小心！“到付”快递可能是个大坑|快递|快递公司|隐私_新浪财经_新浪网
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点击上方↑↑↑“经济参考报”关注我们近日，湖南的田先生收到一份标注“重要文件”的“货到付款”快递，以为是公司发的，没多想便签收了，打开包裹发现“商品”竟是几张废纸。田先生给发件人打电话，却一直联系不上。再查询快递单号，发现单子上的寄件地址为北京朝阳，实际却是从湖南岳麓发出，这才意识到遭遇了“到付”快递诈骗。互联网时代，网上购物越来越受到消费者青睐。可层出不穷的诈骗“陷阱”却随之而来，花样百出的新型快递诈骗让人防不胜防。业内人士和专家呼吁，尽快建立快递业个人隐私保护机制，从源头上抑制快递诈骗的野蛮生长。“到付”快递防不胜防无独有偶，北京的赵女士也有过与田先生类似的经历。未网购的她却收到了标注着“化妆品”的到付快递，签收后发现是劣质商品；她向发件人讨说法，对方电话却一直占线。“这不是诈骗吗？”赵女士十分气愤地说。记者发现，自去年5月以来，多地网友遭遇了类似骗局。“自己会接收大量快递，有时想都没想就签收了，结果拆开后发现空空如也。”据网友们反映，这些快递大多是三无洗发水、香水、饰品等，成本只要几块钱，有时索性是废纸，但货到付款的价格却要几十元。“诈骗分子利用大家网购的习惯，让收件人到付签收，再通过货到付款和实际货品的价格差，赚到了钱。”一名网友表示。公安部门一位办案人员告诉记者，这类快递到付诈骗主要有两种：一种是“假快递员”，直接欺骗受害者的到付钱款；另一种则是诈骗分子寄件，获取消费者个人信息后，利用一些快递公司的漏洞，寄送一些不值钱商品让快递公司代收货款。该办案人员说，快递实行实名制后，目前大多数的“到付”快递诈骗案件是第一种。这种新的诈骗方式引起了多地警方的关注。金额小 线索少 追查难记者对“到付”快递的诈骗行为进行了调查，发现许多快递营业点填写快递单时，即使不写详细地址，只要有寄件人姓名跟手机号也可以寄送。对于发生的货到付款纠纷，大多数快递员称自己只负责寄递商品，难以分辨货品的真实价值，“送或者不送都很难，不送会被投诉，送了，客户发现上当后也会投诉。”顺丰快递一位客服人员告诉记者，快递公司一般都直接与发件人结算，快递员派送到付快递时会提醒客户验货；如果收件人当时拒收，快件就可以被退回。一旦快递包裹签收付款，快递公司很难不与商家履约，货款便很难追回。有些快递员表示，虽然实名制都在推行，但是执行缺少监督，寄件人不出示身份证很常见，即使出示了也无法辨别身份证的真假。“大部分快递公司有代收货款和货到付款业务，此过程中快递公司应对商家资料进行备案审核。但在实际操作中，并未真正落实。”浙江某快递公司相关负责人透露，类似的“到付”快递骗局中，一些快递公司因有一定利益分成，往往“睁只眼闭只眼”。记者发现，“到付”快递诈骗发生后，有关部门也很难查到嫌犯。寄件人的手机号要么根本无法接通，或直接关机。另外，不能确定寄件人是以个人名义还是公司名义寄送，导致返还金额过程出现模糊信息且不易查询到。而且，对于小额诈骗，警方大多只能记录，只有诈骗金额达到一定额度才能并案处理。“由于到付款金额通常不算高，大多数受骗民众不会追究。”一位法律界人士坦言，民众维权意识淡薄、违法成本低，也是这种诈骗伎俩屡屡得逞的原因之一。专家支招：谨慎签收陌生包裹受访的多位专家认为，“到付”快递诈骗的出现，是快递业个人隐私泄露、市场监管力度不足的一个表征。抑制这类诈骗的蔓延，要加大对快递业的监管力度、建立快递业个人隐私保护机制，从源头应对“到付”诈骗。卓跞律师事务所合伙人律师高潮认为，诈骗分子一般不会只实施一次诈骗，批量发送诈骗快递涉及金额到一定程度，便属于刑事诈骗犯罪。他呼吁加大监管力度，对未严格实施实名制发件而造成民众损失的快递公司，根据过错程度予以相应惩戒。同时，应尽快建立快递业个人隐私保护机制，在整个流转过程中保护消费者个人信息安全。菜鸟网络资深安全专家王乐介绍，目前消费者隐私被窃取的主要方式有面单拍照、内鬼泄密、系统软件漏洞以及外挂窃取等。从趋势上看，通过线下的面单信息泄露隐私的比率逐渐上升。菜鸟网络已开始联合各家快递公司启用更安全的隐私面单，可在快递面单上隐去消费者的姓名电话等信息，从而阻断线下盗取信息的通道。王乐说，除了隐私面单，更安全的解决方案是启用物流云，对数据全程加密，从源头上保护消费者隐私。永联物联智库资深顾问孙杰表示，目前来看，隐私面单有一类是隐藏关键信息，如隐藏收寄件人手机号码的一部分；还有一类是二维码面单，快递员必须通过扫码才能看到收寄件人信息。孙杰指出，要推进隐私面单技术普及，需要全行业进行数据打通，这需要时间及过程。例如，除了快递企业的信息打通，快递业“最后一公里”的第三方物流平台和快递企业的数据对接同样重要。孙杰建议，由于“重要文件”一般人很难拒绝，且很难分辨，对于到付包裹接收要尤其谨慎。若“到付件”不是自己网上购买的物品，或近期没有接收重要文件的预期，尤其是那些完全陌生的包裹，且支付费用又超过一般快递费用的，要慎重对待。中国快递协会副秘书长杨骏说，由于快递运输的链路很长，包裹层层经手后才能抵达用户手中，每一个环节都存在信息泄露的风险。目前，不止快递协会及快递企业，国家相关部门和机构也在关注这一课题。除了快递实名制外，关于个人信息保护的相应管理办法也会相继出台。记者丨 尚升 张璇 孟含琪 北京报道制作丨王文博近 期 热 点? 股市低迷，沪指连续18天低开！抄底还是割肉？? 跻身国际油气核心“朋友圈”！这家民企是如何做到的? 了不起的国货，这8大品牌已称霸全球市场！? 重磅 | 这项环保制度改革，将彻底打破地方保护主义！? 你觉得今年房价还能涨多少？社科院说均价不超1%? 这个水资源税试点增收83%！国家部署年内扩围【本文来自微信公众号“经济参考报”】
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_______________________________________ 80 日本物流面临的问题_____________________________________________________________ 81 全球十大物流企业的成功经验借鉴_________________________________________________ 851物流精选案例Logistic examples中外运老牌国企到现代物流企业的蜕变中外运股份（0598）原计划上市的那一天，它的三个合资伙伴 DHL、UPS、OCS 和其他快递巨 头 TNT、FedEx 一道向中国邮政总局递交了委托申请手续，&承认&中国邮政的委托。 而此前，没有接受委托的代价是，中外运在各地的子公司和 DHL 在四川等地的公司都曾被邮政部 门强行查处。这对面临上市的中外运打击不小，因为中国邮政的 EMS 是几个合资快递公司的直接 竞争对手，而合资快递公司是中外运最大的盈利来源，去年，快递业务对中外运的经营利润的贡献 达 3.7 亿元，比例占到总经营利润的 30％。 问题必须得到迅速解决。在快递风波中，虽然中外运没有直接出面-中外运董事长张斌否认了集 团利用特殊背景游说政府的做法，但是中国国际货运代理协会的副会长兼秘书长李力谋却是中外运 敦 豪的前任中方经理，身份的跳跃让明眼人都知道。 事后一位接近中外运的业内人士称，中外运因为快递风波推迟了上市计划，但是上市后意味着增加 砝码&对抗&中国邮政。 该来的终于还是来了。2 月 13 日，随着一只代码（0598）的股票在香港联交所正式挂牌交易， 中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称中外运集团）子公司中外运股份有限公司的上市之旅 大功告成。其中公开发售部分获得逾 20 倍的超额认购，国际配售部分达到 10 倍的认购，最终集资 额近 40 亿港币。市场反映，这是今年以来全球最大型的集资活动。 尽管这个不错的成绩要比预计的迟来了 3 个月，但中外运董事长张斌认为并没有什么改变，& 难道不是吗？我们代表了最抢眼的中国物流概念股。& 正是这个国有控股的最大物流公司的形象，让投资者倍加推崇。申银万国的证券分析师朱安平 说：&想在同行业找到像中外运这样具有吸引力的投资对象，恐怕至少得等到 2005 年。& 知道那些抢购中外运股票的国际投资者是如何下决心的吗？他们认为这家公司的商业性质决定了它 对于竞争几乎可以完全免疫。因为最主要的国际竞争者很早就选择了和中外运合作，而不是对抗。 正如一位银行家告诉《亚洲金融》杂志的：&与其说这是一个关于获取市场份额的故事，还不如说这 是一个关于市场增长的故事。& 资本市场的追捧让中外运信心大增，这家拥有 15000 名雇员的庞大公司在其上市后的宣传册中 这样定义自己的三大业务：中国最大的国际货运代理企业、中国最大的国际快递服务供应商和中国 最大船务代理企业之一。 战略伙伴 让张斌感到满意的是战略伙伴们的表现。 在中外运的全球招股活动中，快递业的 DHL、UPS 和 OCS，货运行业的 Exel 和 NITTSU，船 务代理行业的 P&O Nelloyd 等达成协议，共同收购中外运扩大总股本后 10％的股份。 其中国际航空速递巨头敦豪环球速递公司 DHL 一家占到了 5％，东家德国邮政同意出价 5700 万美元，使其成为中外运最大的战略性投资者。 DHL 敦豪的亚太区营运总裁马俊贤明确表示：&投资中外运，是我们强化在这一重要市场战略地2物流精选案例Logistic examples位的重要举措。&&我们之间没有过多的谈判过程，中外运只是对 DHL、UPS 等几家跨国公司说，我 们要在香港上市，正在考虑战略投资者，于是他们就过来了&，张斌谈起来显得很轻松。用统一宣传 的口径来说，这当然是因为战略投资者们看好中国，以及中外运的在国内物流市场的地位。分析师 们对于这个市场的预期从 1 年 6 亿美元到 12 亿美元不等。 但是不得不提到的一点是， 由外经贸部颁 布的 《外商投资国际货运代理业管理办法》 这个 2003 年 1 月 10 日起生效的法规允许外商在国际货 ， 代合资公司中的股份比重将最高可以达到 75％，而之前最多不能超过 49％。按照有关 WTO 协议， 中国加入后 4 年内，将允许外国服务提供者设立外资独资子公司。 这对中外运集团来说并不是一个利好消息， 湘财证券一位不愿透露姓名的分析师说， &中外运和 DHL 合作很稳定， 双方互有牵掣， 但是如果任何一方增持股份的话， 中外运快递的利润将受到影响。 &没有人会希望出现这样的局面，中国已经成为 DHL 在亚太区的第三大市场，而且马俊贤指望着这 个市场在两年之内冲到亚洲第一。 这个合作在任何人看来都很愉快。 事实上双方把原定 15 年协议延 长到了 50 年，而且股权、分红等关键条款没有丝毫变动。 成为战略投资者是最好的选择。DHL 和中外运的合作，是通过与中外运控股 70％的子公司-中外运空运发展股份有限公司（A 600270） （以下简称外运发展）合资，成立的各占 50％股份的快 递公司中外运敦豪。