如何加入并成为百度知道的合伙人？一起创作赚钱！如何加入并成为百度知道的合伙人？一起创作赚钱！果果谈网络百家号2018年注定是自媒体的天下，如今随着互联网环境越来越严峻，各种快速引流渠道相继**关闭，比如我们熟知的批量加微信好友、批量操作QQ群......等，都已经慢慢地淡入我们的营销世界。即便这些方法仍然有人在操作，但毕竟是少部分，因为他们手里掌握着非同一般的“hack”技术。有此绝活儿，活该人家能够吃到我们吃不到的“肉”。对于我们普通创业者来讲，唯有自媒体能够杀出一条血路。百度见今日头条做得风生水起后，也不甘落后，进入自媒体市场抢先分一杯羹。但是，百度从最开始的百度百家、再到百家号、最后到现在的熊掌号，无一不被人所诟病。但是，在这里对于百度的另外一项自媒体项目，必须要重点阐述。因为这功能的开放，是比百家号、熊掌号这些更有利于我们创业者所利用。那就是：知道合伙人！什么是知道合伙人？可以这样理解：借助百度知道平台，你通过专业知识的分享，百度官方平台按题支付费用。比如：回答1题，通过后可获得2.7元；优化1题，通过后可获得0.1元；......具体的收益，根据你回答问题的数量和质量做结算。目前，有看到这个赚钱机会的人，已经开始组团操作了。比如，这是某玩家开始组团操作百度知道合伙人的团队招募帖子，目前该团队进入群的人数已超过300人，如图：我已经提交了进群的申请，还未获得管理员的通过，也想进去学习对方如何组团队来玩百度知道合伙人的套路（等对方通过后，研究出套路再与同学们分享对方的玩法）。那我为什么推荐同学们做百度知道的合伙人呢？原因有三：答题有钱（不用写长篇的文章）流量精准（标签推送精准用户）知识链接（直接打自己的广告）这相比做自媒体广告收益要轻松得多，不用写长篇大论，也不用靠“阅读量”来收益。把获取收益的决定权，从用户的手里转移到了自己手里（以前是靠吸引用户阅读计算收益，现在是靠回答问题的通过率计算收益）。除了能回答问题有钱赚外，还能够获得百度官方系统精准流量的推送，从而为自己的品牌或者产品做精准（免费）广告的曝光。那分析完百度知道合伙人的好后外，接下来就是具体操作怎么注册申请百度知道合伙人了。第1步，注册百度账号为什么是先选择注册百度账号？因为这将会作为你的广告之一。在申请百度知道合伙人时，有个“昵称”选择那个地方，会让你选择显示真实姓名，还是选择显示账户昵称。所以，在这一步，我们就需要注册一个以“个人IP”、“产品IP”、“品牌IP”......等名词作为用户名的百度账号。比如正盟的品牌IP是“正盟集团”，那么在注册账号时，昵称就为“正盟集团”。然后在选择名片及个人主页显示时选择“百度账号”，则以后去答题，用户都会看到这个问题是正盟集团提供的专业知识回答。这一步的目的，是通过昵称的准确注册，来达到后续的品牌曝光，相当于给自己的企业或者产品免费做“品牌广告”。第2步：申请知道合伙人由于知道合伙人才上线不久，所以现在还处于内测阶段，但是不影响我们申请知道合伙人的操作。如图：填写完以上信息后，直接提交申请，剩余的就是等待百度官方审核通过。但在填写的信息中，有几个细节得重点阐述下，如下：行家头衔：可以根据自己现在的职位写，比如我就写某企业营销总监，或者某企业销售总监、运营主管、总经理、董事长、某大学教授、某研究院专家......等行家头衔一定要真实填写，因为在后面需要你提交证明材料，如果前后不一致的话，则会被百度官方直接驳回。认证领域：根据填写的行家头衔来选择，比如我是互联网营销培训的，那么就可以选择企业管理......接近即可。真实照片：这也是我目前还没申请知道合伙人的原因，因为我没有合格的个人真实头像，明天（周六）去一家专业的摄像馆拍一张。如图：作为头像的照片要求是工作场景或专业拍摄的灰、白底色半身照，照片背景简洁（拍张形象照或者职业照）。个人成就：回想过往，看看自己在该专业领域做得最棒的事情是什么，以及获得过什么荣誉，直接写个1~2项即可，用户表明自己的专业能力。