的新闻节目、介绍新车的汽车节目上做宣传。宣传主题是“移动的梦”。广告的主题是汽车开启新的人生：一个孩子从栈桥跳起，随即，画面从自行车切换成汽车??　　我担心的是品牌形象问题。广州本田在某种意义上说继承了广州标致的负面印象。该如何摆脱已经撤资的企业形象，推广雅阁这个新品牌呢？我认为只有提高部件质量，靠质量取得公众的认可。　　一天，公司的一位中国领导对我说：“在中国，提到国产化形象都不好。”这使我很震惊。我们与员工一起辛苦努力，好不容易推进了部件的国产化，提高了产品的质量，到头来却要“回避是国产货”，这的确很悲哀。
十大外国人物之门胁轰二：成功在于分享利益(4)http://www.sina.com.cn& 日 16:58& 汽车商业评论　　为此，我们邀请政府相关部门、新闻媒体、候选经销商、部件厂商等，在珠海即将完工的赛车赛道上举行了雅阁的试驾会。在试驾会上我们把雅阁拆解开来，把国产部件与进口部件用不同颜色区分开来展示。结果，与会者纷纷表示“广州本田制造出的真是一款非常优秀的汽车。”这也让员工增添了自信，对于推动广州本田以后的发展具有重大意义。 　　兑现诺言　　2003年，丰田汽车与中国最大的汽车厂家——一汽车开始全面合作，日本厂商在中国市场的竞争逐渐激化。本田也开始筹划成立新的合资公司。　　新的公司就是投建以广州本田的发展为基础的出口专用工厂项目。当时随着零部件的当地供应率的提高，广州作为汽车产业基础已经基本具备。所以我们认为中国不仅仅是作为市场，未来作为生产基地也会变为为极具竞争力的地区。人们知道在亚洲，泰国是汽车产业的集聚地，但在泰国生产的主要是右舵汽车。作为左舵汽车的生产基地，中国的潜力巨大。　　右舵汽车与左舵汽车的区别不仅在外观上。它们的驱动系配置相反；驾驶座与副驾驶座相反的话，座椅也不一样。本田的基本理念是“靠近市场生产”，所以在中国生产不仅是为了增加出口。　　不过，由于欧洲和中国一样是左方向盘，所以广州有可能成为面向欧洲等地区的生产基地之一。恰好当时小型车“飞度(FIT)”的需求旺盛，全球供给不足。尽管广州本田从2003年9月就开始生产，但年产量仅为10万辆左右。加上出口专用工厂的年产5万辆，合计能够达15万辆的话，就能降低零部件等生产成本。　　对于为广州本田生产发动机和部件的东风汽车来说，零部件产量的提高，意味着收益能力增强。广州汽车通过量产效果，也能实现国内飞度汽车的价格优势。3家公司在出口工厂中都能受益。所以我们于2003年9月决定，通过本田出资65%、广州汽车出资25%、东风汽车出资10%的形式，成立出口专用的“本田汽车(中国)”。　　本田汽车生产的“飞度”向欧洲市场供货。我们唯一担心的是对质量要求严格的欧洲市场会不会接受在中国制造这一事实。我们邀请德国的技术检验人员来本田汽车进行了为期一周的“飞度”生产线考核。德国技术人员最后留下了这样的评价：“我们明白了本田在世界上任何一个地方都能制造出高质量的汽车”。这个评价在我们的预料之中。这是因为我们利用了人力成本优势，为每个生产工程都配备了技术人员，进行了彻底的质量管理。　　在广州的出口工厂——本田汽车基本成型后，宗国旨英会长访华对东风汽车集团的总经理苗圩说：“贵我双方已经合作了多年，出口工厂的建成使得双方能够共同进行整车生产。但是，合作只能在这种框架之中吗？”当时，东风汽车已经决定了与日产汽车开展乘用车和商用车的大型合资项目。苗先生立刻明白了宗国的意思，立即回答到：“让我们与本田也进行类似的合作。”　　2003年7月，本田着手与东风汽车成立期望已久的乘用车合资公司“东风本田汽车”(湖北省)。这意味着本田终于履行了与东风最初的诺言。　　彼此珍视　　在异国他乡经营合资公司的困难可想而知。文化和思想的差异也时有冲突，能够很好地与人打交道是合资成功的秘诀。　　合资业务中最重要的是人与人的配合。广州本田最初的中方负责人是执行副总经理陆志峰。我与他年龄相差一轮，但“气味”却出奇地相投。