DHL 成为中外运 5％的战略投资者，也间接扩大了在中外运敦豪这家合资公司 的股份（参见中外运敦豪股权结构表） ，这也是中外运乐见其成的。 与之成为鲜明对比的是与原合资伙伴 TNT 天地快件的分手。张斌一边看着电脑一边对记者说： &那是两年以前的事了&。 TNT 在 15 年前就与中外运集团建立合资公司，TNT 的母公司是荷兰邮政，很自然对中国邮政 有认同，TNT 的想法是，同中外运集团商讨三方合作，但中外运集团认为，和中国邮政属于不同的 系统，否认了这个方案。于是早在 2000 年双方就决定在 2002 年 5 月终止合作。 显然，TNT 合资公司的权益不可能放到再重组后的上市公司中。但分析人士却认为，快递业务 作为中外运集团最重要的收益，TNT 合资公司也是其中一员，没有包装到 H 股上市公司中，或多或 少都有点遗憾。而实际上，TNT 的合资公司外运发展（A600270）上市前，中外运集团就曾考虑把 中外运-天地的股权置换到集团，以保证此 A 股上市公司的业绩。 而且，已经有消息称 TNT 将选择中外运集团的竞争对手作为下一个合资伙伴，&甚至有可能是 在香港上市的红筹企业&，业内人士分析说，这恐怕会给中外运股份带来一些负面影响。 互相依靠 从一波三折的上市过程，到引入战略投资者可以看出中外运和跨国公司互相倚重的事实。 而实际上，最吸引投资者目光的也还是其和跨国公司合作的业务--这是集团的最大利润来源， 截至 2002 年 6 月止的集团的经营利润中，货代、快递和船务代理分占 31.8%、37.7%和 22.9%。 中外运具有一个高效运转的合资体系：董事会由合资双方共同组成并派出管理人员，在国内利 用中外运的网络和人力资源开展业务，国外则借助外方公司的国际网络，双方资源和优势互补。合 资公司主要推广外方公司的品牌，同时沿袭其管理模式，租用外方的信息系统。 中方的优势主要表现在三个方面：一是网络；二是有专业的人员，对当地的作业很熟悉；三是 政府资源。这些都是外资快递公司进入国内市场所迫切需要的。 而外方有完善而发达的国际快递网络、有先进的管理体制和信息支持系统，这些都是中外运所3物流精选案例Logistic examples没有的。通过合作，外方获得了渴望已久的市场份额，而中外运则获得了竞争力的提升，强化了自 身网络的运作能力。UPS 就在培训中外运员工身上花费了大量的精力，同时还赠送其先进的货运管 理系统 DIAD 给中外运。 而合资谱系中最耀眼的明星还是中外运-DHL， 张斌在采访过程中也不止一次地赞扬了他的这个 合作伙伴。张斌认为能和 DHL 开展良好合作在于三方面的共识：战略、成本和文化。 在中外运-DHL 的分公司中，经常是英美人、港台人和内地人一起做业务，总经理是内地人， 中层是英美或香港人，具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺，包括海关和 各种主管部门。而外国人则去打理客户，因为很多外资背景的客户，老板很多都是英美人。这样， 不同文化背景的人，都可以和中外运的这些分公司打交道，而很少存在文化差异。 事实上，当初双方都没有想到中外运能有今天的规模。 1986 年，双方试探性地各拿出 25 万美元成立合资公司的时候，只有一间办公室，到去年年底 全国有 39 家分公司和 135 间速递中心，占有国内航空速递市场 37％的份额，其在全球航空速递市 场上的份额超过了 30％。而今年董事会已经同意将继续成立 19 家分公司。 DHL 董事长兼首席执行官于德恒因此忠告跨国公司同伴们：要在新进入的市场更好地发展，最 好的办法是在当地找一个好的合作伙伴。 最大的受益者应该属于中国外运集团公司。这是一个拥有 67000 名员工和 27 亿美元资产，52 个附属分支的庞然大物。如果没有和跨国公司的合资，它也许现在还主要依靠着货运代理业务。这 个业务提供了中外运股份 70％以上的营业额， 30％的经营利润。 和 更重要的是通过 238 个合资企业， 这家成立于 1950 年的老牌国企，已经被认为最有希望在未来五年后主导中国物流市场。为此，它不 断把优质的业务和网络资产注入香港上市子公司。现在，它可以取笑中国邮政的笨拙。 解决&买路钱& 现在，确保公司取得战略优势是中外运必须思考的问题。 在招股说明书中， 它明确提出&与国际运输物流公司的关系是本公司的竞争优势， 公司计划依靠 这项优势将中国加入世贸组织所涌现的商机提升至最高价值。& 东泰证券的联席董事邓声兴指出，公司领导层显然奉行的是明智的&轻资产&策略。中外运目前 手头握有净现金 28 亿人民币。 而未来 5 年的每年资本性开支则预料只需 6 亿元人民币， 故集团应可 维持高达 50%的派息比率。以集团预期 2002 年度纯利不少于 5.7 亿元计，股本回报率应可维持在 20%以上。 与 UPS 合作将继续下去，前一段时间关于 UPS 和中外运集团的合同今年到期的传闻被中外运 集团的发言人否定了，他说：&到期的合同是代理协议中的一些技术性细节合同，而不是合作合同， UPS 和中外运集团有 20 年的合作协议。& 而中外运集团则坚守它和 DHL 50 年的代理协议， 他们将原来协议中外双方合资１５年的协议， 延长为 50 年，这一协议已经获得有关部门批准。新协议中双方股权、分红及技术合作等条款没有丝 毫变动， 但在发展目标、 合作范围上有较大扩展。 &我们和 DHL 的合作一直很好， 虽然我们离开 DHL， 或者 DHL 离开了我们，都有可能把市场份额重新做到 37％，但我们谁也不会这样做&，张斌说。 真正让市场担忧的是中外运极端散漫的分支机构。各省的分公司各自为政几乎很少沟通。 在 A 股上市公司外运发展的年报中有&当地外运协作费&这样的一个项目， 2001 年度将近 150 万4物流精选案例Logistic examples元人民币，2002 年中报显示为 460 多万。 中外运集团的发言人对此的解释是因为 DHL 公司在各地区成立新的分公司之前，其进出口快 件业务是由当地中外运公司负责承接和派送，产生的收入归当地中外运公司所有，而新的分公司成 立以后，DHL 将直接承接快件的收取和派送业务，抢占了当地中外运公司的市场份额，影响了当地 中外运公司的利益。所以为减轻当地中外运公司的损失并对当地中外运公司的支持予以回报，DHL 将新成立的分公司的净利润在一定的年限内按照一定比例补偿给当地中外运公司。 在外人看来这无异于是 DHL 的&买路钱&， 但中外运集团却认为这是历史留下来的问题， 毕竟中 外运集团也在牺牲自己各地公司的利益。 张斌在解释这个问题的时候，似乎心情很复杂，一方面表示&这可以表明双方合作的诚意&，& 明年仍将有这个协作费&，一方面当着记者的面指示下属去查查是谁把这个&内部消息&抖露出来的。 湘财证券那位不愿透露姓名的分析师说， &唯一的理由只能是市场的吸引力还是足够大， 在中外 运集团某些领域仍然占垄断地位的情况下，DHL 付出这样的代价还是值得的。&戴尔“零库存” 戴尔“零库存”筑高物流产业群在戴尔“零库存”供应链管理思想的推动下，厦门保税区已经建立起集货物仓储、分拨、配送功能 为一体的现代物流产业群，发挥了国际商品集散的“蓄水池”和大进大出“通道”的示范作用，在 功能开发上处于全国前列保税区在物流业中的特殊地位 戴尔电脑是国际著名品牌，其厦门公司 2002 年的销售额在 170 亿元以上，2003 年又超过 200 亿元，创造了外商投资中国的一个奇迹。业内人士认为，它的“零库存”经营模式在中国取得成功， 有两个关键因素：一是得益于象屿保税区保税政策的支持，二是得益于保税区海关改进后的监管、 通关模式。近年来推出的企业分类管理、货物“直通式监管”模式等一系列改革，以及开展出口拼 箱业务，开通昆山、松江出口加工区企业为戴尔配送料件的通道，形成了一种管理高效、通关便捷 的机制，使保税区内以 BAX 公司为代表的物流公司满足其产品在物流配送方面的小批量、多品种、 快速度的服务要求―――零配件从保税区的 BAX 公司到戴尔公司的生产线不到 1 小时，这种近乎 苛刻的时限要求，除了保税区，别的区域根本无法做到。 而同样的功能优势， 也使以迈斯顿集团为代表的约 20 家象屿保税区石材分拨企业群体， 经营着 全国近 50％的进出口石材贸易额，确立了闽南地区在我国石材行业中的龙头地位，成为全国最大的 石材加工基地、 出口基地和产品集散地。近几年厦门保税区摸索出一整套富有特色的物流服务体系， 重点开发的产业项目包括：进口分拨物流、出口组合物流、跨境组合物流、转口组合物流、保税货 物的深加工结转物流，构建了运输、仓储、包装、拼配、资金结算、信息服务等物流增值服务的一 站式运作模式，并形成了机电产品配送、进出口石材分拨、国际集装箱运输三大特色物流，成为华 东南地区的现代国际物流园区，发挥了对厦门及周边地区的辐射和带动作用。 推进厦门现代物流业发展 厦门在福建省构建“三条战略通道”的整体功能布局中具有特殊的功能开发目标。从经济形态上看， 厦门是中国东南沿海地区（包括福建及粤赣浙的部分地区）和海峡西岸流量经济的一个重要载体和5物流精选案例Logistic examples平台，是市场要素流动和运转的区域中心。从产业形态上看，厦门是现代制造业、高科技产业和现 代服务业等高级产业的聚集地，是区域性、国际化的金融、贸易、服务、管理中心。 由此，笔者认为，从近期来看，厦门要着力抓好三件工作： 一是抓紧保税区扩区申报工作。在全国 15 个保税区中，只有厦门保税区拥有“港区合一”的自然禀 赋。福建省、厦门市政府已向国务院申请将厦门保税区扩大 5 平方公里，包括了最具活力的厦门东 渡港区和厦门航空港，具有得天独厚的海港、空港优势。目前厦门港开辟了厦门至欧洲、美洲、东 南亚、中东等地区的数十条远洋国际航线，厦门国际航空港开辟了厦门至港澳及东南亚各国的定期 航班，去年又取得了第五航权，国际中转货物的保税需求大增，同时也将厦门港的辐射范围由闽南 地区扩大到浙赣粤乃至港澳台、东南亚和欧美等地区，因此，保税区的发展前景十分广阔。厦门保 税区扩区规划方案已于 2003 年 6 月通过专家评审， 要积极争取上级有关部门的支持， 力争尽快获得 批准。 二是尽快组织实施区内企业进出口经营权的试点工作。根据厦门市物流发展规划，保税区将重点发 展现代物流业，这更加突出了保税区的区域经济特色，特别是经海关总署、商务部批准，去年厦门 保税区获准开展区内企业进出口经营权试点，这项政策将进一步增强保税区对厦门及周边地区经济 的辐射和推动作用，要协调市贸发局、厦门海关等相关部门，尽快研究制定保税区企业进出口经营 权试点方案，为发展现代物流业提供更好的政策平台。 三是进一步完善港区联动。2003 年 6 月，厦门海关制定“集装箱跨码头转栈运输操作规程” ，在海 天码头 11 号泊位和象屿码头 12 号泊位之间设立 “跨码头专用通道” 保税区货物报关后可直接进入 ， 码头，或由码头直接入保税区，简化了监管程序和业务手续，提高了通关速度，其实质是实施东渡 港与保税区的“港区联动” ，目前还处于运作初期，还存在一些问题有待解决，因此，要积极协调海 关、口岸、检验检疫等部门，进一步完善“港区联动”方案，以发挥东渡港和保税区的综合优势， 促进港口经济和现代物流业的发展。 