专业证明：这是所有资料中，最难的部分。建议同学们上传“学位证书+职业资格证书”或“学位证书+工卡”或“职业资格证书+工卡”这三种组合的其中一种。只要严格按照百度官方给予的标准进行填写，一般都会通过。因为目前知道合伙人还处于内测期，需要大量的合伙人辅助测试其功能。所以，趁现在还未有很多人知道，可以立即先去申请，这无论是从品牌曝光，还是答题赚钱，都是非常不错的渠道选择本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。果果谈网络百家号最近更新：简介:谈谈网络上创业那些事作者最新文章相关文章如何快速找到与我志同道合的创业合伙人_百度知道
如何快速找到与我志同道合的创业合伙人
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作者互联网
摘要： 构建专业权威的信息问答生态百度知道合伙人计划发布会在京召开问答是最接近用户表达内容需求的原生形态，在网络营销过程中，它是一种精准、明确的优质流量。但受人力成本与技术条件限制，很多企业对于这类优质流量往往只能“任之东流”，难以将其有效利用。3月23日，主题为“智汇无界，AI达未...
&构建专业权威的信息问答生态百度知道合伙人计划发布会在京召开问答是最接近用户表达内容需求的原生形态，在网络营销过程中，它是一种精准、明确的优质流量。但受人力成本与技术条件限制，很多企业对于这类优质流量往往只能&任之东流&，难以将其有效利用。3月23日，主题为&智汇无界，AI达未来&的百度知道合伙人计划发布会在京召开，让不少企业重新认识到问答场景中内容服务蕴藏的营销机遇。
百度副总裁吴海锋致辞
据了解，百度知道合伙人计划是百度知道联合拥有专业权威内容的企业机构在第一时间内发现并解答用户的相关疑问。在合作过程中，百度知道依托百度AI深度学习技术对提问内容进行抽取分类、个性化分发，使专业知识直接解决应用难题，减少用户学习成本及辨别时间。百度副总裁吴海锋在发布会上表示：&百度知道推出知道合伙人计划，旨在将人们的提问与合作伙伴的回答连接起来，缩短人们获取信息的路径，并获取到最权威的信息。&
数据统计，当前百度知道平台有关生活赋能的消费决策类问题日均流量约2.3亿pv，占3.8亿总流量的60%左右。但在庞大的需求中，只有47%的需求得到了机构的正面响应，剩余大部分问题都由其他用户进行解答。百度知道总经理李小婉在发布会上说：&问答的价值在于最精准最高效的解决用户最急切的问题，它体现了用户从知识获取到消费决策的过程。因此，只要把握好知识问答，就能在内容营销竞争中获得持续增长的收益。&事实上，每一次主动提问对于机构而言都是优质流量。如果能够把握并利用好这些流量，企业的专业服务效率与权威品牌形象都会得到大幅增强。
百度知道总经理李小婉演讲
在发布会现场，中青旅CMO徐晓磊以实际经历，分享了中青旅成为百度知道合伙人以来的种种收获。在加入合伙人计划以后，百度知道与中青旅共同推出了签证知识云服务平台。帮助用户实现搜索和服务直达。据了解，用户在百度搜索提出与中青旅旅游业务相关的问题时，百度知道会对问题进行识别、提炼以及归纳，向用户展示带有中青旅品牌标识的专业回答以满足用户需求。如果这个问题被系统判断为没有现成答案的新问题，则会被推送到中青旅客服平台，人工进行回答。&这些功能帮助了中青旅在解决用户需求的同时完成了品牌化传播。在春节期间，中青旅通过百度合伙人平台已经解决了4.2万次的旅游知识需求，其中用户转化的单笔最高消费达到4.2万。
一起装修网创始人胡一刀也在发布会上分享了加入合伙人计划的收获，他表示：&在加入百度知道合伙人计划以后，一起装修网解决了8000余条家装知识，直链业主达1600人次，主动咨询客户与每日签单量都明显提升&。中青旅和一起装修网在短时间内收获的巨大成效都印证了百度知道合伙人计划的可行性与有效性。
