一个汽服行业老兵的反省和行业变革思考（下）
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近日后市场老司机威牛修车宋景春，以连载方式发布了《一个汽服从业者的反省》，有故事、有体会、有畅想，有嚼头。本文为下篇
通过前面五部分的反思，我们认识了关于市场、客户和员工已经或正在发生的变化，重新梳理了我们和企业的价值观，重估了我们对行业的期望值。
如果我们还愿意坚定起信心，勇敢地面对未来，那么，我们是不是也该做出相应的改变，来迎接后市场下半场的机遇与挑战呢？
六、以变革应对变革
作为企业的价值观制定者，作为企业的经营决策者，作为行业过去的成功或既得利益者，我们应该率先做出自身的变革，以积极应对变革的心态，来面对既不确定、又确定的未来。不确定的只是形式，确定的是商业本质，它其实从未发生过改变。
1.重新定义“学习”
我们首先面对的是需要正确的进行行业相关专业知识的学习，是系统化而不是碎片化的学习。能碎片话的只能叫谈资或常识，而不是知识。
过去，我们都是凭着勇气、热情和赚钱的愿望冲进这个行业的，多数人并不具备真正的企业管理的知识和技能。在过去野蛮生长的时代，这些都不是问题。
但进入行业变革的下半场，所有的一切都变了，过去的经验已经不能解决未来的问题。
未来，老板和企业的学习能力将形成新的竞争力。
我们需要通过学习，在头脑中建立起一个个正确、清晰、准确的概念，将各个概念联系起来，再将概念与自己的实践结合，建立起属于自己的专业知识体系。
这样我们就可以通过学习，来寻找未来人生及企业问题的解决之道，同时，重新发现人生和行业的价值。
过去一提到行业里的学习和培训，大家首先想到的应该是行业里各种各样的管理培训、技术培训、产品营销培训等。
还有些老板可能还参加过那种跨行业的成百上千甚至上万人的基于成功学的大课培训。
这更像是个特殊的人脉社交圈，学费及相关花费昂贵。
我们这个行业中也涌现出一些号称各种“老师”的培训师，但因我么普遍缺乏识别能力，分不清是真“老师”还是“大忽悠”，被骗了学费是小事，被误导了价值观走上错误的方向才是大事。
各种培训的“老师”们说得头头是道，但归根结底没有几个是“有结果”的人。那些“老师”张口闭口拿一些“学生门店”的经营业绩来举例子，来证明自己的方法如何了得。
我个人的经验是，学习企业管理的基本常识，自己多看这方面的书即可。管理学方面特别推荐陈春花老师的书，最为简练和实用。不用去跟这样那样的老师去学习三手、四手的知识。
2.重新定义企业的管理边界，让客户参与进来
让客户参与企业的管理，这应该是每一个管理者的梦想。这样得到的反馈是最真实有效的。
简言之就是让客户用口碑、用钱来为门店的服务质量投票，而不仅是管理者的绞尽脑汁和苦口婆心。
未来，门店赚口碑的能力变得越来越重要，就像淘宝卖家的良心也是在众目睽睽之下的评价约束之下建立起来的。
你给淘宝卖家一个差评试试就知道口碑对他们来说是多么的重要了。而我们多数的门店的这种反馈机制反应迟钝甚至完全失真，客户流失一年多了，也没人发现原因是什么。
门店可以与知名的导流平台合作，即所谓的门店+互联网，不仅可以宣传吸引新的客户，更有积攒客户口碑、用客户口碑来倒逼内部提升服务质量、优化管理流程的重要意义，这比自己企业内部做客户满意度回访的效果要真实有效得多，员工也心服口服而且也有成就感，就像打游戏一样，反馈真实又及时。
非连锁店甚至十几家的小连锁，只要通过自己的微信公众号的微店就可以将自己的主要服务项目实现标准化和透明化，让客户关注并通过微信支付，享受支付的便利和积分优惠即可。