从长远来看，为更好地促进现代物流业的发展，厦门必须完善五大功能： 一是完善国际化的金 融服务功能。要大力吸引国际、国内的银行、证券、保险、基金公司等金融机构的集聚，形成国际 物流金融体系，即国际物流结算体系（网络银行） ；资金市场（短期资金拆借） ；资本市场（中长期 资金信贷） ；外汇市场（调剂外汇余缺） ；保险市场等。 二是完善国际化的运营管理功能，吸引知名的国际航运集团共同建设国际物流园区。努力引进 跨国公司地区总部、国内大企业、大集团总部及其分拨、分销中心等在厦门集聚，形成企业的管理、 决策和生产、流通的中心。国际航运集团依靠其现代化的管理手段、高质量的服务水平、同货主的 良好关系和高科技的网络技术， 掌握着全球物流网络中的 60％货代业务， 成为世界物流的主导力量。 因此，吸引国际航运集团和综合物流业中的骨干企业共同建设保税区国际现代物流园区，是营建国 际物流网络的中心环节。 三是完善国际化的专业服务功能。不仅要集聚大批能为各类企业提供专业、综合、全球性服务 的产业，还要吸引跨国公司和国际组织在厦门设立研发及应用部门。 四是完善国际化的市场信息功能。当前要加快建立物流信息平台、电子商务平台，加快厦门信息港 建设，形成区域性信息中心。 五是完善国际化的人才集聚功能。通过实施合理、有效的人才引进战略，培养和造就一大批熟6物流精选案例Logistic examples悉国际贸易和现代国际物流运作的、具有较强创新能力、管理能力和战略思维能力的高级人才。 通过完善功能，营造高效、流畅的物流、人流、资金流、技术流等流通环境，提高流通效率， 降低流通成本。因此，建议尽快组织相关方面的专门力量，研究制定引导性政策，促进现代物流产 业各项功能的拓展和完善。3PL：大的好还是小的好？ ：大的好还是小的好？作为世界最大的食品公司之一凯士食品的中国区物流经理， 李宾往往先考虑物流商的服务质量， 然后才考虑物流成本，但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商， 又没法兼顾全国市场，在超载风的打击下，李宾到底应该选哪一种 3PL 呢？ “什么合同！这算什么合同！ ”李宾怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上，这是一份永捷物流公 司初拟的 2004 年与凯士公司的服务合同。 “每年要求保证 300 车皮货物运输量，若达不到仍要按这 个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么牛？” “我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看 看， 还可以再做修改嘛。 永捷物流的项目经理刘海微笑着解释。 ” “如果不改条款， 我们是不会签的！ ” 李宾指着合同中的几行字，坚决地说。 李宾是凯士食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，凯士主要生产饮料、 奶粉和饼干等包装食品。上世纪 90 年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了 4 个生产厂和 8 个分拨中心，到 1999 年的时候，饼干业务已占有国内市场 25%的份额，其它业务在国内同类产品 中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。 每年 6、7 月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司 的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，李宾总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具 体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。 惯性强势 作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采 用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。 刚进入中国时， 凯士公司还处于市场开发阶段， 产品生产运输量每年也是 2000 吨， 并不是很大， 物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。 那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事，至少现在李宾每次头大，顺便遥想当年时，会这么 认为。 当时任凯士华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款” ，国内实力稍好一点 的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公 司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让李宾在这方面省心不少。 1999 年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流 业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。 此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国7物流精选案例Logistic examples的世界 500 强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货 主企业提供较高水平的物流服务了。 但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再 像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将 所有风险都推给货主企业。 李宾对着合同发火，已经不是第一次了。凯士已经与永捷物流合作 3 年了，永捷曾经是一家跨 国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的 上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻作出补偿， 否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让李宾觉得忍无可忍。 吃午饭的时候， 李宾私下里和刘海说： “这就好像住酒店， 如果你设定了最低消费但是物有所值， 我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年 300 车皮的货，设定这么高的价格，可是 服务水平并没有完全达到我们的要求， 况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。 凯士也是大公司，不会接受这么不合理的东西。 ” 李宾拿准了永捷虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃凯士。果 真，在反复交涉下，永捷被迫取消了这条协议。 而前一次与保川物流公司合作的时候，李宾则退让了。当时凯士要租用保川物流设在天津的仓 库，包括其中一间租金每月 800 元的办公室。保川在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要 求，比如一旦退租要提前 4 个月通知保川，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，保川都 将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让李宾很不满，但是因为 800 元租金数目不大，考虑到谈 判的平衡，李宾还是签了下来。 店大欺客 其实在对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针 对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送 达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。 提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。 今年 2 月，北京一家客户急需 200 箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即 打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等 2 天才能有空闲车辆。这边 客户催得急，董舒没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。 事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月 总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理，董舒没 有同意，结果保川极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。 面对分公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服 务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何 种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。 物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交代，若不加价， 耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。 和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公8物流精选案例Logistic examples司主要*人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，*层级制度 来进行管理维护。 但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗 复杂。 凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的 8 个分拨 中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货 物量就达 6%－7％。 