虽然彼此能够很融洽地相处，但我们之间还是有一个约定。　　这就是：“只要迈出会议室，我们就只发表在会议室里决定好的事情。”每天早上，我们都要在会议室开会进行自由讨论，有时也会出现意见不一致的情况。会议室的墙壁是玻璃的，办公室里的其他职员可以一清二楚地看到会议室里面。当然，争执起来的话也会被看见。因此，如果从会议室里出来后两人的指示不一致，就会在职员中造成混乱。　　所以，在会议室里另当别论，只要一出会议室，就要保持日、中最高层经营者之间的步调一致。中方第二任最高负责人、执行副总经理曾庆洪(现任广州汽车集团股份有限公司总经理)在这一点上也深有体会。　　合资业务决不是一件坏事。合资方还出面为我们与掌握审批权的政府部门进行交涉。从这个意义上讲，只按照自己一方的想法是无法顺利开展业务的。尤其必须考虑如何与合资方分享利益，只想着独占利润应该是最大的风险。率先转让新技术，帮助当地产业健全地发展，正是按照这样的思路进行实践，才使广州本田得以顺利起步。　　2004年3月底我从广州本田总经理的位置上卸任。中日两国任何一方都已经无法忽视对方的存在。双方无论在历史还是经济上的联系都比过去更加紧密。我希望自己的经验能够对培养将来搭建中日友好桥梁的人才有所帮助。
分享的利益才会持久&&&& 日&&& 中国包装网&&&& 作者: 　　怎样选择合格的供应商？怎样才能与供应商进行成功的合作？如果让不同的终端用户来回答这两个问题，肯定会有多种不同的答案。那么，知名的品牌企业是如何选择供应商、与供应商进行合作的呢？本刊记者特采访了爱芬食品（北京）有限公司的设备项目工程部负责人，就让我们走近爱芬，看一个知名的品牌企业如何在选择供应商、与供应商合作的过程中，打造优质品质的产品，成就共赢市场的梦想。
坚持“双赢、互惠”的合作之道
&&& 爱芬食品公司设备项目工程部负责人对于与供应商的合作有如下的见解：“我们都坚持互惠的原则，因为可以分享的利益才会持久。”寥寥几个字，字字珠玑。
&&& 目前，在每个终端用户的身旁，都围绕着许许多多的供应商，可谓选择机会无限。可是，无论怎样选择，利益始终是无法逾越的横沟。许多终端用户仅仅是希望供应商能够满足自己的要求，他们总是把与供应商的合作看作是一种短期的购买行为。可悲的是，这样的合作往往都不会持久，也不会给企业的发展带来更多的额外帮助，而唯有双赢和互惠才是选择的最高境界，亦是合作的真正之道。
&&& 爱芬食品作为享誉全球的玛氏企业在中国的独资公司，无论在巧克力市场，还是在宠物食品市场，都占有一席之地，尤其是德芙巧克力和宝路狗粮、伟嘉猫粮，在市场上已经树立起了独特的品牌形象。这位负责人坦诚地说，公司辉煌业绩的取得与其产品的品质过硬、包装机械的精益求精都是息息相关的，而与一些供应商的良好合作更让公司受益匪浅。因为，选择一个好的供应商不仅可以提高企业产品的外在形象，更可利用供应商的技术和产品优势铸造更优质的产品品牌和市场影响力。在与合肥正远机械电子有限公司、上海乔富食品机械有限公司等诸多供应商的合作的过程中，爱芬食品正是以“双赢、互惠”的做法与供应商一道在互取优势、互享利益中共赢市场。 青睐有“安全感”的供应商
&&& 终端用户在购买所需要的包装设备时，都会有自己的要求和标准，并会在此基础上，对包装供应商的产品进行实质、实物性的考察，了解和熟悉产品的性能参数，从而在屡次的相互比较中，获得性价比更高的包装产品。所以，让供应商的设备达到相关行业和国家规定的标准是成功合作的起点，如：设备的灭菌能力、质量标准等。而爱芬食品对自己的包装供应商还有更高的要求——包装设备的安全性要高！
&&& 在国外的一些大型企业中，安全工程师是一个非常重要的职位，一旦他们发现某种设备在生产中可能存在安全隐患，他们就会立即想办法对这种设备进行改造，使之更加高效安全。当然，安全工程师的工作价值不仅仅体现在对购买后的设备的安全负责上，他们会在企业购买包装设备之前，就对相关的设备进行安全性考察，对企业和供应商都没有考虑到的细节部分提出合理的建议。但是，国内的大部分企业都没有设置这样的职位，所以，一些企业购买设备前后对安全性的考虑往往都不够全面。这样在生产中就可能存在安全隐患。
