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价格战 互联网零售时代永恒的话题
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新零售是技术和消费习惯发展的必然产物，以满足消费者需求为中心，以人、货、场的统一为手段，融合线上、线下和现代物流，实现线上线下产品统一、价格统一、服务统一、推广统一等六大统一，线上是指天猫、京东、苏宁和国美等第三方平台及企业PC商城、微商城、APP，线下是指企业在线下的实体门店，采用第三方物流团队进行服务，譬如南方家居新零售模式就比较系统全面的阐述了新零售的理论和运营体系。
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自从马云和雷军在同一天提出了“新零售”，然后我们会看到同类型的概念，“新消费”， “智慧零售”， “第四次零售革命”，BAT等行业巨头纷纷斥巨资布局线下新零售行业，那处在传统零售行业的我们，应该要重视和积极拥抱“零售变革潮”。阿里新零售的定义：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，区别与以往的零售变革，新零售将通过数据与商业逻辑的深度结合，真正实现消费方式逆向牵引生产变革，用数据去重构人—货—场。服装行业是零售行业的大类，那今天我们以服装行业为例谈一下如何重构“人”?“人”我们分为两部分，客户群体+销售人员，都需要通过数据看本质。消费升级的时代，消费者更注重的是个性化消费体验，所以对于我们企业也提出了新的挑战。如今不再是需求大于供给，只要产品生产出来，选择一个黄金地段就能把产品卖出去。更精准把握消费者的需求是每家企业急需解决的问题，所以我们要对到店客户做一个用户画像分析，了解我们的用户结构和客流的趋势用户画像分析更精准的划分应该做到店内人群和店外人群的画像分析，记得和某家男装品牌的董事长聊过，他说：“在企业最初建立的时候，我们已经给产品做了定位了，如果需要这个东西去了解我们的用户结构，那么对于企业来说是失败的。只要我的产品做的好，消费者自动会到店购买，口碑也会口口相传”。个人觉得很惋惜，他自己也承认服装行业现在的设计风格都偏向于年轻化，时尚化，如果连续多个季度到店客户的年龄层次都发生了改变，但是企业还没有察觉到，那么对于企业来说应该是致命的打击。并且，现在人们也会说酒香也怕巷子深了，消费者有太多的选择，在某个场景下受营销活动的影响往往会在一瞬间作出购买的选择。那么我的客户在哪里呢？企业如果知道我们的客户长期活跃的地理位置，不管是做线下的地推还是线上的新媒体广告投放，这都有一定的参考作用。不管是客户工作区域还是居住区域，都可以进行一个统计分析。那说到新媒体广告的投放，我们就要知道目标客户群体使用哪一款app的频次高，或者是哪一款app上的用户是我们的目标客户群体，例如做内衣的，可能陌陌，探探，美柚经期这些app的女性用户比较多，那就可以做精准的投放了。针对到店客户，消费频次低的客户，流失的客户，或者是僵尸会员，或者是经常从店外经过却从来没有进店消费的目标客户，都可以尝试对他们进行广告投放。同时，我们还需要分析客户到店的一个数据，例如来访天数占比，来访频次分析，店内停留时间占比，店内的消费轨迹等等。这是我们对“人—客户群体”的重构，重新理解每一位“数字化会员”，能够360度的把一个陌生的客户比较清晰的展现在我们眼前，精准的把握客户的需求，为消费者提供优质的服务体验。那对于“人—销售人员”的重构是怎样的呢？对于连锁门店，每天的进店率，试衣率，成交率等各项指标都是尤为重要的，那么我们可以通过客流的统计进行分析，看看门店运营的不好是哪个环节出现了问题。对比店内人群和店外人群的一个占比，就知道门店的引流能力。进店率低有可能是因为门口的广告牌不明显，店铺的位置不好，或者是因为店员吸引客户的方式存在问题，这就要做出相应的调整了。