按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将 损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来， 通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。 李宾虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事 效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，凯士 都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力， 都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级， 有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。这让李宾有种“店大欺客”的感觉。 还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程 式化的管理模式，用李宾的话讲，就是把人当做机器用。没有人性化的管理，在操作上就失去了灵 活性。在仓库的搬运现场，李宾时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨 公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。 转向小型服务商 随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一 些的中型物流服务商合作。 他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直 稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是李宾将写好 的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并 不了解。 “没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们凯士服务？”考虑之后，老板坚决反对这 个建议。 “另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预 算就这么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让李宾很头疼。一些中型 物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理 上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。 最终老板还是被李宾说服了，因为他渐渐的也从其它下属口中听到了大物流服务商差强人意的 服务，于是李宾得以尝试与中型企业嘉美物流的合作。由于凯士是嘉美最大的客户，受到他们的高 度重视。谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都很顺利的谈下来了，比以往公平了许多。 合作之后，嘉美的项目经理每周都做出一份工作汇报交到分公司负责人手中，使其对目前业务 进展状况和车辆人员情况有详细了解。李宾发现，嘉美物流规模较小，对司机的管理反而比永捷等 大公司灵活了许多。在分配的司机遇到临时问题必须请假时，很快就可找到替换司机，不会耽误进9物流精选案例Logistic examples度，并且服务态度比以前好了很多。 另外，嘉美的车辆总是处于随时待命的状态，一旦凯士有需求，随叫随到，在价格上也不如大 公司那样强势，即使在对合作有异议时，也都是先将货物送到再回来协商。嘉美的总部设在浙江， 这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比 较好，速度也让人满意，李宾庆幸当时作出了这个更换物流服务商的决定。 但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。嘉美在北京没有设分公 司，所以货物只能先送到天津分拨中心，而从天津往北京市场最后一公里的运输上，嘉美则显得力 不从心。 北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在 正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快速度将货运到客户手中。而嘉美在这个市 场上显然没有这样的实力。 司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司 抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！ 面对这样的问题，嘉美束手无策，李宾看着老板阴沉的脸色，也想不出解决的办法。总不能到 了北京之后，再换另一家小公司做最后运输吧？全国有那么多家城市，怎么管理？ 超载难题 紧接着又来了一件让李宾头疼不已的事。 从去年底就开始闹得沸沸扬扬的车辆限载，让所有企业的物流经理都提心吊胆，前不久终于开 始了第一次大规模行动。6 月上旬，全国道路开始集中审察，这次审察是以车辆轴承载重量为指标， 通常限载 5 吨的货车，其轴载重量为 15 吨。但以前各家至少要超载到 20-25 吨才肯上路。按照以前 的价格，如果改为每车 15 吨，跑一趟连成本都收不回来。 于是这段时间，许多运输公司基本都处于“罢工”状态，市场费用暴涨 30％。李宾拿起 6 月 23 日的价格统计表，上面赫然印着 1100 元/吨，即使这样，都找不到足够的车辆做运输。而在 5 月份， 价格才只有 420 元/吨。再看 7 月初的价格，虽然有所回落，运 1 吨也要花上 600－700 元。 李宾悄悄吐了口气。幸亏自己有先见之明，在 5 月底集中兵力，运输了一大批货物到各分拨中 心，不然要按前一段的价格，仓库可就只能唱空城计了。 可是这次解了一时之急， 7 月 20 日该怎么办呢？那天将进行第二次全面检查， 到 而且会更加严 格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载 5 吨货物。这样一来，价格将会高到惊人。 从上次检查到现在，李宾还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失。只是由于凯士的提 前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新 商议。 “预算也要重新做了。 ”李宾摇摇头。运输费用大幅上涨，将使整个物流费用提高很多，这个还 击无法降低，那其他环节呢？仓库和分拨中心的费用，还能如何降低？ 李宾最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是凯士一家公司吃亏。但是，限载必然 导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣？李宾翻看着永捷物流的运力报告， 按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而凯士虽然在食品行业排名前 五，货物量毕竟远不如永捷原来的老本家胜捷公司。一旦永捷运力不足，需要作出取舍时，凯士会10物流精选案例Logistic examples不会被抛弃呢？ 想到这里，李宾又一次考虑起中型物流公司来。以凯士的实力和品牌，在中型物流公司客户名 单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候能保证把货运出去，就是胜 利。 但是，没有庞大的全国配送网络可以依*的问题，又该如何解决？李宾重又陷入困惑。挣了一 百赔了两万 配货老板“中介”大意输官司 因为挣了 100 元中介费， 栖霞市桃村镇某空车配货中心郝老板却要付出 21000 元的赔偿。 昨日， 输掉这场官司的郝老板说起这事时还直埋怨自己“太大意，没有审验承运人的真实性” 。 去年 10 月 9 日，苹果收购业户柳林华有一车苹果要发往福建。由于福建方要货要得急，他便找 到了镇上经营空车配货业务的郝老板。当即，郝老板联系上青岛振翔物流公司、车号为鲁 BC0910 的货车承运。待几方完善合同手续后，柳林华将价值 42000 元的苹果及部分运费交给了货车司机， 并嘱咐一定要在 10 月 13 日将货按时送到福州。 到了 10 月 15 日，福州接货方也没有见到发自栖霞的苹果。急得不可开交的柳林华和郝老板联 系货车司机杨某，却音信全无。随后，他们立即向警方报案。警方查明该车牌照及司机的身份证、 联系电话均是假的。 白白地送掉一车苹果不说，还搭上了上万元的运费。窝火不已的柳林华一纸诉状将郝老板告上 法庭，他认为这一切都是经营货车“中介业务”的郝老板对客户资料真实性审查不严所致。 据原告代理人、栖霞市庄园第三法律事务所隋雨来律师介绍，本案焦点是被告郝老板作为居间 人提供的虚假情况是否存在故意。 《合同法》规定“居间人故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者 提供虚假情况，损害委托人利益的，不得要求支付报酬并应承担损害赔偿责任。 ” 今年 9 月下旬，栖霞市人民法院宣判了这起居间合同纠纷案。法院认为，郝老板没有严格审查 承运车辆的一切相关手续，辨别真伪，给委托人造成损失，存在过错，应承担赔偿责任，依据《合 同法》规定，判决郝老板赔偿柳林华苹果损失 21000 元。有关法律人士提醒，现在又到了苹果收购 贩运的旺季，交易双方一定要避免类似的损失。把事业进行下去物流案例： 物流案例：谋者中信在整车物流的战国时代，中信物流保持了其一贯低调的风格：不声张，快织网。 和其他整车物流企业相比，中信物流是个“另类” 。它没有任何一家大汽车集团的背景，也从不 依靠哪一个汽车生产厂存活。几年来，它一直潜心搭建自己的网络，优化自己的服务，不断向现代 物流企业目标靠近，悄然转型。 作为中国整车物流行业的新军，今年 6 月，中信物流股份公司才由“中信汽车运输有限责任公 司”改名而来，但这家归依中信集团旗下的物流企业出手“阔绰” ，注册资本一个亿，是中信汽车、 中信国安、中信中原三家公司，与许昌汽车销售公司和海万泰德公司合作的成果。也正因为这个特 殊出身，它一时被业内奉为“资本嫁接下的整车物流强者” 。11物流精选案例Logistic examples然而在记者的采访中，中信对即将成立的股份公司和网络运作模式一直保持低调，甚至希望保 持其沉默本色。 网络效应 几乎是在无声无息中，中信物流完成了遍布全国的战略据点“部署” 。 