发布会上，吴海锋还透露了百度知道合伙人计划与熊掌号正在逐步打通。预计在不久以后，用户在百度知道搜索问题看到的已经合作企业与机构的优质内容就能够直接呈现在移动端搜索结果页的顶部。加入到百度知道合伙人计划的合作伙伴，也会优先使用到包括&企业权威问答&在内熊掌号的新功能。同时，合作企业与机构以后也可以在百度知道和熊掌号产品两端，自行编辑内容，让品牌内容得到更为丰富且清晰的展示。
百度知道合伙人计划启动
相信百度知道合伙人计划与熊掌号的产品创新必将进一步提升优质内容和服务的分发效率。随着更多的优质合作方的加入，百度所搭建的全新问答生态也将与各行业深入融合，逐步完善。
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如何快速找到适合的合伙人
声明：内容有点长 自己经验与网络所写如有雷同联系改正
每次想创业的时候，总因为找不到志同道合的合伙人而最终放弃。
现在想组建一个做SNS应用的团队，可自己身边的人都有稳定工作，无法说服他们一同创业。一直都是只有自己一个人
另：如果就自己一个人，其他的员工都是招聘来的，在运作中会不会出现很多问题？
在万众创业的今天，如何快速找到理想合伙人(高管)，是创业团队最急迫，也最棘手的问题
在这样的情况下，老板、高管容易遭遇：
· 企业没有知名度，生存环境一般，如何找到理想合伙人（高管）；
· 企业支付能力一般，如何找到理想合伙人（高管）；
· 在众多候选人中，如何做正确的选择（找到对的人）。
我在《赢在中国》评委，为十几个创业项目提供了优质的合伙人及高管，并设计出了高速发展的方案
我愿意与你分享的内容包括：
· 优化候选人的出现路径；
· 会给出适合双方的合作方式及合作内容；
· 设计评估候选人的胜任力要素。
在大众创业、万众创新的时代，公司与人的关系已经从单纯的资本雇佣关系转向共创、共享、共担的合伙联盟关系，合伙人的时代已经到来。大型成熟公司将高潜力员工发展成为合伙人以保持企业的活力，如万科合伙人计划；而创业公司更是需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的生存和突破。作为全球最优秀的创始人之一的亚马逊创始人杰夫o贝佐斯在被问到是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，他回答到：“可以把这一转变看作从问‘怎么做’到‘做什么’再到‘谁来做’的过程”；苹果公司的创始人乔布斯关于苹果成功的最重要的经验就是只寻找顶级人才，苹果公司的顶级研发者的绩效是其他科技公司普通软件工程师的9倍；真格基金创始人徐小平在近期的演讲中也着重强调了合伙人的重要性，他表示：“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”
在一个面对300名企业高管的关于“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇佣的比例占多少？”的问题调查，综合答案是“大约50%”。创业公司找到优秀合伙人的精准率比这个比例甚至还低，很多创业公司发展瓶颈就是合伙人团队的瓶颈。那么如何破解这一难题？以下创始人寻找到优秀合伙人的四步法会给很多企业带来帮助。
找什么样的合伙人？-画像
古代官府为了抓捕罪犯，通常会让画师模拟罪犯的画像以发布“海捕文书”，虽然中国古代画风笔法多以写意为主，不以写实见长，但画像的目的是在古代人识字率不高的情况下尽可能说明罪犯特征，古代也比较封闭、政府实行了保甲制或连坐制，很容易识别头部特征的外来人，因此画像找人在古代还是最有效的方式。古代的模拟画像技术一直流传到今天，并不断被改进以应用到案件侦破中。如果创始人有了宏伟想法之后，紧接着考虑的就是寻找志同道合的合伙人，找合伙人的第一步就是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实，借鉴画像找人的方法可以在茫茫人海中寻找到优秀的合伙人，这里的画像即是“人才标准”。亚马逊创始人杰夫o贝佐斯在曾说到：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素”。