然后再将其中一些项目放到美团点评或途虎等导流平台上。
这些简单的“门店+互联网”工作其实很简单，也不需要花钱（除了给导流平台的业务分成之外），但一定要老板自己亲自动手研究学习才行，最多一两个星期就能从入门到熟练。
别人是不能替老板做企业内部的标准化和透明化的决策的，内部的阻力只有老板自己才能推动。
3.重新确立企业与员工的关系：
如今，我们与员工的关系，正在从雇佣关系转变成联盟关系，从管理变为领导。这是一种生态系统，通过联盟建立企业和员工的信任与忠诚，双方的承诺是“互惠”。
而且一般中小规模的门店基于成本和效率的考虑，也不再需要单纯打工型的店长甚至员工，需要的是具有老板思维的合伙人，通过共建利益联盟来风险共担、利益共享，降低管理成本、增加效率、提升竞争力。
联盟型门店在组织竞争力上要优于传统指令控制型门店。
联盟型门店最接近夫妻店的结构，成本低、效率高、结构稳定。通过“婚姻”形成一段时间内的稳定合作关系。
与员工形成联盟关系，让员工参与进来，不要让员工认为管理只是老板或店长的事。
随着门店+互联网化的深入，门店的服务项目将会变得越来越标准化、透明化、套餐化，多数情况下基本不再需要专职的服务顾问，前台客服或技师通过企业的公众号的微店，就能担当起多数服务项目与客户的沟通、报价甚至结算。
这样除了可以进一步减少门店的业务层级，降低成本，更可以防止4S店和传统门店经常发生的服务顾问带着“自己的”客户另立门户的事情发生。
店长或前台客服辅助技师完全可以完成绝大多数的业务接待和结算流程。特殊情况，老板或店长亲自接待即可。
我有一个深刻的体验分享给大家：客户和员工都是值得信任的，信任会带来非常好的正反馈。因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。
4.重塑客户价值，始终追求为客户提供更高性价比的服务
我们要始终在门店管理上聚焦两件事：“降低成本、提高效率”，来为客户提供更高性价比的服务。
一切不是为了提升效率、降低成本的管理工作和投入都是在间接损害客户的利益，也就失去了为客户创造价值的初心。
降低管理成本，从简化组织和流程开始。
我们要经常思考三件事：流程是否足够精简、组织是否足够扁平、战略是否足够专注。
不要盲目学习大企业的管理流程，陷入“削足适履”为管理而管理的怪圈。
员工要尽可能一专多能，既可以降低直接人力成本，适度提高个人收入，又可以减少环节，降低内耗，提升效率。
围绕客户价值制定企业战略，而不是受同行的影响或老板个人偏好和冲动。
降低配件成本，使用有品质保障的同质件、品牌件替代原厂件；使用工业大桶机油替代小包装机油；合理利用供应商给予的政策，及时调剂库存，避免造成积压损失。这些环节的成本降低，都要最终反映到为客户节省养车成本上去。
克制盲目扩大店面规模的冲动，用精益管理提升效率取代粗放型扩大规模。对店面的装修、硬件投入适可而止。
对于客户而言，店面规模的大小并不是他们所真正关心的，客户真正关心还是企业为客户带来什么样的价值，并且能够感受到这些价值。
我们最终的一切成本，都需要客户来买单。学习优衣库、小米的经营哲学，准备好迎接新生代客户的价值偏好，去产品品牌化，着重体现门店自己的技术和服务的价值。
5.重塑同业关系，从单打独斗到学会合作
现在，越来越多的汽服门店意识到，单打独斗越走越难，已经开始用各种形式进行同业的合作。
同业合作有很多种方式，如配件集采、管理和技术培训、道路救援、保险出单等同业联盟。联盟的目的是分摊成本、分散风险。