如果进店率很高，店内停留的时间很短，试衣率也很低，那有可能是产品款式不适合或者是导购的服务不热情，不专业，跟进速度慢等等因素，也要做出对应调整。如果试衣率比较高，但是成交率却不高，有可能是产品价格问题，那也做相对应的价格调整，促销活动等等。对于销售人员的重构，最终还是得反映在消费者身上，我们可以采取打通门店会员系统，做会员触发功能。一旦消费者进入门店，系统对店员进行信息推送，告诉店员进来的会员叫的名字，年龄阶段，收入水平，消费偏好，上次购买的衣服款式和价位，然后进行个性化的推荐和促销。试想，会员进店那一刻，就有店员上来打招呼“刘生，你来了，今天准备购买上衣还是裤子，我给您推荐几款等等”这类话语，给会员以私人服装顾问的感觉，增强消费购物体验。以上两部分就是我对新零售“人”重构的理解，都是通过大数据去理解客户的需求，了解店员在门店运营的实际情况，减少人的主观认知对事实的误判
新零售是阿里提供的一整套工具（品牌号，会员码，智能导购，智能门店，数据银行）来实施整合新零售的整个流程
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半死不活的线下零售出路在哪里？
线下零售受互联网普及和电商冲击等因素的影响，近几年一直处于半死不活的状态，增速基本上在10%之内,和电商零售动则40%以上的速度相比基本就是省道与高速的差距了。要不是近几年国家对消费的大力支持和有意引导，线下零售基本处于停滞状态。以义乌为例，2010年至2015年的集贸市场交易额的复合增长率为14.91%，而同期的电子商务交易额复合增长率为24.76%，关键是义乌的电子商务总额在2014年的时候已经超越的线下的集贸市场达到了1145.04亿元，考虑到义乌线下贸易的发达程度和经营水平，细思极恐电子商务对其他贸易类县市的冲击要大得多。有意思的是，马云和王健林在2012年中国经济年度人物颁奖的时候还就十年后电商能否在零售市场占比过半开了个亿元赌局。线下零售是否有机会扭转目前局面的机会？我认为答案是肯定的，“线下并非天生完美，线上百便也存瑕玷”。一、线上发展是趋势所向，但我们需要看得更远1、网上购物还在“高速”奔跑，却已进入下半场网上购物这条高速公路近几年一直呈现快速增长，最近4年的年均复合增长率达49.10%增长了近四倍：从2011年的7845亿元飙升至2015年的38773亿元。尽管如此我们发现其占比整体的社会零售总额只有12.88%，而这个数字在主要经济体之中已经属于很高的水平(同期的美国是10.60%，日本更是只有5%左右)。全球电商对实体零售的冲击是趋势所向，但是在中国实体被冲击的比较明显，电商渗透率高，外部并没有成熟的市场可以参考。因此假设未来五年电商还是会保持较快速增长(网购占比总零售每年提升在2.5%左右)，随后进入稳定期，那么网购占零售的比例稳定在20%-30%之间是比较合理的。尽管网购仍处在高速增长，但是受整体经济的下行和基数扩大的影响，放缓的趋势已经较为明显，除开人工、土地上涨等之外，出现了两个关键制约点。首先表现在物流成本的攀升。参考2010年和2015年的行业数据我们发现，期间物流费用增长了52.15%，是同期货物周转量增速(27.32%)的两倍，具体表现为单位运输成本的上升过快(期间增长了56.94%)。关键是2015年的货物周转量为180583亿吨公里，相较于2014年的亿吨公里出现了3%左右的下滑。而该项数据在最近三十年的时间里只出现过两次下滑，分别在2013年和2015年，短时间内重复的下滑说明了物流行业整体处于调整或者进入瓶颈的状态。物流成本的攀升对线上购物的影响是巨大的，前几年相对便宜的物流成本是电商的高速发展的重要保障，但是“物流红利”即便不能说消失殆尽也出现的较大程度的回调。中国的物流成本相较于美国而言仍然存在一定优势(美国的数据于2011年后不对外公布)，但是差距应该在逐渐缩小，这也是我们需要关注的地方，线上电商保障的重要一环正在褪色。