（此图为广告）
潜力因素是比经验、智商等更能预测一个人的未来发展空间。基于过去经验和现在能力的面试理论假设前提是过去的经验和现在的能力是预测未来成功的关键影响因素，就如要评估一个运动员在即将到来的比赛中的成绩，是通过它过去的训练表现、以往比赛成绩等来预测。但现在我们面临的环境是多变的、复杂的、难以预测的，因此除了考察以往的因素，评估其未来的潜力更具有价值。而且对于创业企业来说，除非创始人具备耀眼的职业经历、资本或社会影响力，否则很难能找到经验和能力俱佳的合伙人，创始人从潜力角度去评估，更易发现具备合伙人潜质的人才。
当然共同的价值观和教育背景也是重要的评估要素。
去那里找合伙人？-五同关系网“同学、同事、同志、同行、同乡”
创业阶段组建合伙人团队是最关键的事情，创始人不可能大规模的采用公开人才筛选的方式去找到合伙人，创始人面对茫茫人海最困惑的就是去哪里找合伙人，我们从知名企业合伙人构成中也许能找到答案。
阿里巴巴合伙人团队：十八罗汉
众所周知，阿里巴巴的成功离不开18个合伙人团队，也就是著名的18罗汉，我们分析一下18罗汉与马云的关系。
从合伙人背景资料来看，除5名合伙人不能确定加入阿里的背景及和马云的关系外(不纳入计算范围内)，其他合伙人均与马云是夫妻、同事的亲人、朋友、校友、师生、合伙伙伴等亲密的关系。
马云的人格魅力和事业愿景凝聚了身边有密切关系的优秀人才，在阿里艰难的创业阶段，基于亲密关系的高度稳定合伙人团队使阿里挺过难关、突破重围，造就了阿里巴巴的辉煌。
腾讯合伙人团队：五虎将
腾讯的5位创始人在创业前最主要的关系是同学和同事。其中马化腾、张志东、许晨晔和陈一丹是从中学到大学的校友，前三位是深圳大学计算机系的同学，而曾李青则是马化腾姐姐的同事，也是许晨晔的同事。马化腾认为：这样的关系心态上会好很多，可以相互吵架不记仇，相对在外面萍水相逢的，遇到争执的话很容易出问题。”腾讯的这种基于同学和朋友关系的合伙人团队，分工明确、各有所长、相互信任、价值观一致，形成理性的标杆创始合伙人团队。
百度创始合伙人团队：七剑客百度最早创业的7大创始人分别为：李彦宏、徐勇、刘建国、雷鸣、郭眈、崔姗姗、王啸，被业内称“百度七剑客”。
因李彦宏美国留学和工作的背景，百度的合伙人构成中和阿里、腾讯的合伙人有很大的不同，有校友关系的是3位，而且不是直接的校友关系，是通过妻子和行业专业交流认识的，有3位是通过公开招聘渠道加入的。李彦宏没有国内积累的人脉，因此没有较亲密的同学、朋友资源，作为在外企工作的顶尖技术专家，通过公开招聘寻找合伙人便是可行的选择方式，但有校友关系的合伙人仍然占比达到50%。
新东方合伙人团队：三驾马车
新东方昔日“三驾马车”中，俞敏洪和王强1980年一同考进北京大学西语系英语专业，两人风格完全不同，王强多才多艺，后来成为新组建的北大艺术团团长，是“绝对的风云人物”；而俞敏洪出身农村，对城市生活充满陌生感。因为都喜欢读书，两个人交往密切。1983年，徐小平来到北京大学团委担任艺术团的指导老师，3人随后产生交集。这样的校友关系在即使徐小平和王强离开新东方后，三个合伙人仍然保持着同志般的友谊。
携程合伙人团队：携程四君子
携程创业四君子中，除CEO梁建章是复旦毕业的，沈南鹏、范敏、季琦均是上海交大校友。早在1982年中学生计算机竞赛上，沈南鹏和梁建章这两个数学“神童”同时获奖，从此产生交集。1999年春节后的一天，梁建章与季琦、沈南鹏等上海交通大学校友聚会，几个年轻人就互联网话题热烈地讨论了一夜。最后的结论是：一起做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。因此交大校友关系是携程合伙人团队的链接纽带。
