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对商业银行服务创新的思考
　　摘要：面对日趋加剧的银行业竞争，本文在深入分析商业银行服务创新内涵、发展过程及趋势的基础上，指出商业银行加强服务创新具有现实的迫切性，服务创新将成为商业银行发展的核心竞争力。通过交通银行海南省分行服务创新的实践与经验，为商业银行加强服务创新提供借鉴。 中国论文网 /3/view-789256.htm　　关键词：服务质量；服务创新；客户体验 　　中图分类号：F832.33 文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)05－００70－０3DOI:10.3969/j.issn.11.05.17 　　 　　随着银行业竞争的不断加剧和运营成本的不断增加，如何走出一条“多增效少增人”的经营之路是困扰商业银行发展的一道难题。2010年，交通银行提出以“人工网点+电子银行+客户经理”的三位一体全新经营管理模式，是破解这一难题的有效方法。构建“三位一体”，搭建立体化服务与销售渠道，深刻领会“三位一体”的实质和内涵，笔者认为，进行服务创新是有效的途径和手段，其真正目的是提升服务效率，改进工作流程，改善客户体验。因此，服务的创新必将成为未来商业银行发展的核心竞争力。 　　一、商业银行服务创新的内涵 　　营销大师菲利普?科特勒把服务定义为：“服务是一方能够向另一方提供的最基本上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。”[1] 　　马克思主义服务经济理论认为，服务业是社会分工发展的产物。银行业作为第三产业，为客户所做的任何事情或提供的任何利益都属于服务的范畴，其本质就是提供有效的金融服务。所谓金融服务，是指金融机构运用货币交易手段融通有价物品向金融活动参与者和顾客提供的共同受益、获取满足的活动。金融服务所提供的产品就是服务。由于金融服务是一个不断创新且迅速发展的产业，因此它的内涵也在不断地丰富和发展，金融服务创新也就随之产生。金融服务创新是指金融机构在提供服务的过程中，应用新思想和新技术改善和变革现有的服务流程及服务产品，有效的提高现有的服务质量和服务效率，为顾客创造新的价值，最终形成同业竞争优势。 　　交通银行提出的“三位一体”模式，正是基于全球经济已进入一个高速发展的信息经济、网络经济背景下，提出的商业银行发展新模式，体现了电子银行依托物理网点，物理网点又能支撑电子银行，客户经理既是人力网点的营销员，又是维护电子银行客户的网络员的经营理念。“三位一体”模式创新服务渠道，丰富服务内涵，提高工作效率，降低营运成本，是今后商业银行实现业绩增长的新动力。 　　二、商业银行服务创新的发展过程及趋势 　　近年来随着经济的发展，居民个人投资、创业、理财、子女教育等各类金融需求呈现爆发式的增长态势，各家商业银行之间的金融竞争越来越激烈。为改善客户服务，争取高额效益回报，各家商业银行都在努力扩大服务范围,增加服务项目,进行服务创新。商业银行服务创新经历了以下几个发展阶段： 　　第一阶段，等客上门办理阶段。此阶段商业银行服务一般表现为三类特征：一是银行网点大部分较为简陋，柜员坐在网点高高的防弹玻璃内等待客户上门办理业务；二是等待客户询问并简单介绍单一的储蓄产品，工作效率不高；三是银行未对客户进行层次分析和划分服务区域开展服务。 　　第二阶段，形象定位规范阶段。金融市场的快速发展和客户需求的变化，使商业银行的垄断地位发生了动摇。市场竞争使银行的市场份额下降，客户需求的多样化和购买行为的变化导致客户流失严重，迫使银行采用了一种新的思路――让客户更加愉悦地享受银行服务。银行为此对员工进行微笑服务等规范化的培训。另外，各家银行都制定了规范的CI标准，对营业大厅进行了统一规范化的装修，撤掉柜台上的栏杆，以突出银行的亲切感。