图1-3 2011年中美物流、运输成本比较，资料来源：联邦交通运输部、中国统计局、自行绘制其次，尽管电商的平台正在进入“天京争霸”(天猫和京东)的格局，2016年一季度在网络零售B2C市场上，天猫以56.5%的份额占据半壁江山，京东以23.6%的份额紧随其后，两者合计份额80.1%截取了大部分的用户流量，远远甩开第三名唯品会的3%，基本垄断了市场。但是新增用户的获取成本却在快速上升，根据iClick的研究发现，2010年的时候新增用户的成本大约在20元左右，2015年的新增用户成本已经超过120元，手机端新增用户的获取成本甚至超过160元。一方面互联网宽带的加速普及带动了大量网络用户转化为网购用户，网购用户规模从2011年的1.94亿增长到了2015年的4.31亿;另一方面手机终端的爆发式增长和也大大提高了手机网购的渗透率，手机网购用户规模2011年-2015年之间增长了13倍多，总体渗透率也从12.1%攀升至78.76%，移动互联网正在成为新的流量入口风潮。新增用户的稀缺性和电商的竞争程度决定了新用户获取成本的高低，电商平台考新增用户扩张交易规模的模式已经受限，未来的关键点在于如何提高用户的消费意愿，以及提升单个用户的交易额。基于以上两点的考量，尽管网络零售的增长依旧强劲，但是物流成本和用户获取成本的攀升将会制约其快速增长的动力。线上零售持续的高增速已然进入下半场，未来爆发式的持续抢占份额将较难出现，整体份额稳定在20%-30%之间的概率较大。电商平台一方面需要提升自身服务质量，提高用户的消费边际;另一方面需要开辟新的用户市场获取流量。图1-5 网购用户相关和入口趋势，资料来源：Choice2、O2O前仆后继的死，是“金矿”还是“煤坑”一方面是让人羡慕嫉妒恨的巨额融资，今年1月19日，合并后新美大的首次融资33亿美元，估值超过180亿美元，是今年以来O2O领域最高融资额。即便不能像新美大那么火爆，但是融资几千万的案例还比比皆是。另一方面，O2O的倒闭潮似乎来的快了一点，一度被业内视为社区O2O先行者“社区001”于日业务全线告停(基本倒闭了，也有说老板跑路的);风光一时的 “e洗车”也关门了;雷军非常看好连投三次钱的“烧饭饭”也跪了。其实任何行业凑存在“标杆效应”，新美大的火(还不能说成功，因为一直在亏钱)给了很多O2O项目吹嘘的噱头，很多人只看到别人的成功却看不见背后的辛酸，美团是踩着上万家竞争对手的尸体走过来的。结合中国的国情来看，不说O2O一定会失败，但是多数企业肯定会死的很惨。因为国内客户的粘性过低(体现为价格敏感度很高，消费习惯在短期内是很难改变的)。团购鼻祖Groupon在美国很成功，每一次超市促销时每个来超市的人都可以拿一瓶免费的可乐，不管你是否消费，许多美国人就会顺便买一些菜。可是在国内就不会这样，很多人拿了一瓶可乐就走。还记得上大学的时候，食堂门口扫码送雪碧也是常年可以见到的，但是多数人转身就把app删了，不能说对错，这确实是国情。O2O的商业逻辑其实很清晰，平台前端联系商家提供服务，后端推广获取用户流量进行消费，如果想赚钱只能是这两头。但是在“羊毛出在猪身上”的时代，很多人并不这么想，关键在于如何转嫁成本，只要在清场之前找到合适的买家就可以了。因此多数平台烧钱的水平是青出于蓝而胜于蓝，结果只能是黯淡收场。至于说O2O是金矿还是煤坑，个人比较倾向于O2O是个掺着金砂的煤坑，金子肯定是有的，但是获取的经济成本绝对不低。新美大合并后在很多领域获得了超过70%的份额，结果开始收割了，向商家收取更多的管理费(暂时还没向用户下手)，这都是发展到后期的必然现象。所以我的建议是，避免参与像外卖这种格局明显或者低频交易(比如洗车)的O2O领域，这样获取用户流量的成本会低很多，寻找巨头渗透率低的领域，但是如果你想淘O2O里面金砂，首先你得准备好足够多的钱把里面的煤烧干净。