复星的合伙人团队：复旦五虎
“复旦五虎”是郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑这五位复旦校友组成的复星合伙人团队。1992年“复星”创始资本仅3.8万人民币，到2012年，净资产已超过516亿元。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到最大的发挥。
途牛合伙人团队：校园里培养创业默契
10多年前的大学校园，创业还是个新鲜词儿。不过那时，东南大学学生于敦德已经开始创建学生社区“先声网”，并且就在那时，他跟现在的COO严海峰相识并成为搭档。2006年，于敦德、严海峰等4名东南大学校友回到母校创业，建立“途牛网”，开启了在母校的第二次“学业”。2014年5月，途牛网在美挂牌上市。
电影《中国合伙人》中有句广为传播又毒害至深的台词：“千万别和最好的朋友合伙开公司”。基于以上实证的研究，我们发现基于创始人的同学、同事、同志（好友）、同行、同乡”等亲密关系的圈子才是合伙人人选的关键来源，不是所有的同学、同事、同志、同行都可以做合伙人，但是从五同圈子中选到合适合伙人的方式是创始人寻找合伙人的最靠谱、最高效的方式，如果基于亲密关系的圈子都不能合伙创业，那么公开寻找的陌生人更难组成合伙人团队，并且在创业前期，寻找到优秀的陌生人的成本是非常高的。
当然，合伙人选择和团队的组建需要根据企业发展的不同时期采用不同的人才策略，并不是完全或一直从五同圈子中选择合伙人。2014年阿里巴巴上市时，其合伙人团队增加到了30人，而其中18罗汉留在合伙人名单的只有7人，其他23人均是发展过程中从社会招聘中引进的优秀人才，百度上市后除李彦宏外其创始合伙人也基本陆续离开百度，腾讯的创始合伙人也陆续通过不同形式退出腾讯。从较多企业的人才策略的变化，可以总结出企业从初创企业到成熟企业的吸引人才的策略，从基于强关系为主的人才引进，到引进基于弱关系的社会人才招聘到采用基于契约的职业化经理人关系的变化规律。
如何评估合伙人：按画找人-清单式的评估法
当创始人要寻找合伙人的时候，不妨列出基于亲密关系的五同圈子的人的名单，按画像找人，依据合伙人标准进行一一对照，以寻找合适的合伙人。雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是：“用Excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”
当你找到有可能是合伙人的人选时，到底如何评估是否是创始人需要的合伙人，这一难题困惑了很多人。
2002年获得诺贝尔经济学奖的著名心理学家卡尼曼，在其21岁时曾作为以色列国防军的一名中尉接受了一项艰巨的任务:在全军建立面试系统。卡尼曼想出了与战斗相关的6种特质，包括责任心、社交能力甚至还有男子气概等。针对每个要素，他就每个候选人的生活提出问题，这些问题深入考察他们之前做过的工作、是否守时、和朋友互动的频率、对体育的爱好和参与度，还有其他一些方面。面试官要按指导提出问题，倾听回答，然后对每个特质按1-5分进行评分，这种把6种测评分数加起来的简单办法最终证明能很好的预测士兵们的表现，效果远远超过以前的评估模式，之后的40年，军队一直在使用卡尼曼的方法，基本没有变化。上述卡尼曼的面试评估方法就是基于画像特征——人才标准的评估方法。
把你想找的合伙人标准列成菜单式的项目，通过提问考察实际表现，并进行评分，评估清单上的合伙人，最终选择出优秀的合伙人。
不过，价值观、潜力等冰山下面的素质能力很难像知识一样直观的观察或评估到，在评估的时候要听其言更要观其行，关键是评估行为表现。也许在创始人没有太足的底气和自信去严格的去评估合伙人，在有一些疑惑，比如动机、背景的真实性等还没搞清楚的情况下去决策，但往往合伙人加入创业团队后，这些困惑会变成合伙的阻碍，也增加了团队风险。