同时，由于银行的创新产品容易被模仿而逐渐失去优势，银行开始打破原有的思维模式，不将其思维局限于为所有的人提供全方位的服务，而是更多地考虑如何吸引市场上某个特定的客户群，逐步实行客户的分层服务。 　　第三阶段，产品与渠道创新阶段。金融需求的不断变化，促使银行推出新颖完善的服务及产品。于是银行便从产品创新角度出发开展营销工作，设计出许多金融产品以满足不同客户的金融需求，银行服务进入了客户导向阶段。多数银行把注意力集中在“面向个人营销”和“一对一营销”等突出个性化服务的方式上，注重培育自己的忠诚客户和挖掘客户价值，以客户满意度为经营准则。致力于转换经营机制，改革业务操作流程，改变过去“多个部门对一个客户”的做法，设立客户部门和客户经理，为客户提供“一对一营销”和“一揽子”服务解决方案。同时，银行进一步深化服务的内涵，把服务不简单认为是一种礼仪和环境的改变，提升到一个新的高度，通过改进业务操作流程，使其更加合理化和人性化，从根本上提高银行的工作效率，从而进一步提升客户体验。 　　可以预测，未来商业银行服务将更加注重“以客户为中心”，特别是“以高端客户为中心”的服务理念，按照为大众客户提供标准化服务、为高端客户提供差异化服务的原则，不断进行服务创新。通过打造精品网点，整合服务渠道，实现差异化服务；通过强力推进电子网络建设，拓宽优质渠道，实现客户的有效分流；通过加强电子银行教育培训，打造高素质队伍，充分发挥电子银行的整合优势、成本优势和客户接触优势，力争实现对内提高分流、降低服务成本，对外延展客户接触面、提升综合收益的目的。 　　三、服务创新将成为未来商业银行发展的核心竞争力 　　美国企业战略管理专家C.K普拉德和G哈默尔于1990年对企业核心竞争力下的定义是：核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映[2]。对商业银行来说，核心竞争力是其不断创造新产品或提供新服务以适应市场的能力，因为只有不断进行服务创新才能满足不断变化的市场需求，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。 　　（一）商业银行加强服务创新的迫切性 　　1．金融市场风险日益复杂。随着我国经济金融日益接轨国际，金融市场风险更加复杂和多变，对商业银行的服务创新提出新的要求。特别是随着我国利率、汇率市场化改革逐步完善，商业银行为规避利率风险、汇率风险，必须在资产业务、负债业务和表外业务方面进行大量的创新。金融市场风险的凸显要求商业银行必须加强服务创新的专业性、针对性，切实为客户提供便捷、安全、高效的金融服务。 　　2．金融同业竞争日益激烈。随着我国金融全面对外开放，银行业的竞争日趋激烈。一方面，越来越多的外资银行正在加速进我国金融市场，分享我国经济高速成长带来的金融发展机遇。外资银行先进的经营理念和多元化的产品及服务为中资银行的服务创新带来了新的思路和方向，同时外资银行大规模进入中国市场也大大加剧了金融市场的竞争程度，国内商业银行必须积极应对外资银行带来的挑战，积极寻求服务创新途径，切实留住高端价值客户。另一方面，国内商业银行经过多年改革开放，同业竞争格局已经发生了重大变化，主要大型商业银行均实现了股改上市，竞争力大幅提升。另外，中小商业银行之间兼并重组加剧，国内银行业金融机构呈规模化发展趋势，而同业市场结构和竞争格局的变化为银行业服务创新创造了条件，也将带动新一轮的服务创新热潮。 　　3．个人金融需求日益增长。当前，我国金融业正处于快速发展时期。随着国民经济的快速增长，个人财富迅速聚集，商业银行的个人金融服务需求呈几何倍数增长。我国高收入阶层正在不断壮大,他们拥有巨大的金融消费需求和消费能力,是商业银行个人银行业务的主要利润来源。在这种背景下，传统单一的以物理网点模式的服务以及简单的存取款、代收付费等低档服务已远远不能满足需要。而对于信用卡、网上银行、电话银行、自助终端等金融电子业务的服务方式，以及个性化、高品质、理财顾问式的增值服务需求和体验则持续高速增长。因此，应对日益增长的金融需求，商业银行必须着眼个人业务未来发展的制高点，进行服务创新，满足客户需求，带动业绩增长。