&&& 为了防患于未然，爱芬食品企业是这样做的：一方面，他们在购买设备前就会对人工操作的各个部位进行考察，然后根据企业的生产情况要求供应商加以改进。如：一种枕式包装机的进料口由于是人工加料的操作方式，因此常会发生员工因为不小心，手指被进料口下的旋转部件伤到的情况发生。所以，爱芬食品就要求其供应商必须在包装设备的这些部位设计安全保护部件。这位项目负责人说：“供应商必须要保证设备有良好的安全性，这不仅对我们有好处，对供应商也同样有好处。一方面，供应商在试用这种产品时既可以做到安全无事故；另一方面，也提升了设备的功能和品质。如果供应商不能保证设备的安全，就很可能伤害人体，导致血液、皮肤组织等人体的物质进入产品，就会影响产品的质量。”
&&& 除此之外，爱芬有时还和供应商共同就某款设备的其他功能进行探讨，大家在相互启发中改进了设备的一些不合理的设置，提升了设备的性能。虽然说这其中的大部分都是一些非常细小的工作，但是在这种相互要求中，双方都会在市场中逐步成长起来。互帮互持，共同成长
&&& 爱芬食品企业对自己的供应商要求十分严格，但也会充分考虑供应商的利益，给予供应商大力扶持，实现共赢。
&&& 在与包装供应商合作的过程中，爱芬食品公司常常会发现一些供应商的技术非常先进，而且其设备的价格也是他们能接受的，但是供应商的设备有时却不符合他们的要求，如：设备的品质、部件操作的人性化等。对于这部分有技术实力的供应商，爱芬会想出办法，帮助他们按照一定的标准改进设备，从而使这种设备达到甚至超出爱芬的要求，也使该供应商成为优秀的供应商。爱芬食品公司的这种互帮互助的“双赢”做法，不仅使其获得了价低质优的设备，而且帮助一批善于学习、追求卓越的包装供应商从小企业发展成了实力强大的企业。
&&& 如：上海一家的做输送设备的包装供应商一直是爱芬食品的合作伙伴，刚开始合作时，爱芬食品就对这家供应商的设备做了相关的要求，包括品质标准、安全标准和卫生标准。由于有些要求是国内企业还没有关注到的或是一些供应商自认为不太重要的，因此在初始时，供应商企业很不理解。但是合作了一段时间以后，供应商发现自己的产品质量有了质的飞跃，生产现场的卫生状况大为改观，公司和产品的形象得到了进一步的提高，新老客户的褒奖也随之而来。前后相较的差异，使得这家供应商深刻体会到了爱芬的要求对于双方发展与进步的意义。于是，他们对自己的产品品质和生产条件更加精益求精。在这其中，如果他们有难以做到的事情，爱芬食品公司也会帮着想办法。几年下来，相互之间屡次成功的合作不仅使得爱芬的生产硬件有了质的保证，也使得这家包装供应商一跃而成为上海有名的包装供应商。“现在这家公司的设备品质和性能都达到了国际领先水平，如果不贴商标，他们的设备还被有些终端用户认为是国外生产的呢！”这位负责人笑着说。
&&& 这就是成长，这就是进步！爱芬与供应商之间的共赢合作令人不由的赞叹！
&&& 当采访结束的时候，我们走过一条长长的走廊。这是条纯木的走廊，连接着爱芬食品公司的大门和办公室，上有顶棚，中搭横梁，上面刻有花草鱼鸟，下面挂有灯笼，纯一派中式园林风格。如果你偶尔一抬头，你还会发现相隔不远的几个横梁上各有一道横幅，我们走近细看，写的是：
&&& 质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。
&&& 责任： 作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。&&& 互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。&&& 效率： 我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。&&& 自主： 我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。
