为什么一定不要和朋友合伙创业？看完你就明白了
在创业的时候，很多创业者喜欢找一个志同道合的好朋友作为合伙人，利用双方的优势规避劣势一起努力把公司做大。在创业前期，两个好朋友肯定是合作的非常开心，因为两人既是相交多年的好友，又是志同道合的创业伙伴，一切都好说。但是，往往合作一段时间后问题就出现了。
《明朝那些事儿》里说得好，朋友一起创业的历程往往会从同舟共济—同床异梦—同室操戈—同归于尽转变，可能有点夸张，但是事实上绝大多数合伙企业，都会走上分崩瓦解的结果。
举个例子，许多人应该都知道泡面吧事件，俞昊然和两个好友合伙创业，创立了在线教育网站泡面吧。俞昊然与好友王冲有过口头约定，自己股权占比最多，俞昊然一直以为自己是老大，拥有绝对控制权，然而实际上王冲成了老大。最后，俞昊然因为股权问题与两个好友反目，公司分崩瓦解，就这样，一家估值一亿元的的未来之星就此陨落。
和朋友合伙创业最好的结果也是矛盾不断，例如万通地产的六个创始人，人称“万通六君子”，他们一起创业打天下，关系亲密到同睡一张床，可是还是出问题了，从1995年潘石屹与其他人意见不合毅然离开万通开始，到2003年万通只剩下了一个创始人。
和朋友合伙创业不靠谱的最根本原因，在于朋友相处之道和合伙经营之道大不相同。朋友相交，讲的是“义”，君子之交淡如水，没有利益纠葛，互相帮助不求回报；而合伙经营，利字当头，一旦涉及到利益问题，就算是好友也可能反目。
要想创业成功很艰难，但是有很多成功的合伙创业者，却因为与朋友意见产生分歧或者是利益分配不均的问题，葬送了这好不容易打拼出来的事业，实在是可惜。所以，不要和朋友合作创业，这是每个创业者都应该铭记的真理。
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合伙做生意需要注意的地方也很多,具体的请看下面的合伙做生意注意事项：1、首先要建立共识，大家取得信任。如果一开始大家都不信任对方，那么是很难合作成功的。2、第二是要建立一套合作规则。一切按合作的规则办事，不能只凭感情处理问题。这是最重要的一点。比如说：虽然大家股份各占50%，但说好人事权是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能说你有一个朋友想进来，你就可以让他进来。一定最终要我同意才行，因为事先大家说好这个权力是我为最终的决定权的。或者有些人会心软，觉得大家都是朋友，不是朋友也不会合伙做生意啦，一下子难以拒绝，但这个人其实你是不喜欢的，觉得不适合的，但最终还是碍于面子同意了。其实这样是错误的。是的，合作做生意，大家不要斤斤计较，但指的是非原则的问题，如果是原则的问题，一定要“斤斤计较”。如果原则问题都可以放弃，那么你们的合作最终我想是会失败的。3、不要让自己的亲属在公司指手划脚。这里说的并不是说不能请自己的亲人加入公司，我指的是那些并没有在公司有正式职位的亲属，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他们在外面有自己的工作，没在公司正式任任何职务，但他们是合伙人的亲人，但却在一旁指手画脚，中伤对方。不要让这种现像出现。这也是非常伤害大家合作的问题。这种问题合伙人事先也要商量好，形成共识，并且自己约束自己的亲人。当然，这并不是说不可以让自己的亲属给你意见，但给意见应在背后，不能让他们当着你的合伙人的面说，特别是不能让他们直接去说你的合伙人，就算合伙人真的有错。4、保持经常交流和沟通。这也是非常重要的一点。这点第一是可以不断加深双方信任。第二是多交流，多了解对方，能更好地协调工作。第三是可以及时化解双方的矛盾，不让其发展壮大。5、财务要透明，要彼此一清二楚。一定要一个人请会计，一个人请出纳，或者过一段时间大家交换。合伙做生意就是为了赚钱，如果财务都不清不楚，大家都不知谁贪污了谁，那么最终也一定是失败的。对于这一点，有些朋友说，刚开始时公司规模比较小，还请不起会计出纳，如何办?那就两个人自己做帐，比如两人去银行开一本存折，把两人合伙做生意的钱全部放入这本存折，然后做一本银行日结帐。总之钱一定要明明白白，不能有任何的蔬忽。因为钱是最易伤感情的问题，也是最重要的问题。再有的帐目要做两本，各人一本。这样就明明白白，不怕对方修改帐目，因为大家都有底。6、还有一点是合伙人彼此都要有一颗宽容的心。凡事都不要太斤斤计较。出现问题先查找问题所在，不能动不动就发火。要知道大家都是老板。向对方发火会让你的合伙人觉得很没面子。面子比任何东西都大。面子都不留给别人，那么你们的合作就会出现大问题了。永远要记住：信任是建立在实实在在的合作上，而并非单凭感觉就可以信任别人。合伙做生意有利就有弊,我们应该充分利用其利掩盖其弊。合伙还是有些忌讳：1. 怕管帐的吞钱飞单. 要帐目明细.双方都要谈好: 互相接受监督是基础不然到时候你去查他管的帐.好则引起不高兴. 坏则日后必分家.这种情绪一旦产生, 纠纷必然形成.2. 明确职务责任. 明确最终决策者.二个决策者商量问题是好事, 但一旦想法冲突,收场非常难.因此必须明确职务. 他管他的, 你管你的.碰到哪方面的问题听谁的. 或者一开始决定一个最终决策者.这方面又引声出一个问题: 就是股份不必平滩. 必须一高一底.不然日后出事3.能者上，庸者让。4.合伙是智慧的结晶，一致对外;5.过分强调过去的交情或友谊，不注意多沟通和交流
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我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头，但实际上会有一定的效果。
文 | 李梅（人事无忧合伙人）
创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人；找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。
要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。
如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人？
答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。
还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。
CEO 想找的人也在等待适合的机会。
所以在组建高管团队的时候，CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道，把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来，手段无非两种：猎头和人际网络。
如何高效利用身边的人际网络？一个做法是鼓励内推，让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐，我们就可以判断出一家公司好或者是不好，以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化，富有激励感。
内推完全可以做得更加娱乐化，富有激励感。
此外，CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的，但实际上会有一定的效果。
在工作场合，你可以留意上下游合作伙伴，培训，论坛，做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
人际网络需要 &激活&。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求，他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单，然后你去一个一个去谈，去打电话把所有的资源激活。
背景与价值观
知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。
首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。
其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。
对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。
很多 CEO 会关心，&我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观？& 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 &请神容易送神难& 的局面。
那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢？价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。
有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。
在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好？你最喜欢的为什么？在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么？基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。
我们还需要对 &过去& 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。
当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。
CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么？希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。
特质和能力
&创业者特质& 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。
一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。
紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。
可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。
最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ（智商）、EQ（情商）、AQ（Adversity Quotient，逆商）。
智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
&过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么？ & 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 &过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么？& 一起，可以检测他的成就动机。
成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。
如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。
举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：
A：你想提升自己哪方面的能力？
B：管理能力。
A：那你做了什么呢？
B：我看书了。
A：你最近看了什么书？去年看了什么书？
B（想了很久）：《爸爸去哪儿》。
通过追问，就能发现真实的细节。
&未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇？&，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。
情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。
有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。
面试以外的评估方式
前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：
情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。
案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。
真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。
一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。
需要注意避免的评价偏见
我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：
第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 &我判断人准确&。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。
以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。
&像我&。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。
刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美&&在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。