　　（二）商业银行服务创新的立足点 　　商业银行进行服务创新必须破除传统的思维定势，以改革创新的精神，丰富服务的内涵和外延，积极打造“人工网点+电子银行+客户经理”新型经营模式，以服务促进销售业绩的增长，最终实现客户的满意度、忠诚度、贡献度。 　　1．服务理念创新。商业银行服务创新的过程也是服务理念的创新过程。要想在未来的竞争中创造优势，赢得主动，商业银行必须不断进行服务理念创新，彻底抛弃过去“坐等客户上门，以自我为中心”的传统理念。秉承“客户的需求，银行的赢利”这一双赢的服务理念，一切跟着市场走，一切围着客户转。要树立服务意识，明确服务是核心竞争力。要善于在竞争中寻找出路，开拓新的服务理念，比如个性化的服务、一站式服务、电子渠道服务等。交通银行“三位一体”的经营模式，正是不断进行服务理念创新，通过重新审视电子银行业务的发展，确立一条“多增效益少增人”的经营发展路子。 　　2．服务产品创新。产品是当前维护客户与拓展客户的重要手段，也是见效最快的办法，因此要大力开发高科技、高附加值、高文化品位的服务产品，要把金融服务往广度、深度、难度推进，为社会提供贴近市场、靠近客户的全方位、深层次的金融产品服务。必须发挥自身的服务功能，设计金融综合解决方案，整合、集中服务资源，努力给客户提供个性化、差异化的产品服务。具体来讲，对高端客户要配置私人银行顾问为其量身定做金融产品，提供一对一、一揽子服务；对优质客户要通过增添服务工作，提供规范化和个性化相结合的产品及服务；对一般客户提供规范化优质服务，满足其正常金融需求。 　　3．服务流程创新。服务流程创新的方向就是实现机构“扁平化”，通过减少管理层次，实现高效信息传导。一是运用流程银行的思路，按照业务条线构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，实行业务条线管理和区域管理相结合的矩阵式管理体制，体现“大总行、大部门、小支行”的特点。二是紧跟市场需求，按照“倒金字塔”组织理念摆正和理顺中后台与前台之间的关系，体现前台为客户、后台为前台、总行为基层的全方位服务思想，着力增强业务条线的整体营销功能和后台的支持保障功能，实现营销的专业化和一体化，推动服务的标准化和规范化。 　　4．服务效率创新。加强服务效率创新是进行服务创新的关键。一是建立追踪服务品质及持续改善的管理体系，建立一套科学的、具有高度可操作性的服务质量评价体系，确保对服务质量的现场监督与事后评估。二是按照客户的需求，建立并保持有效的服务管理体系。三是加强员工培训，提高业务技能。定期举办岗位练兵活动，通过评比提高员工岗位技能和服务效率，同时从服务态度、服务水平、考核机制等基础工作入手，逐步培育每一位员工文明服务和优质服务的意识，不断提高服务的层次和水平，营造全员的服务文化。 　　5．“三位一体”服务模式创新。“三位一体”服务模式是交通银行在新形势下，应对同业竞争和运营成本增长走出的“多增效益少增人”的服务创新管理模式。旨在充分挖掘服务和业务发展中物理网点、电子银行和客户经理之间的关系，探索一条三者有机结合、服务效率提升、客户体验改善的新途径。一是把推广电子银行业务作为客户经理的首要任务，依靠“客户经理+电子银行”的结合为中高端客户提供“贴身式”高品质服务；二是用较低的成本、较少的人员组成有竞争力的现代化服务网络，在灵活性上和完备性上领先。三是加快传统网点转型，发挥辐射中心作用。要统筹考虑，充分发挥自助设备、电子银行及客户经理的作用。重视客户体验，持续优化电子银行产品功能，加大网银覆盖率，打造电子银行金融服务平台，提高电子银行业务分流率。 　　四、交通银行海南省分行对服务创新的践行 　　交通银行海南省分行（以下简称交行海南省分行）在发展的过程中，深刻认识到服务创新对商业银行发展的重要性，确立以“服务先行”的发展理念，并在提升服务质量工作中，以“四个交行――微笑交行、美化交行、效率交行、财富交行”为主线，不断进行服务创新，以服务带动业务，实现了品牌的提升、效益的增长。 　　