&&& “这是我们的企业文化，”这位负责人表示。其实，这些横幅来的时候我们也看见过，只是不曾在意。但是，再一次看见它的时候，它则成了爱芬选择供应商、与供应商双赢合作的一个贴切的注脚。至此，我们深深明白：追求卓越品质，与对手分享利益已经成为一种文化延续在每个爱芬人的行为空间里，根植在每个爱芬人的心里！相关链接：
&&& 爱芬食品（北京）有限公司是美国玛氏公司在中国的独资公司，成立于1993年。经过12年的快速发展，爱芬食品在中国建立起庞大的研究和信息系统，以充分了解消费者的口味及喜好，并以其众多的国际知名产品，如：德芙巧克力、M＆M`s巧克力、士力架巧克力、果汁糖、美食富上汤系列产品、宝路狗粮、伟嘉猫粮等，在市场上树立起自己的形象，其产品行销全中国并出口到东南亚等地区。
利益分享是最好的企业文化 03:35:38　来源：长江商报
长江商报消息 “老黑马”尚格会展股份有限公司董事长张珺分享创业心得——“利益分享是最好的企业文化”“创业不怕小，盯着越小的市场，相对越容易成功”……昨日下午，黑马大赛武汉分赛的“黑马大课堂”在光谷开讲，黑马导师——尚格会展股份有限公司创始人张珺、北京壹人壹本信息科技有限公司总裁蒋宇飞等“老黑马”纷纷为参赛选手分享创业心得。■本报记者 胡创作为黑马营二期的学员，考虑到尚格会展股份有限公司已经走进第19个年头，张珺戏称自己是一匹“老黑马”。连日来，张珺一直为黑马大赛的活动兴奋地奔走，昨日下午，他在黑马大课堂上与武汉的“小黑马”分享了自己的创业心得，并称“营造和推动武汉创新和创业的大环境，我希望黑马平台驰骋更多湖北企业！”企业做大必须靠资本推动张珺2011年夏天加入黑马营，那个时候，他正处于“被资本推着，但不知道方向”的节点。“当时谈到融资的好处，我一个也想不起来。”而想到融资的坏处却有一大堆，比如需要企业管理更规范，需要更多的投入等等，让张珺极度纠结。加入了黑马营后，张珺见到了目前中国最牛的那群企业家，参观了他们的企业，“与他们见面和交流，改变了我的想法，完成了对资本的理解与认知。”张珺表示，“任何企业要做大，离不开资本的推动。”通过引荐，尚格获得了中国最大的创投基金的青睐。2012年5月，尚格进行了管理层的股权激励，“我把做了十几年的企业分享出来，改变了公司的治理结构，公司也得以脱胎换骨。”与资本牵手后，尚格的业绩保持了35%的连续增长，“只有机制的改变，才能承载企业的变革。”因为尝到了做“黑马”的甜头，张珺也希望有更多的湖北企业能够加入黑马阵营，“共同营造和推动武汉创新和创业的大环境。”1分微弱优势抢下光博会承办权昨日黑马大赛的主题是光电信息，作为即将举行的第十届“中国光谷”国际光电子博览会的承办方，张珺热情地邀请现场参赛的企业参与，并承诺开通“绿色通道”。本届光博会首次尝试市场化运作，通过政府采购方式选择了尚格公司作为市场化运营主体。能获得如此“殊荣”，背后经历了激烈的竞争，“通过公开招标的形式，我们与全球的会展公司竞争，过程非常惊险”，张珺透露，“在最后环节，仅以1分的微弱优势险胜。”19年的奋斗，尚格已成为国内会展行业的龙头企业，目前在全国8个省市设有分公司，展览已遍布20余座城市。承办光博会，对于尚格意义非凡，“我们之前做的车展、家装展，属于B2C的消费类展会，而光博会是B2B的国际化专业展会，这对尚格迈向国际化，推动企业战略升级具有重大意义。”初创企业也要注重企业文化面对一群心怀梦想的创业者，张珺透露了自己企业成功的最大秘诀：“我的公司做的是传统的服务业，从创办之日起，我就把企业文化建设作为重要工作来抓。”谈到企业文化的核心，张珺坦言，“利益分享是最好的企业文化。”“如果你去我们公司参观企业文化长廊，会发现，我们的故事是从1995年讲起的。”1995年，尚格在一个招待所14平米的房子里诞生，只有3张办公桌，“只有10个人的时候就开年会、奖励旅游，许多做法我们已经坚持了19年。”张珺认为，企业文化，就是从公司诞生之日起就形成的能传承的东西，“这需要企业创办人眼光长远。”参加黑马大赛的创业者，最期待的就是获得资本的垂青。身为“过来人”，张珺表示：“核心还是要把产品做好，有了好的产品，好的盈利模式，投资自然就来了。”张珺。