总部扎营北京，在郑州、长春、沈阳、广州、上海设分公司；在天津、广州、上海、滁州、长 沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地设分支机构； 在北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州建立场站；在北京、郑州、广 州、武汉、上海、营口、重庆建立仓储中心。 这样的网络，是中国任何一家物流企业的“梦想” 。中信物流这么做目的一望可知：优化整体业 务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织――在长春、北京、郑州、武汉、广 州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西。如今， “网络效 应”来了。 2002 年 3 月，中信物流凭借网络优势，一举成为郑州日产整车销售物流的独家供应商。 这不是一个小单子。 郑州日产主产尼桑皮卡系列汽车， 目前又上马了帕拉丁品牌的多功能客车， 产品市场占有率极高，计划年产量已达 2.5 万台。 拿下这个项目后，中信物流根据郑州日产的销售情况，为其设计了完备的服务方案，其中甚至 包括应急方案，并专门配备专业物流管理团队，15 人的项目组实施的是项目经理负责制，运作也完 全按照现代项目管理的原则和方法进行。为使服务高效、精准，公司还专门为这个项目开发了计算 机信息系统，该系统与郑州日产的业务系统联网运行，即使日产月销售量最高时达到 2400 多台，中 信物流也可通过其遍布全国的网络和信息系统自如调动运力，轻松完成任务。而且，质损率低于 0.5%，准时率高于 98%。 双方合作目前已实现“共赢” 。据郑州日产公司介绍，整车物流配送环节被中信全面接手后，支 出已大幅降低 30%。 服务增值 中信物流很善于在国内整车物流市场上按照现代物流的玩法“出牌” 。 一汽大众是中信物流的老客户了，从 1993 年开始，一汽大众超过 15 万辆商品车的物流配送都 是由中信一手操办的。但是，汽车物流远非运输这么简单，立志要做现代物流的中信开始在增值服 务上寻求突破。 1996 年，中信物流为一汽大众增加了郑州中转库全国分拨服务。一汽大众通过火车低价批量将 车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市 场响应速度。6 年里，中信物流的郑州中转库为一汽大众中转了 6 万多辆车。 去年， 中信物流又向一汽大众提交了一份详细报告， 提出在北京地区为其 36 家经销商开展商品 车城市配送服务。一汽大众迅速认可，并签定了协议。这项服务每年可为一汽大众配送 3 万辆以上 的商品车。通过这一招，一汽大众在北京市内的商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降 低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础。 目前，一汽大众已经明确提出要求，希望中信依照北京模式继续在其他城市开展此项服务，并 逐步将其推广到全国。12物流精选案例Logistic examples联盟车队 多年铺设网络的同时，中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络， 开发了基于 GPS/GIS 和卫星通讯技术的智能运输信息系统， 这些显然是由传统储运企业向现代物流 企业加速转变的绝招。但同时，一个困扰它们的实际问题曾长期无法解决，那就是运力不足。 去年 8 月份以来，随着市场份额的不断加大，中信物流的运力不足问题进一步凸显。作为国内 整车物流行业最难以理顺的矛盾，这一直是个“老大难”问题。全国几百家整车物流企业，上规模 的不超过十家，众多中小企业由于先天不足，很难在市场份额上同大企业竞争。于是形成这样的状 况――市场份额集中在为数不多的大企业手中， 大量的运力资源却分散在为数不少的中小企业手里。 面对运力不足与运力分散这一对 “冤家对头”中信物流还是很快找到了解决手段――联盟车队。 ， 这是一张新的网络，它把中信与全国各地的中小物流企业连在了一起。中信与这些企业建立起 联盟关系，它们的车所有权不变，调度权给中信，统一使用中信标识，纳入中信的管理网络全国运 行。 这种做法使中信物流实现了在运力上的“运筹帷幄” 。而对双方的好处也显而易见。中信物流运 营管理中心副经理张昆说，在开拓新市场非常困难的现状下，中小企业和中信联盟，可以保证它们 在中信的网络内走到哪里都有车可运；同时，分布于各地的联盟伙伴也使中信在内部业务上形成了 对流，流向和流量都得到了优化。 河北保定汇源物流公司是一家只有 23 人的小企业，原来一直做的是铝业运输，去年为了扩张 业务，买来 10 台专用运输车进军汽车物流。但发现根本不可能，自己车太少，实力达不到，根本签 不 到汽车合同。最后，这家公司选择了和中信一定的管理费用，还获得了充足的运力和规模效益；对 汽车厂家来说，确实降低了成本。 当然，在这种强弱联盟中，绝对的平等是不可能的。蒋平认为，现在业务量增长了 30%，但利 润不可能也增长 30%，因为毕竟不是自己干了。但经济利益上的矛盾总会有，在运价 4 元也行、5 元也可的时候，大企业为了扩大运力和规模，可以给联盟对象适当提高一点；小企业为了做成业务， 可以要价低一点，这需要联盟双方的相互体谅。 现在，联盟的意义已经显现――除了原有车辆，几十家联盟伙伴的加入使中信的运力一下子提 高了 600 到 700 台车。去年，中信物流调度联盟车队车辆 1022 板次，运送了 6232 台商品车，占了 公司全年任务的 17%。 今年这个比例计划提高到 50%， 万辆商品车运输任务中的一半将利用联盟 12 车队完成。 显然，大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。中 信物流有关负责人预测，最多一两年内，为数不多的几家大物流商就会以领头者的姿态，整合目前 分散混乱的行业资源。日本物流案例： 日本物流案例：阳光书社关东物流中心株式会社阳光书社， 是日本出版社图书流通业务代理行业中的大型企业， 在全国拥有约 56 万平方米13物流精选案例Logistic examples的图书保管和流通加工仓库，为各出版社保管和流通加工的图书达 8000 万册。 该株式会社采用的联机网络信息系统和退货图书全自动改装线等均具有高度自动化水平，领先 于同行业企业。2001 年 4 月他们引进的退货图书自动分类系统，已在茨城县稻敷郡关东物流中心正 式启用。 该自动分类系统是株式会社阳光书社与物流系统著名生产厂家东洋热力株式会社共同研究开发 的新设备，吸收了同类设备之长，体现了低成本、高性能、操作简便等特点。 一、出版业界的“第三方物流” 株式会社阳光书社的主要业务，虽然可以用一句话概括，即“出版社图书管理和图书流通业务代 行” ，但这还不能具体体现该公司的业务实际，为此，-还是让我们听听该公司关东物流中心所长本 宫富土的说法： “图书流通业过去分为四种类型，一是退货图书改装”(精美装饰)业；二是图书运输 业；三是图书保管业；四是废图书回收处理业。目前出现的图书流通代行业源于上述四类企业。 ”也 就是说，许多企业开始仅从出版社那里承揽某一部分业务，后来服务的范围不断扩大和延伸，并且 向专业化方向发展。阳光书社也不例外，开始从图书的改装业务起家，逐渐扩大到图书的库存保管、 运输和图书物流业务管理。目前它是一个不隶属于任何出版社系列的独立企业。该公司在茨城县稻 敷郡建立的大型物流据点，关东物流中心和筑波物流中心，负责十个仓库和事务所以及公司本部的 图书物流业务，利用 20 多辆卡车搞运输和配送。通过计算机联机系统，将各个出版社的图书库存管 理和销售信息等连成信息网络，称为“阳光网络系统” ，其业务规模堪称世界第一。 该公司原来从事的传统图书改装业务，现在也引进了新设备，简化了作业程序，实现了自动化作 业。这种图书改装业务，关键的环节是掌握：哪种书、何时、从何处退回，改装后的库存册数等数 据。因为出版社需要依据这些数据决定图书的改装数量和再版数量，这也是出版社销售战略的重要 组成部分；阳光书社目前已经能够利用联机网络和传真通讯，每天向日本 130 家出版社提供退货图 书及其存信息。不仅如此，该公司还通过自己独创的程序，为出版社预测近几个月，哪种图书可能 会销售多少册，建议退货图书中改装哪一种、改装多少册，为出版社最终决定图书的改装数量提供 有力的判断依据，同时也充分发挥了专业出版流通企业的特长。 笔者在这里想指出，类似阳光书社这种不单单向客户提供运输和保管服务，而且同时又能利用 本企业的信息管理系统和自动化作业机械设备，在保证为客户进行高度的精细流通加工的同时，作 为经营伙伴，向客户提供具有经营战略意义的指导性建议方案，真正体现了出版界第三方物流企业 的本来风格。 二、实现了高效率、低成本的目标 (株)阳光书社一直比较重视提高效率，积极推进企业现代化。上述这种自动化图书改装线、信息 通讯系统以及各仓库使用手持终端进行出入库管理等做法，足以说明这一点。但是，过去有的环节 仍然还是人海战术。如从各个代销店退货的图书，由于送来时是按价格分类的，所以要在这里重新 按图书名称进行分类整理， 仍需要大量的人手。 关东物流中心(参见图表 2)最近主要负责流通量相对 较大的新书和丛书的加工处理， 因为从两年前开始， 一些新兴的大型出版社开始大批出版丛书， (株) 阳光书社在承接这类新版丛书的物流业务的同时，还大量处理退货图书。 提到退货，这似乎是一个人们不愿意听到的信息，然而，委托销售的图书在通常情况下，退货 率都不低于 40％，即便是畅销书也有 20％-30％的退货比例。14物流精选案例Logistic examples过去，关东物流中心负责退货图书处理的人员，包括一名计算机操作员，共 13 人，每 3 个人为 一组，即便是四个作业组拼命地工作，也忙不过来。为此，该公司社长西浦善彦先生决定引进自动 分类设备，并立即着手可行性分析和调研。结果，看了各地的分类设备后，发现本企业要求处理能 力与预算费用有差距，于是便决定自行研制开发。后来经与东洋热力株式会社商洽，双方达成一致 意见，一年后，即 2000 年 12 月，与东洋热力（株）共同设计制造的设备主体安装完毕，又经过现 场试机、调试，于 2000 年 4 月底正式启用。该系统设备概要如图表 3 所示。只要将新书和丛书搬放 在流水线上设定好，就能够按照书名和定价进行自动分类与堆码。同时，通过对条形码的自动读取， 计算机会立即把退货图书的各种数据传送给出版社。 本系统投资额虽然只有约 3000 万日元， 但却取 得了良好的效益。过去，13 名工作人员每日只能处理图书 3 万册，现在 9 名工作人员每日可处理图 书 35000 册到 36000 册，实际相当于节省了 5～6 名劳动力。 关东物流中心现场作业如下所示。 1． 入库及分类准备 （1） （2）图书入库 关东物流中心负责处理的图书，一部分是经销店委托公司本部（三乡市）事务所处理的新书和丛书， 每天用 10 顿卡车送至物流中心， 另一部分市出版社直接委托茨城事务所改装和分类的退货图书。 