（一）微笑交行 　　交行海南省分行始终把服务创新工作当成一件大事、要事来抓，而且一抓到底，常抓不懈。在近三年的提升服务质量工作中，建立了以分行行长负责制的提升服务质量领导小组例会机制，建立了相关责任部门纵向联动，横向协调的长效机制，强化组织工作与制度落实的支撑。为了打造全新的交通银行形象，让客户了解交通银行，感受交通银行，交行海南省分行首先开展“微笑交行”。一是要求全行每一位员工牢固树立文明规范服务理念，并通过专题会议、主题宣传、制度规范、考核激励等方式，教育和引导员工深刻理解商业银行优质服务的丰富内涵；二是不断强化员工的优质服务意识、文明规范意识，着力规范员工的服务态度和服务礼仪，提高服务能力和服务价值。 　　（二）美化交行 　　网点是银行对外经营的前沿阵地和服务窗口。一家银行网点的营业环境是否整洁优雅、功能（下转第76页） 　　（上接第72页）是否齐全，员工的精神面貌和服务水平如何，不仅决定着该网点在本区域的竞争力，也在很大程度上影响着客户对这家银行的整体感官。交行海南省分行根据三年网点改造计划和财务资源情况，一是加快网点改造，实现全行网点分区、分层和分流服务的统一格局；对有潜力的网点加大资源投入，做成全功能的大型综合性网点，提高网点辐射面和经营效益；对全行高、低柜柜台的机具定型定位实行规范。二是规范员工形象，对柜员的着装、发型、化妆进行统一规范要求；对接待客户时柜员站姿、坐姿、手势和语言以及每一个业务操作细节和各环节进行全面的统一和规范。 　　（三）效率交行 　　在做好客户分区、分层和分流的同时，交行海南省分行充分认识到效率对于服务提升的重要性，提出了“服务领先，效率取胜”的指导思想，对日常业务制定限时服务标准，并且逐步提高限时标准和业务量标准；对柜员进行业务量考核，促进和提高办理业务和速度。同时，组织业务技术能手走进支行，传授提高业务技能的技巧，进行现场示范和观摩，开展一对一帮扶工作等，努力提高全行服务效率。 　　（四）财富交行 　　打造当地一流财富管理银行是交行海南省分行未来的发展目标。通过全行服务质量工作的深入开展，并不断向纵深发展，通过建立一流的人才队伍，开发一流产品并投放市场，对客户进行深度挖掘和维护，稳固树立交行海南省分行在当地社会的服务品牌，促进了业绩的大幅度提升，为进一步实现财富管理银行目标奠定基础。 　　以上“四个交行”在交行海南省分行的提升服务质量工作中不是独立分割的，而是相互联系、相互交叉、相互完善和促进，并根据各主线或工作阶段的重点调整进阶。通过努力，交行海南省分行的服务质量在短期内实现了大幅提升，获得了同业、客户及社会各界的高度认可，成为当地银行业的服务标杆。对于交行海南省分行，服务不仅塑造了品牌，同时也成为促进业务发展的核心动力，实现了效益的快速增长。2010年前三季度，交行海南省分行在系统内综合竞争力排名第四，充分享受到了服务带来的成果。 　　总结交行海南省分行服务创新的成功经验，笔者认为，在进行服务创新的过程中，一要注重深化服务内涵。分析客户投诉记录，挖掘问题背后的问题，把客户投诉转化成改进服务的重要手段。二要不断进行服务创新，注重打造服务品牌。在服务质量大幅提升的基础上开展大规模的服务宣传活动，有利于迅速提升形象。三要通过提升服务促进工作效率的提高，从而不断优化银行的业务操作流程。四要积极探索“三位一体”服务模式。针对网点数量有限、人员编制偏紧的发展瓶颈问题，通过打造精品人工网点提高网点单产、大力铺设自助网点弥补渠道不足，进一步扩大服务的辐射范围。 　　 　　参考文献: 　　[1]菲利普?科特勒.市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997. 　　[2]宋安平.商业银行核心竞争力研究[M].北京:中国金融出版社，2005.