朋友与利益的关系 作者： 赫景国 &&&&&& 职场有句名言：只有永远的利益，没有永远的朋友。其实，这句话的适用又何止职场？
为达到共同利益，谁都可以成为朋友；为不能分享共同利益，朋友也会成为仇人。当仅靠自己的能力无法实现利益时，选择能帮助达到目的的人便最主要。在官场，谁能给乌纱帽，谁就是爷爷，哪怕有世仇，为了当官做孙子也心甘情愿。堂堂研究生在领导的夫人面前谦虚的像小学生；把领导的小情人作为菩萨一样的拜，这样的情形并不少见。为了利益，可以冰释前嫌，为了利益，可以滴血结盟。“刘关张”式的朋友并不多见，更多的是艰难困苦时是兄弟，功成名就时就变成对手。原本是同患难的朋友，到了分享利益时，常常会因为利益的分配不均而产生芥蒂，进而心生不满，勾心斗角，最后是斗的你死我活。比如朱元璋两次大屠杀，杀的都是他初起兵时亲如手足的患难朋友。他们为朱元璋出生入死，当他们以为可以分享富贵时，却被朱元璋施以惨无人道的酷刑并株连九族，因为朱元璋害怕他们威胁到他儿子以后统治的江山，分享到他的百年基业。& &利益冲突时是仇人，事过境迁后有可能又是朋友。在同单位争权夺利时，关系紧张。这时看对方，像眼中钉、肉中刺，恨不得除之而后快。后来，或高升、或调走，不在同一单位，利益关系没有了，朋友还是有得做的。在大众场合，讲话客客气气，一笑泯恩仇，都表现着各自的大度。谁说我们为利益争斗？看，我们是好朋友！
因此，利益是人类最好的朋友！
如何成为名企业的利益分享者[大] [中] [小] &　　作者：陈振烨　　　来源：网络&　　要想成为知名企业的利益分享者，中小企业必须具备两类价值&　　两个月来，借着过去积攒下的人脉，李坤跑遍了中关村的知名企业，挨家寻求合作，希望他们能试用一款协同管理软件。除了开发大客户，他特别想与产业链相关企业合作，傍着别人打江山，他不在乎给别的企业当陪衬，或者打下手，只要对公司发展有利，这是他创业后期望最高的一款产品。&　　很可惜，一段时间下来，毫无进展，最初他怀疑过对方的诚意，慢慢开始反思自己和产品。一家知名企业高管向《经理人》点破了缘由：“如果他的产品不能给客户带来很好的体验和价值，不能给产业链的伙伴增值，就算免费给我们，我们也没有多大兴趣。关键还是产品和技术。”&　　急于求成，产品不过硬，让李坤举步维艰。相比之下，同样做协同软件的深圳怡软要幸运得多，6月初，被金蝶软件以1000万元收至旗下。1998年成立的怡软有较为成熟的产品和技术，虽然不算太强，但弥补了金蝶在协同项目上的软肋，是个具有战略意义、性价比很划算的选择，使得金蝶围绕管理软件的大产品链（ERP、CRM、PLM等）得以完善。&　　商业就是一个利益链条，大企业充当链主，小企业是利益分享者。只要符合链条整体利益的更大化，无论大小企业，彼此都会需要对方，关键在于怎样展现自身价值。与李坤有同样困惑的中小企业还有很多，他们急需找到业务突破的途径，都想成为大企业身边的利益分享者，但在那些名企眼中，小企业至少要具备两类价值：战略价值、策略价值，两者占其一，才能与之为伍。当然，也可以在某个细分领域，成为让大企业坐卧不安的竞争对手，逼他们主动伸出橄榄枝。&　　先看战略价值&　　唐骏清楚地记得，日，他陪老板接待了前来谈判的王志东，当时的王志东刚开发出中文之星，可为Windows提供汉化平台，解决汉化版本滞后几个月的问题。王志东认为微软应该非常需要中文之星，不然Windows NT很难在中国推广。