图 （1）市叉车将堆码在平托盘上运来的图书从卡车上卸下来后，再搬入库内货架上存放的图片。出版 业目前流通的托盘尺寸还不统一，造纸企业、印刷企业和经销店所使用的托盘均混有非标准托盘。 （3）入库信息输入 在物流中心先根据送货单输入预定入库数据，最终还要与自动分类机实际处理的数据核准、确认。 （4）自动分类准备 准备当日进行自动分类的图书，从托盘上取下来放在带轮子的作业台上，打开包装后按图书价格 顺序排好。照片后面书架上摆放的是分类后剩下的零头入库图书，书架下面也带有轮子。作业平台 面对分类机的感应装置，书架与滑槽成直角，均便于图书的搬进搬出。 2． 向自动分类机摆放图书 （5）分类系统全景 眼前的装置是感应设备， 顺方向的长形条带部分是皮带传送机，为分类机的主体，正直方向传送， 其左右分别有 6 个分类滑槽，合计 12 个。 （6） （7）感应式传送带 只要将从作业台上搬过来的图书书背朝上摆放在感应式传送带上，一打开开关，传送带启动， 书就会一本一本地被传送到主作业线上，速度为每秒钟 2 册。 （8）条形码读取 图书在翻过来（背面朝上）地状态下进入分类作业线后，条形码读取器立即对书上地两排条形 码进行读取，这样一来，按照图书名称退回来地图书数量等数据便被存储起来。关东物流中心每周 一、周三、周五接收退货图书，如果是出版社靠近截止日期，即便是当日，也可以提供上述数据（过 去需要提前一周） 。 3． 滑槽分类作业 （9）分类作业线导向装置15物流精选案例Logistic examples该系统安装调试期间，曾发生分类装置吸挂图书现象，经过改进，追加了一个导向装置（按照 片所示） ，获得成功。目前处理能力为每小时 7000 册以上。 （10）分类机构 本系统采用地分类机构为左右旋转皮带推压式 （照片式卸下机罩时的状态） 通过左右推压换向 ， 达到图书分类的目的。这种被称为扫出式的分类机构，最近已不多见，但操作简单，作业准确无误。 （11） （12） （13）向滑槽分类、堆码 如图（11）所示，扫出式换向装置将图书推压到辊道滑槽中。图（12）是堆码装置正在将滑落下 来的图书一本一本地堆码起来，高度约 30 cm。像图（13）那样，堆码成一摞一摞地图书被推出辊 式滑槽后，落至刮板输送机中。该设备倾斜度 2米多，承重量相当大。 4． 分类后地的图书作业工序 （14） （15）未被读取的图书处理 由于条形码漏读而没有分类的图书被送至主作业线最前端的堆书机内。图（15）的堆书机，可依 靠图书重量使底板下降，以便堆码的更多。 （16）分类后的图书包装 在滑槽前面的作业台上，将分类好的图书每 15 册捆成一个包装单位，然后放在托盘上。 （17）垂直搬运 分类完毕的图书中需要改装而临时存放的部分，用电动式手推车，利用电梯运至 B 栋二楼和三 楼。这项作业女性也可以轻松完成。 （18） （19）保管用托盘货架 照片上的式 A 栋托盘货物保管货架仓库，统一使用 mm 的本企业托盘。货架巷道狭长， 布局密集，保管能力较大，可存放图书约达 1500 万册。 5． 自动图书改装生产线 （20）自动图书改装线全景 这里有两条自动图书改装线，主要作业包括：退货图书封皮、皮绳和条签的拆除、重新装饰和图 书表面磨光。 （21）拆除封皮和书绳 在该生产线上有一个感应式拆除装置，只要将书放在下面，即可自动拆除图书封皮和书绳。 机器中央的两本书就是拆除封皮和书绳后的裸书。 （22）拆掉条签 图（22）是图书条签拆除装置，利用该装置可以一次拆除五本书的条签。 （23）磨光机 图片中的机器是图书自动打磨机，除图书封皮外，其余三个面均可打磨。 （24）装封皮、查条签 退货图书经过上述工序后，重新装上封皮、书绳和条签，然后，再由经销店卖给书店，摆在书 架上出售。16物流精选案例Logistic examples近年来，各出版社为了尽量节约费用，减少浪费，严格控制图书印刷数量和改装册数，所以改 装的图书批量变少，册数变小，生产线工序变换越来越频繁。目前的两条线每日仅改装 3 至 4 万册。 （25）材料保管库房 改装图书用的材料，如封皮、书绳和条签等都存放在楼上的移动货架上，保管数量相当于 5000 本书的用量。库存减少时，反映改装的图书量在增加，立即向出版社提议追加图书印刷数量。以上 图片中介绍的全自动图书改装线和自动退货图书分类系统，是（株）阳光书社引以自豪的设备。关 东物流中心本宫所长讲，类似的全自动系统在日本图书流通代行业界中还没有先例。该公司引进新 系统后，计划逐渐扩大服务范围，将目前的 130 家客户企业扩大到将来的 200 家。[（日）菊田以郎 著]中外运敦豪(DHL)案例的启示 中外运敦豪 案例的启示在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指 数和服务质量这三个具体的领域。 拜读了 DHL 中国平衡记分卡案例介绍的其公司 BSC 在中国的实施，很有感触。我总结了 DHL 中国做得很好的四个方面： 1. DDHL 把 BSC 作为公司的战略管理体系。DHL 全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全 球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服 务质量这三个具体的领域。DHL 意识到要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设 定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡记分卡的重要性。 2. DDHL 中国将总部的指标根据中国的具体国情进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方 区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略 再次调整，然后向下级一共 39 个子公司扩散。 3. 由于有了这一整套 BBSC 的绩效考评指标，DHL 的管理层及时跟踪并修正指标，提高了效 率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL 的 39 个分公司可能存在地区的差异，但评估体 制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的 标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。 4. DDHL 中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来， 企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效， 员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。 从这个案例我们学到了以下主要几点： 1. 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到一致 2. 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整 3. 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。 这在很多公司 中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。 基于我们公司在中国多年实施 BSC 的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但 BSC 实施时必 须注意的几点:17物流精选案例Logistic examples1. 我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也 列为四个角度中的一个角度。在中国的亲身经历告诉我们，学习和成长角度对任何公司成功执行战 略都是至关重要的。平衡计分卡成功运用的关键就是把企业战略和这个角度链接起来。这个案例没 有提到这个角度。 2. BBSC 实施成功的关键在于其透明性。 企业可以运用 IT 系统来保证每个员工都清楚公司与部 门甚至个人的 BSC 目标,而且可以把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来。这样的系统,可以 帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必 要的战略调整。 3. 我们认为平衡计分卡必须与能力发展结合起来,,这样,员工不仅注重硬性的指标,并且重视核 心能力的发展,注重公司的文化。并且,能力发展对战略的成功实施和绩效改进至关重要。从戴尔、 从戴尔、惠普和 SUN 公司看企业现代供应链管理现代企业竞争越来越激烈，企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于核心业务以增加竞 争力，供应链管理正是其中很重要的一项。那么什么是供应链管理呢？ 关于供应链管理的定义有多种不同的表述。 如尹文斯定义为： “供应链管理是通过前馈的信息流 和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管 理模式。 ”再如飞利浦认为， “供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它 把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 ”虽然定义不同，但基本思想 是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体 效率最高。 我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交 互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当 的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物 流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。 现代供应链管理由于采取了自动化技术、信息技术，正走向电子化、智能化、信息化、自动化、 网络化。但是，资源与技术的不配套以及管理思想的落后使得许多公司投入了大笔资金却得不到良 好的效果。问题的症结究竟在哪里，我们不妨先看看成功企业的做法。 