3、“农村是未来根据地，马云爸爸早已看穿一切”根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布《第37次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2015年中国的网购渗透率已经达到了60%，跨境电商的高速增长成为新动力。目前一二线城市的市场已经趋向饱和，而农村的渗透率才22.4%，将近7亿农村人口潜在的消费能力是庞大而诱人的，这也是电商未来发展的主战场。其实早在2003年淘宝网成立的时候，马云就有过农村淘宝的构想，但是因为基于当时宽带、电脑等硬件设施的落后，和人们网购意识的淡薄而无法实施;这一局面在2012年“遂昌模式”成功后迎来了转折点，遂昌县着力发展的农村电子商务服务平台成功的将供应商、网商、服务商和政府联系在一起，实现了“名利双收”。2014年9月，阿里巴巴集团上市后重新确定了未来的考虑三大战略，“农村电商”也在其中;而2014年的“千县万村计划”，和2015年的“智慧农村”计划又迎合了政府对农村发展的需求，包括今年2月份国家发改委与阿里巴巴签署农村电商合作协议。协议重点在，未来三年双方将共同扶持返乡电商创业，使得农村淘宝有了一定的政策保障。不过在打通农产品进城和消费品下乡这两件事上，政府一直在有意引导和支持，但是效果都不尽人意。农产品进城在管理和物流配送(尤其是冷链物流)上存在着较大的问题，而消费品下乡对于调动农民的消费积极性的效果也不明显。简单而言，前者存在一定技术上的问题，后者则是收入的问题，农村电商这块大蛋糕或者看起来并没有那么好吃。二、线下零售冬天已至，明年的春天在哪里?中华全国商业信息中心的监测数据显示，2015年全年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速连续第四年下降。到了今年，颓势不止。月份，全国百家重点大型零售企业零售额累计下降5.6%，降幅较上年同期扩大4.6个百分点。3月份零售额同比下降2.6%，增速低于上年同月5.7个百分点。到了4月出现暖意，全国百家重点大型零售企业零售额同比增长1.9%。由图2- 1看出在零售的业态中，抛开2008年金融危机的影响，基本上在2011年之后进入了下行通道，而2011年恰巧是电商发力的一年。日阿里发布千亿物流计划，首期300亿建设仓库，同年5月支付宝拆除VIE脱离雅虎并获得国内首批第三方支付牌照;同年11月“双十一”迎来爆发，淘宝网和淘宝商城总支付宝交易额则突破52亿元，同比增长555.55%，“一淘”上线全面对垂直B2C商家共享与开放用户资源，与京东展开全面对抗;同年12月12日腾讯超级购物网站QQ网购正式开业。电商开启了高增长时代，而线下零售则陷入低迷，从表2-1 2015年的主要零售企业关店统计来看，这一形式处在继续恶化的通道中，对传统百货的冲击最为严重，此前中国最大是连锁百货-万达百货关闭了48家占其总数的48.5%，无一家新开店面，开启转型。而进入2016年服装类、化妆品类的销售额甚至出现了负增长，线下零售的整体降幅开始缩小有所回暖，但还没有到探底的阶段，预计未来几年低增速将成为新常态甚至出现负增长。图2-1 重点流通企业销售额同比增速，资料来源：Choice、自行绘制表2-1 2015年主要零售关店统计，资料来源：联商网1、“小而全”是非主流吗， 7-11能给的启示在“大而全、小而美”时代，我们发现定位“大而全”展现全生态“吃喝住游乐”的超级购物中心正在崛起取代传统的百货，针对定向人群诠释“小而美”的专业店发展的也还不错。线下零售在这几年的艰难时期，“小而全”的便利店却是发展最快的一种业态，2010年至2014年间的门店数复合增长11.81%，销售额的符合增长率为17.55%均好于同期的其他零售业态。关于“小而全”或许全球的便利店霸主7-11可以给我们一些启示。图2-2 国内便利店门店数与销售额，资料来源：国家统计局、Choice7-11是全球最大的连锁便利店，它的业务范围仅覆盖16个国家和地区，店铺总数多达55000余家，2014年创造出近9万亿日元的销售业绩，约合人民币4500亿;仅在日本，每年就有超过64亿人次光顾过7-11。