事实上，对微软长远发展，这的确很有战略价值，但中文之星之于微软，并非最急迫或完全独有的价值，双方最终没有合作。4个月后，英汉同步问题被唐骏的多语言开发模式解决，也开启了他个人职业生涯的辉煌之路。&　　大企业所看重的战略价值，往往体现在技术和产品上，是他们想做而没做成，或者根本不想做的事情。这应该是中小企业具备的一种独有价值。在大的产业链中，能够带来利益的互相增值。金蝶看中怡软的正是这点。过去几年，金蝶一直以OEM方式与小型软件商合作，提供协同管理软件服务，但效果不理想，选择收购怡软，就是想解决大战略布局里较弱的这环。&　　6月10日，达索系统董事长兼总裁夏伯纳向《经理人》透露了最新动作，达索刚以1．35亿欧元收购了商用搜索引擎公司Exalead，他对《经理人》说：在达索面向未来的3D战略和开放性构架中，让客户精准、安全地获取信息至关重要，收购Exalead之后，达索不需要再依赖其他搜索引擎提供服务。&　　围绕达索构建的生态链，还有很多小而专的企业，如提供3D仿真服务的爱迪斯，它们之间相互协作，共同服务客户。对于达索，这些中小企业更具策略价值，能够优化达索战略布局，提升服务客户的能力。“在一个开放的生态链中，只要你拥有独特价值，就会成为知名企业的伙伴。”IT专家董峰说。&　　再看策略价值&　　大企业所看重的策略价值，更多体现在服务及服务性的产品上，能够帮助大企业实现某种能力的优化，是在一个供应链条、产业链条中，带来彼此利益的增值。&　　千橡互动集团首席运营官刘健向《经理人》讲述了一个特殊案例。人人网有一款很成功的游戏，开发者是7个刚毕业的研究生，这7个人最早做软件系统集成，后来转做游戏开发，并且在人人网一炮打响。&　　对于这种有潜力的小公司，人人网会大力扶持，比如帮他们支付初期的服务器、宽带等费用，目的是鼓励他们开发更好的产品，从而使人人网和用户受益。也就一年多时间，这家小公司的风险投资估值，已经超过1000多万美元。人人网最看重的，就是这个团队的开发能力。&　　两年前，用友大张旗鼓地搞过一个高端生态链伙伴计划，当时有大约300多家企业加盟。用友毫无疑问是这个链的链主，链上有二次开发公司、咨询服务公司等等，用友的最终目的很明确，在高端战略中，给软件应用客户提供最好的服务。&　　专业服务细分化是大趋势，用友清楚自身能做的事情很有限，所以，希望把各个环节上最专业的公司集中到一起，用友为它们提供业务外包的订单。用友看重对方的，一是专业服务能力，二是对利益分配的期望值，三是能否分享到对方的客户资源。&　　灭掉潜在对手&　　小公司并非只有上述两种生存方式。最让大公司敬畏的方式，就是在某个领域，成为他们的对手，让其坐卧不安。国外有很多成功例子，在美国斯坦福大学比尔·盖茨捐建的大楼里，两位Google创始人做好了创业计划，日后成为微软最大噩梦。当Google变得强大时，又有新兴企业发出挑战，Google往往会将其买下。&　　Twitter将会成为一家伟大的公司，它开启了微博时代。三年前微博刚崭露头角的时候，周鸿对戴志康说，这玩意是个好东西，将来可能颠覆点对点的通信，戴志康没太当回事，说这东西很简单，两天就能开发出来。技术上的确不复杂，这也许正是大公司不屑一顾的地方。但谁也没想到，经过几年平淡期，被某个特殊事件引爆后，Twitter出现了爆发性增长，模仿者遍布世界各地，2010年收入估计在4500万美元左右。&　　在国内，除了几大门户网站，为什么没人做微博？其实，即使有人敢做，就像当年的博客一样，很快就会被几大门户干掉。论模仿，门户一定有能力比小企业模仿得好，又拥有庞大用户群，产品能迅速导入成熟期。某种程度上，在门户的阴影下，创新被扼杀了。但利益所系，大公司有时会很无情地灭掉潜在对手，让其不再威胁到自己的核心利益。
[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&
喜欢该文的人也喜欢