戴尔的直线订购模式(Build-to-order Model) 直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式并不等于 直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应， 利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公 司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易 造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。 在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到 顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送18物流精选案例Logistic examples货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更 具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通 过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客 户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客 户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生 产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商 变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电 子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应 商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后， 戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 惠普的大规模定制 大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制 的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重 新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样 一个全面的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不 同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不 在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计 的打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使 产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等） 。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车 间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了 25%。 惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构）能提 供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品； 二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。 一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的 分销中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些 品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在 于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其 隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是 把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工 序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创 造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。太阳微系统(SUN)公司的部件配送虚拟化 公司的部件配送虚拟化 太阳微系统在 INTERNET 时代，SUN 将它的部件配送中心带入了虚拟领域。太阳微系统公司（以下简称19物流精选案例Logistic examplesSUN） 将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商(3PL)转换为第三方信息提供商(3PI)， 由此节约了数 百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商 2000 年关闭了两个由 3PL 公司管理的配送中心 (distributioncenters:DCs)，并由原来的 3PL 接管一个信息网络来代替被关闭的 DC 的功能。这个信息 网络同供应商及 100 个以上的库存中心紧密联系，以提高客户的售后支持。 为了更好的服务和更低的成本， SUN 决定将 USCO 的角色从仓库和配送管理转向信息管理。 目 前， SUA 的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系。 一旦确认， 定单就会从 USCO 的系统产生， 并通过 INTERNET 传递到最恰当的部件仓库。 根据定单的类型和仓库同客户接近的程度， USCO 会 安排运输。创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准，还为 SUN 节约了大笔资金。因为 现在部件是直接从供应商那里运出的， 而不用先堆到配送中心里面， 这就节约了运输和库存的费用。 尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人，但 SUN 仍然控制着整个供应链。SUN 对 3PL 有 着严格的约束，结果是谁来配送并不重要，从消费者的角度，是 SUN 把部件运到他们手中的。它 建立起了一套考核的标准， 不断促使 USCO 提高绩效。 它有客户质量指数(Customer Quality Index:CQI) 评定每次交易的时间预期标准。还有客户调查，以及客户忠诚指数(Customer Loyalty Index:CLI)来跟 踪客户服务水平。 从以上的三家公司的做法中，我们看到现代供应链管理对比传统供应链管理，它的内容发生了 很大变化，这个变化首先是理念和关注点的变化。传统的供应链管理，强调的是它的效能，即强调 怎样节约成本；而新的供应链管理强调它的敏捷性，关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链 管理，强调大规模生产；现在则强调大规模定制，即为客户定制产品或服务，还包括为客户提供各 种信息。传统的供应链管理强调的是企业内部的协调；新的供应链管理则更强调与上下游企业的整 合（外部协调） 。 现代供应链管理的特点和发展趋势 我们不难看到现代供应链管理的特点和发展趋势：充分采用现代信息技术、网络技术，利用第 三方物流力量，全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是：构件化、专业细化和系统化。其 外在表现是：协同商务、电子企业、业务外包。 1.信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础。这样就可以使得企业能够全面地、实时 地控制生产、仓储、销售、运输、配送等各环节。现代供应链管理离不开完善的信息管理系统，如： SCM(Supply Chain Management)、WMS(Warehouse ManagementSystem)、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等 等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送 发运、订单处理的自动化水平。促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化；另一方面，方便 实用的信息技术使企业之间的信息沟通交流、协调合作更方便更快捷。 2.构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一。构件化主要表现在：第一，产品组件化；第 二，制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费力地装 配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式，这样就能方便地 进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。 3.利用第三方物流力量，这是专业化分工的必然结果。为增强市场竞争能力，而将企业的资金， 人力，物力投入到其核心业务上，寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化，必然要利用第 三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，不但自己可以集中精力发展自己的核20物流精选案例Logistic examples心竞争力，抓好生产，而且可降低成本。 4.用虚拟供应链替代实体供应链。利用网络建立电子企业，采用业务外包的形式，联结相关上 下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。这是现代经营的一个潮流。协同商务将产生很多新 的关系。协同规划，可以让生产商和销售商共同进行生产预测，使生产更有目的性；协同供应，可 以在供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链库存费用最低；协同开发可以集中供应链上 所有成 员的智慧，进行产品设计，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期，事实上供应链上游的设计和 制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大；协同的市场关系可以让联盟企业采用联合推广的 方式推出产品，甚至可以分摊市场营销费用。