你有技术、我会营销；你配件渠道好，我管理水平高；你有钣喷高手，我有机电达人。客户、员工、培训、设备、技术、场地等都可以共享。
但是，如果认为能从联盟走到连锁，那就有点天真了。
联盟只是门店现阶段不得不做的一个选择，只能简单的抱团互助，距离达成深层的共识、实现组织和体系的重构还相差甚远。
价值观、利益、格局都是对人性的考量。不是挂了统一门头的联盟就是连锁，联盟最多是乡勇，连锁才是正规军。
虽说现阶段劣币还能驱逐良币，正规军不一定斗得过乡勇，但那只是迟早的事。
未来，门店连锁一定是主流。
少数单店或联盟可能会继续生存，但不会单独存在。它也需要依托于一个平台，来解决配件供应、数据分析、技术解决、品牌宣传等难以解决或成本过高的问题。
这个平台只能通过连锁来解决。这样门店老板只需关注好客户和员工这“两个人”即可。
客户接触感受到的是门店的正规化、便利性和个性化服务，体现的是门店的服务价值；而后台是一套专业化、标准化体系的整体解决方案在运转，更多的是管理和产品价值。
如果什么都想自己干，还想都干好，除了累死自己，员工也看不到有什么奔头。
都说我们中国人不善于合作，也许吧，但未来想不合作可能都不行了，因为凛冬已至。合作也未必一定能熬过去，但不合作，就更只有死路一条。发生在别人身上的，早晚会发生在看热闹的身上。
6.重审实势，顺势而为
我知道,现在很多经营情况恶化的门店最不愿意选择的一条路，就是退出市场竞争。
对这些老板来说，最难过的一关就是感情上接受不了，面子上有点过不去，不愿意言退。
如果有人说，我就是不想退出，还想挺着，结果会如何？也许能挺几年，到最后一定是裸退。
因为汽服门店的资产几乎都是不值钱的，只有客户和员工才有价值，但随着经营情况继续恶化，客户和员工都会流失，最后都会流入后来整合者的门店中，好员工更是不愁没有好工作的。
老板中还有想法和能力的，可以成为这些整合者的区域或门店合伙人，或者经过系统的学习和提升，转身为职业经理兼合伙人。
或者干脆趁早套现，转身成为财务投资人，开始享受人生。
如今，短板理论已经过时，长板理论正在崛起。与其拼命去补短板，不如看到自己有什么优势或可被人利用的价值，用别人的长板弥补自己的短板，专注发挥自己的长板优势，不失为上策。
企业是有生命周期的，我们都会有自己的局限性，必要的退出是为了腾出宝贵的资源，让市场用更有效率的方式去重新整合，让企业或自己成为整合后的一部分，这也是一种进化和升华。
七、汽配的变革
我相信，随着汽修行业变革的进行，汽配交易的场景也很快就不再是像现在这样，修理厂的采购员给汽配商通过电话、QQ、微信，进行询价、比价；汽配商也不再坐等在电话、电脑前。
当然，也不是把这些场景搬到互联网上，就能叫做汽配电商。表面上虽有改进，本质里其实没变。
也许是看到了汽配连锁要优于汽修连锁，且汽配连锁的价值远大于汽修连锁的价值，已经有很多野蛮人跨界而来，试图借鉴京东、淘宝等交易模式切入后市场打劫，并投入了很多资源去做推进，包括推出针对吸引修理厂的特价商品（低价机油、电瓶、轮胎等）；
对修理厂的免费配送；针对车主的“爆款”套餐方案（如买四条轮胎送小保养等），包括现在某连锁搞的雨刮终身免费换等，其实都是个人消费模式的延续，想靠着便宜和吸引眼球的爆款，就能给修理厂加盟自己的理由，以为靠着人海战术的地推加产品营销培训，就能帮着修理厂将客户拉进来。
结果三板斧过后，还是没搞出什么名堂。反倒是有几家公司因为“用力过猛”，元气大伤。
