面试一直是每个职场人都关心的话题，每个找工作的人，基本都会先在网上搜索面试相关技巧。而面试对于用人单位来说，也不是一件容易的事情，因为专业能力虽然能通过面试看出一二，但是职业素养、三观、职场情商等问题却很难通过一两次面试而看出端倪。
所以很多公司为了能找到全方位的人才，也是费尽了心思，他们在面试的时候不光会出一些业务相关的问题，还会对求职者的价值取向进行一些考核，大家可能看过以下看似无理取闹，却是精心设计的面试题：1、面试官：7个芒果怎么分给8个人？、2、女面试官：帮我洗内衣，就能让你立即入职，你愿意吗？
通过这类问题，往往能从求职者的回答中看出这个人价值观是否正，思维是否敏捷。某著名公司曾经在招聘设计师的时候，出过一个面试题，当时现场有7位求职者，经过技能筛选后留下了3名专业能力突出的求职者。而在第二轮面试中，面试官出了这样一道题：如何在你面前的黑板上画一个5米高的建筑物？
第1位求职者听后，皱着眉看着面试官，情绪激动地说道：“这块黑板看着最多1.3米高，怎么可能装得下5米的建筑，我是来面试设计师的，不是来被你戏弄的，这道题简直无理取闹，我认为没有任何必要解答。”面试关听后笑了：“题目合不合理不是只有你一个人看得出，我要的是解决方案和思路，做不了你也不用气急败坏，我们做乙方的，经常会遇到甲方提出无理的要求，要是每个设计师都像你这样的性子，那公司也别经营了。”说完便让他回去等结果。
第二位面试者抠了抠脑袋，回答道：“我实在是想不出有什么办法，你能告诉我吗？”面试官听完摇了摇头，也让他回去等候结果。轮到第三位面试者的时候，听完面试官的问题后便走到了黑板面前，很快他便勾勒了一个建筑物的模型，紧接着在旁边画了一个比例尺，并且标注了比例，画完后便自信的看着面试官。
面试官看完露出了微笑，当场便决定录取这位机智的男子。面试官说道：“公司需要的是解决问题的人，而不是伸手要答案和动不动就找借口的人，如果什么事情都需要我给方法，还要我安抚情绪才能交出我要的结果，那公司还花钱请人干嘛？”读者朋友们，你同意面试官的话吗？如果是你，你会怎么回答这个问题呢？特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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第七讲绩效管理与评估.ppt 67页
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图尺表评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。下面就是一个典型的评价尺度表。 该表中列出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列取出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所达到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 许多企业还不仅仅停留在对一般工作绩效因素（如“数量”和“质量”）的评价上，他们还将作为评价目标标准的工作职责进行进一步的分解。例如，如下图所示的是对行政秘书的工作绩效评价表。在这里，工作的五种主要职能标准都是从工作说明书中选取出来的，并被放在优先考虑的位置。上面这五种职责的不同重要性都是以百分比的形式反映出来的。 关键事件法： 主管人员将每一个下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员极其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。 如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初的员工本年度工作绩效期望结合起来使用。这样如上图的那个例子一样，一位工厂助理管理员的职责是监督工作流程以及使库存成本最小化。关键事件表明，他使库存成本上升了15%，这就提供了一个最好的证据来说明；他在将来的工作中需要对工作绩效加以改善。 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过就他本身来说，在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。 2、MBO主要内容： （1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论他的目标完成情况 （1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。 （5）工作绩效考评。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。 可能出现的问题： 1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。 2、目标管理法比较费时间。 3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。 1、工作绩效评价标准不清是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一。因为每一个人对“好”“中”等绩效评价标准作出的解释不同。对“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的评价者也会产生意义相差很大的理解。 2、晕轮效意味着评价者对被评价者某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其它绩效要素也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好的员工时，这种情况最容易发生。 3、居中趋势意味着所有的员工都被简单的评定为“中”这种过于集中的评价结果会使工作绩效评价变得扭曲。 4、有些人向来对下属工作绩效评价较高，而有些人向来对工作绩效评价较低。 5、评价者之间的个人差异（如年龄、民族和性别的差异）也会影响到他们的评价结果 2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题 确保评价者对在绩效考评过程中容易出现的问题有清楚的了解 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效考评工具 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素 使用较为客观的评估人员来进行绩效考评 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考评结果进行审查的制度
某公司绩效考评表 姓名：
正在加载中，请稍后...公共部门绩效考核案例2：公共部门如何做好个人考核
1．本案例中导致考核失效的主要原因是什么？
2．本案例反映出我国政府绩效评估在民主测评打分环节上存在哪些问题？存在问题的原因是什么？
3．你对以上案例中的干部考核工作有什么建议？
&某局总务处新上任李处长，针对机关后勤工作管理不善，干部职工热情不高，员工对整个后勤部门意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格干部队伍管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将科级干部工作绩效专核作为整个方针落实的第一步。当李处长的意见向处办公会议表露后，便引来各种意见：
总支书记老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的科长们。考核工作是很重要，但在全局尚未全面实行干部考核之前我们自搞一套，科长们压力一定很大，一但影响了情绪，工作会更糟。
副处长老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了干部思想，局面更难。
李处长再次强调了干部考核的意义，他认为只有做到奖罚分明，打破大锅饭，并把干部奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后助工作才可能根本改观．在李处长的坚持下，处办公会议同意了对科长进行考核的意见，并让李处长拿出具体考核细则交全处科长会议讨论。
经过几次处办公会议的争论，李处长也听取了老王、老肖的点见，意识到科长们能否理解考核的意义将成为整个考核工作成败的关键。因此，在几天后的全处科长会议上，李处长把解决科长们认识问题列为会议的重点。科长会议开得不错，在李处长阐明考核工作意义之后，不少科长纷纷发言表态，支持处领导的决定，气氛相当热烈。李处长看到原先的担忧基本解除了，便给每位科长一份《考核细则》（见附件），并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。
一个月的考核工作顺利地进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全处召开科长会议时，到场的人多了，平时不记录的科长也带上小本本，各科挂起了行踪留言黑板。各科上报一个月工作计划和工作汇报报都早早收到了。处办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。
第二个月的5日，李处长收到了科长们送上的自评表，出乎意料的是科长们几乎都给自己打上满分；群众评议表和其他部门的打分表又带有很浓的个人成见。如物资科长工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他部门打了最低分；只有处领导的评分才恰如其分，可以公布。
在第二天的处科长会议上，李处长公布了处领导对科长们的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的科长当场要求处领导说明原因和理由。会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到局长办公室和人事处告状。由于6位科长接连几天没有主持工作，闹得不可开交，严重影响了处的正常工作秩序。
一周之后，经局领导协调，总务处26位正副科长的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李处长陷入了苦闷的沉思。
附：考核细则
（1）有强烈事业心；不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨。（以上4点满分为20分）
（2）参加处召集会议活劝：迟到或早退一次扣l分；缺席l次扣2分。（满分10分）
（3）外出留言情况：一月中无交代外出查到1次扣2分。（满分l0分）
（4）精通岗位业务知识；不断改进业务1工作（满分10分）
（5）善于发动群众；善于识人用人。（满分10分）
（6）每月按时上交工作计划。全科人员职责明确；工件有条不紊；有考核标准和要求。（满分10分）
（7）拾期按质完成处交办的任务；工作成效明显或群众反映良好。（满分20分）
本考核细则由个人自评、本室群众、其他部门及处领导分别测评，相加数平均后得出总分。
资料来源：http://fzxy.tust.edu.cn/syjx/alfx/xzgljxal/19631.htm
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