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的 改变，也会引起跟供应商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变，带来企业经营管理模式 的创新。它是一个浩大的企业改造工程，而不只是一个软件或一个系统。 总结 供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是 21 世纪企业决战的制高点，谁控制了它，谁就会获得成功。中国企业在这方面起步比较晚，国外企业 开展的则比较早，我们应多向他们学习、借鉴，力求少走弯路。青啤华南重整供应链在 2004 年 1 月 16 日的中央电视台“新闻联播”节目，宣布了青岛啤酒跻身世界啤酒行业十强 的消息。青啤公司的市场人士透露，今年 3、4 月，青啤将推出一套全新的标识，以一个崭新的面目 亮相。刚刚在 2003 年走过百年岁月的青啤，进入 2004 年后借助这样两个看似不起眼的行动，揭开 了新百年战略的序幕。 “青啤列车”新动力 2003 年 9 月 20 日， 山东青岛。 青啤总部及经营性公司的 120 余位高级经理在此举行了一场 “青 啤公司持续创业研讨会”与会者关注的焦点， ， 是如何确保总裁金志国驾驶的这列 “青岛啤酒号列车” ， 以更快的速度和更好的稳定性驶过全球化、行业重组和信息化建设这三个障碍路段。 列车长金志国表示，这列火车一前一后两个车头分别是品牌和信用，消费者、终端、渠道、销 售、生产、供应等系统则构成了各节车厢。他说： “通过品牌的拉动，信用的推动，再加上价值链上 各环节的联动，共同构成了青啤持续发展的三大动力，推动着我们向国际化大公司的目标迈进。 ” 在同一个场合，青啤董事长李桂荣指出，青啤公司要走出“百年陶醉” ，实现持续创业，关键在 营销。李桂荣说： “我们在工厂生产、质量、财务、设备、劳动等方面的管理还是有相当基础的，但 是最突出的问题是市场，市场仍然是我们生产经营中的瓶颈。而要做到让理念落地，探讨建立高绩 效的流程和高效率的运作是当务之急。 ” 金志国也表示，营销是价值链上的关键环节，也是青啤要管控的重点。他说： “在由库存、批发 商、各级经销商、终端、消费者所构成的营销环节中，我们的发力点要向前提，形成从前向后的拉 力，即在今后的营销过程中，要将市场投入更多地向消费者倾斜，让消费者受益，变过去的推力为21物流精选案例Logistic examples主为现在的推拉结合，强化拉力。 ” 在 2003 年 8 月 15 日举行了百年庆典的青啤，已经开始把目光从自身更多地投向了外部市场， 准备从终端市场着手来重新梳理整合自己的供应链，以奠定自己在业界的领先地位。这也就是所谓 的“价值链上各环节联动”的真实内涵。 而这一战略的实验性标本，则是作为青啤旗舰的华南事业部。华南事业部为青啤贡献了 50%的 销售额和利润，也是海外很多投资银行分析员观察青啤经营情况的一个主要窗口，地位举足轻重。 华南的节奏 2004 年 1 月 7 日，在深圳香格里拉酒店，来自青啤“华南”6 省区的 400 多家经销商齐聚一堂， 举行了一场盛大的年度经销商大会。在这场充斥着快节奏音乐和歌舞秀的活动中，除了青啤“华南” 精明干练的女掌门严旭，还有一个主角，那就是国通供应链管理平台。 这是由上海国通供应链管理有限公司开发和提供的一个外包平台。在这个信息平台上，青啤及 其上下游供应商和经销商将可以实现几乎实时的订单追踪、库存查询和费用管理。目前，这个系统 已经覆盖了青啤华南 6 省区的全部市场。 平台提供者上海国通供应链管理有限公司总监陈锐心情不错。经过一年多的试点，国通供应链 管理平台对青啤“华南”的业绩提升已初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是 无差错订单实现等方面都有了明显的改善。 截至 2003 年 12 月 25 日，青啤在华南地区全部实现甩帐，共有 1911 家企业加入了以青岛啤酒 为核心的供应链， 基于一个共同的平台实现了以订单处理为核心的跨企业协同， 目前青啤华南 100% 的业务量均是在平台上完成。 一位来自深圳的青啤经销商说： “如果没有这个平台，现在我们都不知道该如何处理订单了。 ” 陈锐说： “实现订单处理及相关行为的跨企业协同，这是中国特色供应链管理的根本特征。到目 前为止，国通供应链管理平台已实现了订单管理行为的跨企业协同。计划到今年 3、4 月份，再把渠 道库存信息与费用管理、市场信息搜集与分析等功能集成到其中。 ” 另一个别致之处， 是这个平台推出的借助手机终端的移 动供应链管理， 这种方式主要面对二级 批发商。通过手机这个相对低廉、操作简便的工具，将供应链管理延伸到众多小型企业，进而将它 们纳入以青啤为核心的资源配置范围，被陈锐渲染成了“推动中国最基层企业信息化”的一个“创 举” 。 位于深圳市罗湖区的大兴商店是青啤的一级批发商。现在，每当大兴商店缺货时，采购员李国 材便可直接通过供国通平台向青啤发出订货要求，系统会自动生成一张订货单并将信息传递到青啤 的订单管理员，订单管理员根据订货单生成一张销售单，青啤的驻场办开单员则会通过平台查询到 该销售单，并生成一张发货通知单。发货员查询到发货通知单以后，就会根据青啤相关产品的库存 情况生成一张发货单，同时向大兴商店发出货物，完成一次销售过程。 李国材说，以前没有系统的时候，一天只能应付一个客户，更别提因为电话和传真出错而带来 的重复劳动以及时间浪费了。使用国通平台之后，他手上维护着 3 家客户，从来没有出错的时候， 工作起来也轻松了许多。 曹燕的公司是青啤“华南”最大的一家经销商。刚开始推广供应链管理平台的时候，曹燕并不 想做，她对严旭说： “这个系统最大的受益者是金总，其次是你。至于我们，看不出可以得到什么好22物流精选案例Logistic examples处。 ”因为在成本节省方面带来的好处已经立竿见影，现在曹燕则成了这个平台最积极的使用者。曹 燕还提出，希望能及早启用一套库存管理系统。 持续增长之钥 这一切的直接推动力，来自严旭。 1988 年大学毕业后，严旭进入珠江啤酒公司，从最基层干起，并成为珠啤历史上最年轻的副总 经理。1999 年初，严旭被挖到了青岛啤酒，成为青啤股份副总裁兼青啤华南投资有限公司总经理。 严旭接掌青啤华南区后，从 1999 年深圳设厂开始，购并动作不断，先后将广东、广西、湖北等 地 7 家啤酒企业收归麾下。青啤系列产品也在华南市场高速扩张，年增长率达 184%。 加盟青啤时，严旭给自己订的目标是，3-5 年内使青啤在华南地区形成 40 万-60 万吨的规模。 而青啤华南早在 2002 年底就已突破了 100 万吨的产能，2004 年在湖南厂开工后产能将达到 120 万 吨，在华南地区已经稳坐头把交椅。 不过，在规模扩张势如破竹之际，严旭却开始感受到了强烈的危机。因为管理显然已成了最大 的一块短板，在跨企业协同和人力资源方面，瓶颈越来越突出。她说： “这提醒我，必须得走出不同 的棋局了。 ” 到 2003 年， 严旭关于管理危机的直觉已经折射到了一系列的市场数据上。 青啤华南区光是包装 物损失和过期酒就价值 1000 多万元，按照 10%的利润率折算，需要再增加高达 1 亿元的销量，才 能填平。从产销状况看，青啤华南从 2002 年两位数的增长下降为个位数的增长率，显示“经营能力 已经超前于管理能力” 。 一直冲在市场前列的华南事业部浮现出来的管理症结，其实是整个青啤集团转型时期综合症一 个具体而微的样本。2002 年，青啤集团高级顾问程虹博士向金志国和严旭提交了一份分析报告，对 青啤华南的管理病症提出了一套治疗方案：从供应链管理入手整合外部资源，在提升自己的同时带 动合作伙伴的发展。金志国和严旭深以为然，决定应该试一试。 但供应链管理毕竟是涉及集团长远发展的战略性项目，兹事体大。2002 年 10 月在青岛总部， 青啤集团为此专门举行了一场论证会。青啤高层领导悉数到场，青啤集团董事长李桂荣也破例参加 了这样一个项目论证。在听取了美国 ORACLE 公司和上海国通供应链管理有限公司代表的陈述后， 金志国拍板决定，青啤集团启动供应链管理平台工程项目，首先在青啤华南事业部实施。 国通公司总监陈锐说，他最终打动青啤董事会的是 8 个字：渠道能力、外包租用。 严旭说： “中国啤酒市场要做大，核心是要控制渠道，谁掌握了渠道，谁就能在市场上称雄。 ” 无论是她自己，还是金志国，都始终认为，对于青啤这样的快速食品企业，强化和固化它的渠道能 力是关键。 当时，青啤的经销商队伍日渐庞大，但管理能力却与经销能力不成比例，严旭称之为“赚钱的 速度超过了数钱的速度” 。国通的方案是，通过供应链管理平台首先固化青啤分销渠道，再通过平台 对订单和经销商进行管理，进一步锁定渠道资源，强化青啤的竞争优势。这显然号到了青啤的战略 之脉。 但光是这样还远远不够，国通的另一个高招是外包租用模式。青岛啤酒作为国有食品企业，如 果自己投资上千万元购买一套供应链管理软件，高昂的财务成本和风险因素很可能会让它的高级经 理们望而却步。而国通的外包平台，则使青啤在建立起自己供应链管理系统的同时，又无需负担任23物流精选案例Logistic examples何沉没成本的风险。 金志国在决定启动供应链管理项目时表示，强化渠道能力是青啤未来命脉，而国通外包租用的 平台模式能有效控制各种不确定性风险，何妨一试。 行行重行行 2002 年 12 月到 2003 年 4 月， 供应链管理平台项目开始在青啤华南事业部的东莞和深圳办事处 试点。 为了了解真实的业务流程，国通的项目小组一行 20 多人，住到了青啤批发商那里。批发商每天 送单时，他们都跟在后面，把各个业务环节一环一环摸清楚，然后据此提出一套基于企业运作实际 的解决方案。严旭还专门挑了几家比较大型的经销商开始试用。 在最初示范过程中，出现了各种各样的问题。许多经销商都是拨号上网，由于网速慢他们便打 起了退堂鼓。在此期间，甚至还出现了许多笑话，有一家经销商一直不上网，原因是拨不上去，后 来国通的技术人员去检查，才发现原来电话线被老鼠咬断了。 除了诸如此类的常识，更大的阻力是改变人们的习惯。要让经销商们从原有的手工化流程转换 到跨企业的信息化协同，不啻于一场革命。青啤华南供应链项目负责人李奕霆说，直到 2003 年 5 月份，还有不少人还对这个供应链管理平台存有疑虑，所以项目实施起来也就显得相当被动。 对此，严旭无法置之不理了。她敦促青啤华南的经理们要全面介入、积极推进供应链管理项目， 并设立了供应链管理的专门岗位。随后第一个动作就是成立项目组，国通的人员对青啤方项目组人 员进行了专门培训。李奕霆说： “在重新认识后，大家才开始感觉到供应链管理平台真正有用，行动 立即迅速起来。 ” 与此同时，系统示范应用扩大到了广州、深圳和东莞的全部经销商。 扩大试验区域后，意想不到的新问题又出现了。3 个地方的