与此同时，一些初具规模的传统汽配商也开始将配件交易搬到网上，并抓紧时间多开线下的汽配门店，增加配送车辆和配送人员，提高配送速度，来满足修理厂的需求。
这些汽配商拿出了职业运动员的姿势，除了做好自己专业的体能和技战术的准备，也研究了野蛮人的战术：互联网+。
但显然要更加专业和务实。汽配商理解互联网显然要比野蛮人理解后市场要容易得多。
野蛮人以前虽然也是运动员出身，但习惯了一上来就全力冲刺，在后市场的铁人三项赛场上，显然是报错了名。
传统汽配商的交易模式务实但很被动，汽配商不知道修理厂下一次要什么配件，不知道配件装到了哪辆车上，更不知道下一次这个配件再次需要更换时，是否还会使用自己的服务。
因为，连修理厂都不知道下次客户什么时候回来，是否一定会回来。
其实，配件不是从汽配仓库搬到了修理厂仓库，就算是完成了销售，也不是装到客户的车上就算完成。
这个配件的安装服务及结算、客户及车辆的所有信息数据都在汽配商的系统里集成起来，加上汽配商从上游进货的信息，形成了一个完整的数据链，才算是完成了这个配件销售的闭环。
汽配商可以根据大量的这个配件销售所积累的数据信息，自动分析出这个配件的平均更换间隔的时间，甚至连技师更换这个配件所需要的平均时间和收费都能计算出来。
然后以时间平均和里程平均的算法，智能化提醒该客户及该客户的服务商（修理厂），下一次这个客户就不会忘记或跑到别的服务商那里去了。
有人说，很多修理厂正在通过人工或自己的ERP给客户做跟踪和提醒。
但是，单凭修理厂，即便是几十家、上百家的连锁店的那点数据量，很难做好这项工作，而且成本和效率上也是非常不经济的。
因为很快，汽修门店之间、汽修连锁之间，要开始比拼效率；而配件供应商之间，服务效率和服务专业性将成为更重要的竞争力。
如果一个客户向一家修理厂进行预约或咨询时，修理厂的系统能根据客户所需的服务项目，自动匹配所需的配件及工时费用，完成配件查询报价和预备出库；如果缺货，根据预约时间的紧急程度，向指定供应商发出正常或紧急配送的请求，而修理厂所需要做的，只是在电脑或手机上点击确认即可。
如果客户进店后，有了新的需求，系统很快地再将上述过程重复一遍而已。而且，这个过程，不需要资深的服务顾问或技师，系统的算法已经替代了他们的经验和记忆。
如果你认为这个效率就已经倒了极致，我觉得想象力还是不太够。
如果经过汽配商的算法分析后，这家修理厂最常用的配件，早已经事先放在修理厂的仓库里了呢？这个效率和竞争力就又被提升了一步。
不知道是否有人算过修理厂的采购成本，从采购人员工资、车辆费用、占用资金、到库房管理、库存呆坏账损失、采购道德风险和损失，管理多个供应商的成本，不同规模的采购量，采购成本的占比差距较大，但至少会占到10%以上吧；也没人计算过，汽配商销售的成本，订单处理、派送、车辆、退换货、积压货等损失。
二者的成本在很多环节是重复并可以被节省下来的。
有点远见的汽配商也应该意识到，随着货币数字化的必然趋势，传统银行的线下网点已经从最大的资产转成了最大的成本和负债；汽配商的B2B业务的线下门店，已经随着交易方式从上门买变成配送，从配送变成了汽配商直接在修理厂内“建仓铺货”，线下汽配门店也将成为成本和负债，汽配城也终将走向没落。
最近几年汽配城的频频失火，似乎也在预示着这一未来。
这样，修理厂其实已经不需要自己的采购和库管部门，而是完全委托于某家汽配商。二者形成利益共生关系，共同追求效率、追求利益的目标，将二者推到了一起。
那么，什么样的修理厂才能和汽配商形成这样的合作关系呢？应该是汽配商来选择修理厂，而不是相反。