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《银行业盈利能力分析》.doc 7页
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银行业盈利能力分析
一，目的及研究意义：
本文拟通过因子分析对14家上市银行的财务状况进行分析，研究各个银行的盈利能力。由于目前14家上市银行中，只有6家银行披露了2008年报，其他8家银行2008年度的财务数据还没有出来，因本文要用因子分析对上市银行财务进行分析，为了样本量足够，本文只好用这8家银行号的数据代替号的数据，这与实际情况会有一定的误差，其中银行名称后面有“中”子代表该银行数据为号的财务数据。
参考杜邦分析法，列出以下财务指标进行分析：
X1 摊薄每股收益（元） 主营收入增长率(%)
每股净资产（元）
主营业务利润率（%）
每股经营现金净流量（元）
资产收益率（%）
净资产收益率(%)
总资产增长率（%）
净利润增长率(%)
股东权益增长率（%）
X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
中信银行 中 0.319 2.42 1.23 13.19 137.3 60.52 93.01 1.14 17.2 16.46
招商银行 中 1. 4.5 22.73 90.56 50.94 94.24 1.22 26.89 32.78
华夏银行 中 0. -1.25 19.71 90.32 29.01 92.14 0.48 23.22 24.75
民生银行 中 0. -0.34 15.15 100.29 51.46 92.03 0.81 12.65 26.03
南京银行 中 0. 3.1 11.28 87.49 61.98 94.64 1.28 17.83 10.43
兴业银行 中 1. -11.77 20.19 56.49 39.33 93.55 1.02 7.89 26.2
北京银行 中 0. -1.03 14.03 80.19 70.34 93.91 1.09 31.36 19.64
宁波银行 中 0. 3.55 13.1 76.6 58.27 93.27 1.11 38.04 12.36
交通银行 0. 3.95 19.57 38.56 23.01 93.58 1.06 27.32 13.11
工商银行 0. 1.11 18.36 36.32 21.88 93.94 1.14 12.36 11.92
建设银行 0. 0.77 19.87 34.1 21.89 94.1 1.23 14.51 10.69
中国银行 0. 1.67 13.57 13 26.36 95.02 0.91 16.01 10.24
浦发银行 2. 18.64 30.03 127.61 33.56 92.44 0.96 43.11 47.29
深圳发展银行 0. 7.84 3.74 -76.83 34.29 92.06 0.13 34.58 26.1
因各候选变量单位不同，特进行标准化处理，消除量纲后得到如下数据：
X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
中信银行 中 -0.605 -0.128 1.83 -0.84 -0.534
招商银行 中 0.57 0.72 0.87 0.48 0.31
华夏银行 中 -0.27 -0.9 0.428 -1.338 0.6
民生银行 中 -0.455 -0.468 0.7 -1.427 -0.95
南京银行 中 -0.95 0.18 0.39 1.95 -0.457
兴业银行 中 1.57 -2.43 -0.144 0.9 -1.8
北京银行 中 -0.9 -0.559 0.03 0.499
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银行理财产品收益率一览表 保本理财产品哪个银行最高？
来源:银行信息港
　　银行信息港财经汇总 3月7日在售高收益银行理财产品：今日在售预期年化收益率在7%以上的银行人民币理财产品共9款。星展银行(中国)的&股得利EZXC&预期年化收益率最高，为20%。
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金盈丰盈系列第三百一十七期
珠海农商行
丰利FL18060
享赢系列非保本2018年第20期
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原标题：今日银行理财产品收益排行榜（日）
责任编辑：朱惠娥
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