而其主要有以下几个特点：作为便利店7-11真的很便利，除开日常的卖东西，7-11在日本还提供了很多代理服务，比如水费电费燃气费等公共事业费的代收、景区门票的代售、送货上门服务和一些行政许可证明，而且7-11成立了自己的银行提供给很多游客日元兑换甚至办理退税业务。让人感到赞叹的是不光是7-11，在日本的多数便利店早在2000年左右就实现了代缴学费的服务。重视特许经营，打造独立供应链。7-11认为小型店的店员经常与客户见面，他们其实最了解客户需要什么，生产效率低下才是其倒闭的原因，因此7-11由总部提供咨询、销售指导、宣传等服务，双方在平等关系下明确职责分工。7-11开店有个特点就是高密度化，选定特定的区域后集中开店，当店铺数量达到一定规模后再拓展下一个区域，而非一开始就采用广撒网的模式。7-11没有一家中央厨房，但是有175个中央厨房和它合作，其中161家专供7-11。而其物流体系的建设是根据网点扩张的情况来进行的，这样更有利于优化配送模式，大幅度节省物流成本，物流的配送也是多采用合作的模式而非自己直接参与。产品线丰富，不断的变革创新。日本7-11总部提供的店铺有4800多种产品，60%以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。每周会有100种新品进行推荐，每年的更换率是70%。此外7-11还有专门的员工试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种。一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善，不适合上市的产品坚决不推向市场。一般日本7-11的店铺面积在40坪(约合120平米)可以展示2800种商品(已经是一个很高的水平了)。但是为了应对电商的冲击，7-11主动和其他公司合作，将7-11网上商品的种类扩展到300万种，同时提供送货上门。7-11尽管已经发展的非常庞大，但是仍然在不断的跟进时代的需求，从产品的开发、店铺的设计和运营、以及应对电商冲击等都不停地在做改变。7-11的小而全不仅体现在产品上，更是服务上的大量延伸。当然我不能不能直接照搬别人的模式，从某种意义上讲，7-11更像是一个做平台的零售商。国内的便利店显然也面临着物流配送等一系列问题，但是事实上7-11提供的很多便民服务很大程度上提高了客户的粘性度，这是值得我们学习的地方。2、线下实体的王牌在哪里?“全景体验+小商圈效率”今年的4月1日(愚人节)淘宝宣布将推出全新购物方式Buy+，并推出了相关的宣传片，非常火爆。内容大致是通过VR技术100%还原真实的购物场景，甚至可以直接感受商品的质地，模拟现实生活场景进行试穿等行为，看得很多人非常激动，觉得实体店要跪了。不过看完视频后更加坚信，其实线下实体的最核心的优势还在于其全景体验和其小商圈效率上。因为宣传片列举的大量“黑科技”在我看来很难实现，场景反馈和触摸交互需要大量的传感器和计算运力，目前大家体验相对较好的是HTC的HTC Vive和Facebook的Oculus Rift。不过从测评来看Microsoft HoloLens全息眼镜才是技术上最牛逼的，尽管他是属于AR范畴。不管哪一种离Buy+的实现都至少还有几十年的技术差距，更别说硬件上的价格普及。线下实体最明显的优势体现在全景体验上(买西瓜前敲一敲、买洗发水前闻一闻其实也是非常普遍的现象)，而线上电商的最大优势在于价格和丰富性。从避实就虚的角度而言，线下实体发挥自身的体验优势和商圈竞争力应该是不输线上的。但是为什么多数人看来线下实体被虐的体无完肤?这其实是我国零售行业长期低效运转以及集中度过低造成的错视。线下的多重渠道代理是其低效的表现，7%左右的行业集中(CR10，前十大企业)度远远低于美国的32.6%和日本的23.8%，意味着电商从一开始就没有强大的对手。