汽配商选择的依据，首先是战略和布局上的认同，价值观认同（至少双方都不是买假卖假），其次是销量的保证，最后是数据和结算系统能够打通，彼此完全透明才行。这时，这个修理厂，已经具备加盟连锁的基础了。
能实现这一目标的，正是数据的力量；数据的背后，是专业技术及对行业的理解能力。
从车主手机或车载智能系统，到修理厂的系统，到汽配商的系统，到物流商的系统，如果全部打通之后，结果会是什么样呢？能够最终打通这些系统数据孤岛的，将成为BAT级的平台型供应链公司。
由此推动的配件+汽修的新连锁会加速淘汰那些落后和过剩的产能，行业的信息化短板也被补齐，而且因其覆盖车型足够的宽广，在与各品牌主机厂的竞争中，也会立于不败之地。
相比之下，主机厂及其4S店也不过是一个个独立品牌的连锁，其成本和效率方面并没有任何优势。
所以，独立维修连锁不一定是4S店的竞争对手，但这种平台级的供应链公司，将一定是主机厂强劲的对手。
也许，现在正有这样的公司在潜心布局，一旦可以发力，必将带来一场后市场革命，实现赢者通吃。让我们拭目以待吧。
八、未来已来
1、连锁初长成
我们都已经认识到，汽修连锁化一定是未来的趋势。
但现阶段初见雏形的只是一些区域型的技术服务型连锁，只有少数的几家在做跨区域连锁的布局，距离成为全国连锁还有很远的距离；主机厂主导的直营连锁则刚开始布局，后发而势大力沉；而在多数人的视野之外，另一股连锁的新势力正在酝酿中，尚未成型、登场。
而谁终将成为后市场的主宰，业内一直有在争论和探讨。下面我来谈谈自己对此的看法。
a、技术服务型连锁：
这类连锁一般是从汽修厂或洗美装店做起，从一家店扩展到多家店。现阶段较为常见，我们日常讨论分析最多的是这种连锁。
这类连锁需要解决的问题很多，从品牌到营销，从经营到管理，从客户到员工，从技术到配件，从软件到信息化，只有采取直营模式才可能实现统一标准，会使得连锁总部变得非常庞大，成本高而效率低，很难真正实现跨区域连锁。
而且由于汽车维修本质上是人工服务，标准化难度很大，也不具备明显的规模效应，边际成本不会因为规模的扩大而明显降低。
所以，这类连锁更适合于某一局部区域内，或者适合某一专业领域内，如发动机和变速箱的维修、车身事故钣喷维修，既可以做B2C的生意，也可以做B2B的生意。
而且要在一个区域内达到一定的密度，形成同城的协同效应，才可能在一定程度上实现规模效应。否则，这类连锁即便开展加盟业务，效果也会差强人意，最终陷入连而不锁的境地。
而且，从国外同行业的经验来看，技术服务型连锁因复制难度大，规模效应差，还停留在相对初级的阶段，不太具备资本的投资价值，最终会依附于或者干脆被供应链兼并。
b、主机厂主导的连锁：
目前已经出现了某主机厂主导实施的动辄成千上万家的全国直营连锁计划，因为视野和高度的差距，很难用我们自己开店的逻辑去解释他们的做法。
基本可以判断的是这个主机厂在做资本的长期投资，实现产业和资本上的布局，在国外大的产业资本进入行业之前，提前跑马圈地。
特别是其封闭的特性，我们只能将其视作行业的一个风向标来观察。其他主机厂应该会跟进，但采取连锁方式可能各有不同。
可以想象现阶段这种直营店合规后的运营成本会比我们要高很多，对本地客户的熟悉理解程度也不如我们。
但我们不能看到他们在短时间内很难盈利就幸灾乐祸，而更应关注他们可能带来的深远影响。
他们会培育客户在移动端实现提醒、预约、支付、评价习惯；他们对员工的培训、薪酬、福利体系会很完善，对于基层技师来说可能会获得在原来的门店无法获得的福利待遇和晋升通道。
