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精益生产管理体系方式详解.ppt 120页
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精益生产方式(Lean Production) 永续经营之根本 三种经营思想 1、成本中心型
售价=成本＋利润
成本上升要保持原有利润必须提高售价
垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法 2、售价中心型
利润=售价－成本
成本保持不变，用售价决定利润
缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想 产品售价企业无法完全掌控 3、利润中心型
成本=售价－利润
在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。
精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production) 目
第一部分: 认识工厂常见烧钱现象案例
第二部分:精益生产方式中生产管理体系
第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流
第四部分:精益生产的物料管理与采购管理
第五部分:精益生产在制造过程的3大要点
第六部分:目前精益生产的发展----
VSM价值流程分析
JIT诞生背景 传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足
的时代） 福特汽车1980年以前。
传统生产方式问题点 什么是浪费 什么是浪费：
◇不增加价值的活动，是浪费；
◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
只有识别了问题，才能改善
认识工厂常见烧钱现象 库存的浪费
某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：
1. 原材料月保管金额总计：3000万元
成品月保管金额总计：
2. 原材料保管使用面积：
4250平方米
成品保管使用面积：
8250平方米
该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月
3. 使用人员：原材料组 —— 30名工人+1名职员
—— 15名工人+1名职员
该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月 仓库库存成本制度案例（续一） 以下全是库存浪费
浪费的产生与固化过程 制造太多的浪费 停滞（等待）的浪费 观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产 辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产 搬送的浪费 动作的浪费 管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等 了解产品的生产周期：（Lead time) 生产管理追求管理项目 1、品质(Quality) 2、成本(Cost) 3、交期(Delivery) 4、安全环境(Safety
5S） 5、效率（Productivity） 6、士气（Moral） 第二章、精益生产中生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系 什么是制造管理与生产管理？ 生产管理管理项目 生产管理管理项目 仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。 制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成（BOM）一览表 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认，明确成品出货计划
预期生产计划与订单生产计划 按计划制订的情报同顾客直接性来划分：
预期生产计划与订单生产计划
根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足
因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划
JIT生产计划的制定核心思想 JIT生产计划与销售之间规则
JIT生产计划
JIT月度（周）生产计划的制定------滚动式生产计划
合同评审 致评审合同相关部门：
接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。
合同评审 合同评审 合同评审 致采
正在加载中，请稍后...精益生产与传统生产的差别有哪些？_百度知道
精益生产与传统生产的差别有哪些？
我有更好的答案
精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。 精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存治理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。 对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。假如传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
采纳率：75%
转载以下资料供参考 与传统生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：　1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；　2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；　3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；　4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；　5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；　精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
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　　传统的生产方式采用“推式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而精益生产方式采用“拉式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。因此，精益生产方式与传统生产方式有很大的区别，只有“拉式”系统才能真正做到JIT准时化的生产。希望上述回答对您有所帮助！
精益生产模式采用“拉式”控制系统，有效控制企业物流中的库存，降低制造呆滞时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，最终实现企业价值流的高效运作。
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精益生产的核心是以彻底排除一切浪费来降低成本，如何做才有效?本课程将分享精益生产这一理念，传授消除现场八大浪费的系列工具与方法，通过掌握这种高品质、低消耗的生产方式，帮助企业降低生产成本，提高生产效益，推动企业高效发展。
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课程大纲：
　　一、精益生产理念
　　1、精益生产的含义
　　2、精益思想的核心
　　(1)消除一切浪费
　　3、精益生产的基本思想
　　(1)零库存的目标
　　(2)快速应对市场
　　4、精益生产的手段
　　(1)只制造能够销售出去的产品
　　(2)只制造高品质的产品
　　(3)只用低成本制造产品
　　5、精益生产方式体系构筑
　　6、精益生产的常用工具
　　二、消除现场八大浪费
　　1、减少搬运浪费
　　(1)改善现场布局
　　(2)现场由松散型转为紧凑型
　　(3)减少空运
　　(4)成套搬运
　　2、减少等待浪费
　　(1)优化生产工序
　　(2)减少不必要的工序
　　(3)提高生产效率
　　3、减少过度加工浪费
　　4、减少库存浪费
　　5、减少不良品浪费
　　6、减少动作浪费
　　7、减少过量生产浪费
　　8、减少人员浪费
讲师简介：
　　全国10强生产管理培训咨询专家，中国首批TTT培训师。中国管理研究院精益生产改善特聘教授，北京大学民营经济研究院特聘讲师，香港生产力促进中心特聘精益生产管理顾问，深圳市质量奖专家评审组成员,索尼中国区认定质量评审员，日产训TWI课程认可讲师。
　　曾历任日本三洋(深圳)生产改进部部长、世界五百强企业美国伟创力集团人力资源部培训经理等，拥有近十年的培训辅导经验，经历过数百场公开班培训，多次培训辅导过大型美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团，积累了丰富的企业辅导经验。
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全国10强生产管理培训咨询专家，中国管理研究院精益生产改善特聘教授，深圳市质量奖专家评审组成员,索尼中国区认定质量评审员。
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设备密集型企业最需要的管理是什么？TPM全员生产维护
上个月，我受担任顾问的研究院里安排，担任了一个政府调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给政府提供转型升级的方案建议。
这一个月可给我忙的够呛，连座谈带参观诊断，每天至少4家企业，多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。
我这么多年来有个习惯，跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔，偶尔提炼个小段子什么的，否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢……
上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的，看来我学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因为他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。
走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
按照我马云爸爸的说法（没错，我攀亲戚就是这么直接），成功经验各有不同，失败教训总是相似。
所以今天我就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。
一、忽悠病
当你是个乞丐的时候，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。
吹得时间久了，别人没信，可能反而把自己骗信了，自己忽悠了自己。
我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照我的经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。
所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。
如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。
我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但是我看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。
我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）。
这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？
我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。
而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。
所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。
二、模式病
这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。
今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。
比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。
老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。
你知道它的逻辑，它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
三、守成病
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，我自然觉得是浪费时间，有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。
更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。
所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。
四、盲目病
去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。
回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是怎么写的，是“转型”，不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
其实制造业转型升级的坑还有很多，只是时间篇幅所限，也就不再一一列举。
这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。
感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大，真的很大。比如我拜访松下电器，25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能手机，业务连年下降。但是走进车间，整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善，品质控制一丝不苟，让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。
感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡边缘挣扎着更有之……
然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……
紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖，一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。
这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：
“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”
中国制造转型升级，我们一直在路上。
文章来源于兔哥、华友之家，制造业生态圈搜集，转载请说明出处。本圈已建精益群、机床群、生态圈群、机械加工群，待建自动化群，欲加入的朋友请加主编微信；
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