所以线下目前的并购整合和实体转型都是非常正常也是正确的道路。至于很多人鼓吹的O2O、全渠道其实我并不是很赞同，因为线下实体的核心竞争力并不在线上渠道，提升客户互动的全景体验以及在小范围内商圈的效率配送完全是可行的道路。线上渠道只是一道口子，完全可以采取平台入驻的低成本策略，而并不一定需要自己完全开发系统。三、未来的业态是什么?1、Offline，并非天生完美;Online，百便也存瑕玷前文讲述了线下实体和线上电商的优势点，其实反过来讲，他们的优势也可以视为对方各自的劣势。线下实体的价格天然拼不过线上(尽管苏宁、国美等已实行线上线下同价多年)，产品的丰富性就更是相差很远。线上尽管带来了很多便利，但是在商品体验方面基本没有，小范围的商圈配送也不及线下实体。一些人喜欢把线上电商和线下零售放在对立面，但是“阿里牵手苏宁”以及“京东联姻永辉”的故事告诉竞争合作将会是一种常态。2015年苏宁云商实现营业收入1356.76亿元，同比增加24.56%;线上平台商品交易总规模502.75亿元，同比增长94.93%，交出了一份不错的成绩单，算是起到了一个不错的示范效应。Offline的不完美天然是Online所拥有的，Online的瑕玷也是Offline可以给予的，因此彼此相互吸引也是一种趋势。很多事情不必要自己一个一个去做，你只要把你那部分做好，其他的部分自然有人会去做，这就叫做比较优势合作。2、碎片化能力整合，拉近上下游之间的距离在这个信息碎片化非常严重的时代，用户对碎片化信息过滤的越来越频繁，也直接提升了对服务质量的要求。商家的碎片化资源非常多，很多资源并没得到有效的利用。所以在行业发展的中后期，最后还是会回归大产品质量和服务(整合能力)上去的。但是还有一个重要的影响因素，那就是距离。无论是电商的发展，还是线下零售的发展，一个突出的特点就是拉近和顾客之间的距离。相关数据显示，人们去便利店的频率明显高于购物中心就是距离差异体现的不同。而不管是线上还是线下本质上都是产品或者服务流通的一种渠道，在商品同质、价格一样等相同的情况下，距离的远近就决定了消费者的偏好，这就是为什么之前强调线下实体的小商圈效率高的原因之一。对于未来的业态，我认为电商和线下实体应该会在各自的“根据地”都发展的不错，人口密集的一二线城市电商尽管很发达，但是线下丰富的实体店依旧会占据主导地位;广阔而零散的农村则给电商带去了新的用户流量。线上更多的是作为产品信息筛选和大范围信息传递的平台，而线下则作为零售终端提供体验、消费、自提和小范围及时配送的接口。写在最后尽管大佬(马云与王健林)的亿元赌局事后证明只是个玩笑(一年后王健林称赌局只是玩笑，主动放弃赌局)，但是线上电商和线下零售的博弈还会继续。文/施娴勤来源：虎嗅网、上海陆家嘴并购联盟施娴勤：曾于信达期货、财通证券、宽客资本等单位研究学习，全程参与过多个债券融资项目，并参与过乐视体育、36Kr等股权投资项目，具有丰富的金融市场工作经验。延伸阅读：门店管理：陈列、服务、运营、促销对于店铺管理，总会有一些店长这样询问到底应该如何管理，需要怎么开展工作，如何才可以使门店创造最大效益。门店管理应从陈列、服务、运营、促销四个方面入手进行探讨，以期对大家有所帮助。一、门店陈列管理商品陈列不仅是一门艺术，更是一门科学。商品陈列通过视觉与顾客沟通，以商品本身为主匙，利用其形状，色彩，性能，通过艺术造型陈列及环境的相互协调来向顾客展示商品的特征，增强商品对顾客的吸引力，加深顾客对商品的了解。产品陈列的目的就是要抓住消费者的眼、手、心，陈列生动化，增强卖场气氛(吸引眼球);规范统一的陈列，给人以专业的感觉(抓住心);分类陈列，方便消费者寻找(抓住眼);对比陈列，方便消费者体验和感受(抓住手、抓住心)。