他们会很容易形成品牌上的规模效应，提升市场营销、配件供应效率。而且他们也会迭代升级，随着对市场和对保修期外客户理解的深入，随着信息、数据、技术的进步，将其管理体系不断升级，从而最终可能实现“大象跳舞”。
并且，随着各项政策法规的不断完善，最终所有的修理厂都要走向合规经营，导致我们这一块的“成本优势”正逐渐丧失。这些都会给我们带来很大的压力。
c、供应链驱动型连锁：
当几家全国性布局的汽配电商或汽配供应链公司完成车型配件数据整理和匹配，对接好汽配生产商或代理商，实现线上订单处理和线下配送网点的布局之后，就不甘心只是现阶段这样，卖点配件给修理厂赚点小钱了。
他们将会输出一个针对车主的连锁品牌形象，输出门店ERP系统、培训、营销、甚至资本等，开展招募修理厂以加盟为主以扩大自己的销售渠道。应极少会做直营，这是由其供应链的基因决定的。
这类连锁的优点在于模式较轻，尤其适合于以保养、小修为主的社区门店加盟。对于现有存量的汽修厂和门店是一次重组。
既可以有效的避免重复建设造成的浪费，也能解决最紧缺的门店人才本地化问题。
但不是所有的门店都值得被重组，只有占据了便利性位置、有客户基础、有良好口碑的门店，才值得被重组。
多数的门店本身可能连被重组的价值都不具备，但其拥有的技师和客户可能随后被吸引到连锁门店来。
没有加入这个连锁体系的门店，在配件供应的成本和效率上要大打折扣，直接影响到客户的体验，最终会被能提供更高性价比服务的连锁店打败。
这类连锁为吸引目标门店的加盟还可能将实行免费铺货从而“占领其库房”，将借助统一的管理系统，有效管理监控加盟店配件库存和周期，加上金融服务手段和自有渠道的配件调拨和调剂能力。
通过让加盟店实现资金意义上的“零库存”，建立起壁垒，排挤其他竞争对手扩大自己地盘。
这种“零库存”模式具有很强的吸引力和排他性，算得过账的加盟店会使用连锁总部提供的系统，并乐于享受“零成本”的丰富库存。
总部的配件专业服务会更好，使得门店的综合采购成本更低效率更高。在替加盟店解决了配件供应的后顾之忧之后，连锁总部也实现了垄断性竞争的巨大优势。
这是一次成本重构，将零售环节的成本变为库存和管控调剂的成本，改变了简单的买卖关系，取而代之的是配件供应销售的整体解决方案，这种玩法是小汽配商们跟不起的。最先出局的就是这些加盟店原有的供应商。
所以，下一个汽配电商的竞争热点将从线上转到线下，但不是线下汽配门店的布局，而是修理厂的配件库房。"得库房者得供应链”，这也是汽配电商对传统汽配商进行弯道超车、后发先至的狠招。
上述这三种连锁模式，其实并不在一个维度和量级上。这是由汽修厂、主机厂、供应链各自的基因和商业模式所决定的。
相信会有很多区域性连锁同时存在，在各自的区域内深耕细作，生存发展；也会有供应链和主机厂全国性连锁布局，都想赢者通吃，实现一家独大局面。
这三种连锁会互为补充，也互相竞争，谁会胜出，国外虽有答案，但未必解得了中国的题。谁对客户、员工和行业理解得更深刻，谁能充分利用好互联网和信息化的技术，谁就可能主导连锁的未来。
2、新势力的诞生
当这种全国性平台级的供应链公司登场发力之后，一定会有整合除4S店以外的所有汽修厂的野心。出于成本和效率的权衡，修理厂和区域型的连锁店也都不会排斥和供应链公司的合作。
那么供应链公司就有可能实现“a+c"的整合，而成为后市场上，除主机厂以外的另一股新势力。
这股新势力的特点在于通过输出资源而对其加盟店和合作汽修连锁的激发和赋能。激发现有本地化资源：人（客户、员工、店长），才（经营能力，服务能力，技术能力），物（优质店面资产）；