门店陈列的要求：1、针对消费心态进行商品陈列，商品陈列首先必须考虑到如何才能引起消费者的注意，比如：重点商品必须摆放在店铺、专柜的首要位置(如此类推);明确的主题性商品诉求;感性的展示设计;2、引起消费者注意外，还要使消费者对此产品产生兴趣，此时陈列须把握：色彩、饰品的运用;焦点塑造，如利用灯光将消费者的眼光集中到焦点商品上;相关产品的运用;3、产生兴趣后消费者会有购买的欲望，当其欲望产生后“产品品质如何?”一种追求“保障”的心态接踵而至，因此陈列时还应尽量将以下因素表现出来：品质看得见;受欢迎程度;较同类产品之优势展示出;让顾客产生没买是一种损失的心态。二、门店服务管理1、仪容仪表连锁门店员工整洁的仪容仪表是为顾客提供服务的前提条件，没有顾客会排斥一位仪容整洁、着装干净的员工为自己服务，相反地，没有顾客会喜欢一位邋遢的员工为自己服务。所以，连锁门店员工应保持端庄、大方的发型，洁净、清爽的面部，统一、干净、合体的制服等，使顾客感到赏心悦目。2、行为规范连锁门店员工良好的行为规范是体现连锁门店服务形象的重要内容之一，简单的说就是员工应站有站姿，坐有坐姿，行有行姿，文明礼貌。顾客在购买商品的同时也在注意着员工的行为。所以，如果员工在服务过程中塌腰、耸肩、晃动身体、玩弄东西，甚至满口粗语，那么我们相信，这位被服务的顾客一定会感到不舒服，甚至想马上离开现场。3、待客礼仪连锁门店员工不仅应当有整洁的仪容仪表，规范的行为动作，还应该有良好的待客礼仪。仪容仪表、行为规范给予顾客的是一种表面感受，而良好的待客礼仪给予顾客的则是更加深刻的服务体验，对顾客的满意程度产生更加重要的影响。三、门店运营管理1、信息及时、有效、正确地运用总部和门店的信息，将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言蜚语。2、费用各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，另外其他费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。3、考核营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。4、盘点盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在着许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。5、库存商品库存是店铺营运过程中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。四、门店促销管理随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，重视商品的功能，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用商品陈列明显位置，重视商品的价格，提升顾客购买机会，达到提高销量的目的。促销是终端销售常用的一种销售手段，单体店铺的促销传播形式可通过巡游、DM发放、事件炒作、会员折扣与网络炒作等形式进行。当然，单体门店在促销中要注意以下两个方面：1、促销砝码很关键与商场内的专柜品牌不一样，促销活动的制定要落实是否具有诱人的砝码，有的促销活动目的是通过某个产品的促销来带动店内的整体销量，这种情况下，必须做好促销产品与畅销产品的关连销售，以提升客单价。2、做足商圈气氛门店促销活动除了常规的顾客交流，还必须做好所在商圈的气氛，制造活动在商圈的影响力，以最大化的吸引客流到门店内。比如某门店为了提升人气，举行的为期三天的返现促销活动，为了制造活动影响力，除了在周边社区、商圈内发放传单，活动当天，在其店面所在商圈的步行街上，现场排出了十种大型电动玩具的巡游，天上飞的，地上跑的，整个步行街都被吸引住了，众多人进了这家门店，配合促销政策，销量自然不在话下。
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