赋能高效的供应链，智能的ERP，保险和金融服务支持等更长的企业价值链。
采取的姿态是给予和支持，而不是竞争。
汽车服务连锁与酒店、餐饮等连锁最大的不同点在于，汽车服务的本地化单店重复消费是普遍现象，连锁的统一性和价值更在于客户看不见的后台，这也是供应链公司最有可能整合“a+c”的基础。
所以，即便在同一地区可能会出现不同的连锁品牌以满足不同客户的偏好，但他们的后台很可能是同一个供应链，来同时满足前台个性化和后台标准化的双重标准需求。这比餐饮连锁后面的供应链平台做得可以更彻底，毕竟对零配件需求都是一样的，没有口味上的偏好差别。
这股新势力，最终会推动形成后市场“a+c&b”的竞争格局。因为b也只是一个个独立汽车品牌的连锁，虽有各主机厂在后面的支持，但只要奔驰和宝马不合作（也不可能合作），家里既有奔驰又有宝马的客户，就只能在”a+c”的连锁里才能享受到针对人，而不是针对车的真正一站式服务，对于客户来说这是成本最低效率最高的选择。
而且，汽车销售和售后分开是大概率事件，没有了销售的2S店，其业务价值链并不比汽修连锁的更长，那么，b的竞争力会大打折扣。
同样，对于后市场最大的买单者保险公司来说，跟“a+c"连锁合作的成本也是最低的，也最有可能通过参股供应链公司来获得话语权。而在c这里，保险公司是没有什么话语权的。
所以，我并不赞同有些专家所说的唯有4S体系才是高端业态，才有希望；而独立后市场永远处于低端业态而被动挨打。我相信，原本一盘散沙的独立后市场很快就会在平台级供应链及各方连锁的整合下，自我淘汰掉落后的产能，升级重构成一股新的力量。
未来，一定会出现供应链驱动的连锁新势力和主机厂之间二分天下的竞争格局。二者的充分竞争将推动整个汽车后市场的升级，将给客户带来更好的服务体验和更高性价比的服务。
3、未来已来
未来，各种品牌的汽车服务连锁就像麦当劳和肯德基一样，为客户提供便捷、放心的服务。配件品牌、品质、价格完全公开透明，服务工时费也会完全透明，且配件与工时费彻底分离。
客户从手机和车载终端上就可以很方便的了解到与自己的车型、车况、驾驶习惯实现完美匹配的个性化保养方案，甚至客户不用自己去寻找，就会有就近的服务商主动提供方案和报价。
客户可以根据这些服务商的距离远近、品牌口碑、价格高低以及服务特点来自主选择。
但这，还是没有到行业的达终极模式，因为还有技术进步、成本可降和效率提升的空间，一定会有机会，只是越往后，越需要全产业链的大玩家，就像宜家、ZARA或BAT那样。
再次回到现实。
对于我们，面对各种连锁的竞争，作为竞争中的弱势群体，很可能只有两种选择：要么加入，要么被淘汰出局。如果不甘心做了第三个选择，继续单打独斗，那就要看自己凭什么能打败已经打上门口的连锁了。
这一切没有停止键和倒退键，在按下行业整合开始键的那一刻起，所有人就注定没有退路。
我始终相信未来是美好的，但需要认清哪些是趋势和机会、哪些是陷阱；把握住变革中的变与不变，始终坚持为客户创造价值，始终坚持不作恶的价值观，就能在变革中做出最正确的选择。
我知道，行业里的人与行业外、跨界来的视角是不一样的，是盲人摸象还是总览全局，需要视角的转换和真正的智慧。
对于未来，不同人的眼中看到的也是不一样的。是最好的时代，还是最坏的时代，取决于自己的价值判断。
不论怎样，未来已经到来，只是需要用自己的智慧去发现。
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