不要遇到第一个合伙人人选时就匆忙决策
日本生命保险公司曾以20至50岁年龄段的1000名男女为对象，就“初恋”为题做了相关调查，结果显示，人们和自己初恋对象结婚的比例只有1%。而日本京都一间大型婚顾公司一项调查，访问了适婚年龄的172名男性与1510名女性后发现，男女初恋就成功，能走入礼堂的比例，只有两成出头。而生物学家可以告诉我们动物是如何寻找配偶的，一个处于“青春期”的动物在大约20次互动之后，才能找到他们真正的目标，并与其建立稳定的关系。
创始人创业时往往因着急或吸引人才的力量薄弱，在遇到第一个合伙人人选时就匆忙决策，寻找合伙人就如同婚恋一样，匆忙决策有可能导致选人错误，候选人也不能太多，实证经验是3-4个候选合伙人候选人是最佳数量，从这3-4个人选中选出的合伙人正确率是最高、成本最低、效果最佳的。
在难以采取理性、采用科学工具评估的时候，善于用感性的判断也许有利于帮助人才决策，创始人可以多问自己几个问题：
●这个人是你理想的人选吗？如果不是有多大的差距？
●我想让这个人当我的老板吗？
●我能从这个人身上学到更多的东西吗？
●如果这个人为竞争对手工作，那会怎样？
●这个人能给我们企业带来更大的价值吗？
问过以上的问题后，也许创始人对人才的决策会更决断和精准。
如何吸引到合伙人：
即使你现在找到你想寻找的合伙人，但往往没有那么容易说服他加入你的合伙人团队，卓越的人才倾向加入卓越的团队，要吸引到卓越合伙人，首先创始人必须是能得到合伙人认同的，能够相信创始人的事业愿景，被创始人的人格魅力所吸引。三国诸葛亮为什么选择了当时实力最弱的刘备，在三国志中《隆中对》里面可以看到，孔明对刘备的评价是：“将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤若渴。”诸葛亮选择刘备，从根本上来说，是相互吸引，同样崇尚德治，同样重视做人，同样推行仁政，同样致力于匡扶大汉江山。谷歌以顶尖的环境设施、企业文化和福利待遇而著称，但精英人才之所以选择谷歌，更重要的是能和顶尖的创意精英共事。当问蔡崇信为什么要放弃百万美元年薪而选择阿里巴巴时，他说：“阿里巴巴特别吸引我的第一是马云的个人魅力；第二是阿里巴巴有一个很强的团队。1995年5月第一次见面在湖畔花园，当时他们有十几个人。第一感觉是马云的领导能力很强，团队相当有凝聚力。如果把阿里巴巴这个团队和其他团队作比较，这个团队简直是个梦之队，这里有一些做事情的人，他们在做一件让我感觉很有意思的事情。做这个人生重大抉择时，没有非常理智的依据，更多地来源于内心的强烈冲动，我喜欢和有激情的人一起合作，也喜欢冒险！所以我就决定来了，如此而已。”因此A级创始人才能吸引到A级合伙人，B级创始人只能吸引到B级人才甚至C级人才。
其次，用事业愿景或者是梦想吸引合伙人，马云用要创办世界上最伟大的互联网公司这一梦想吸引了甘愿每月只拿500元的精英人才，让天下没有难做的生意这一使命激励更多的合伙人去奋斗，如果只能用钱才能吸引到的合伙人，那至少一定不是创业阶段需要的合伙人。
另外，合伙人是要有共创、共享、共担精神，创业阶段吸引合伙人的重要法宝就是股权激励，初创企业由于现金压力、盈利能力等原因不太能提供高额的薪资水平，以股权为代表的未来收益保障就成为吸引和绑定优秀合伙人的重要手段，同时，创始人也可以用股权来使合伙人有更强的企业认同感、归属感，传达共创、共享、共担的精神。
周鸿祎说找合伙人比找老婆还难，我们相信如果创始人按照以上的创始人找优秀合伙人的四步法，并注意使用感性的人才判断，相信会降低组建合伙人团队的难度，并找到优秀的合伙人，那么创始人的创业便已成功了一半。
我开始也是一个人，个人经历和体会供你参考。总原则是，一点一点来，让他人看到希望，就能滚动了：
1 先自己把demo做出来
一个人设计，一个人实现（包括前端后端），一个人测试。没办法，不是雷军，又想创业，那就拼呗。
2 拿demo去吸引朋友或投资； 当时朋友说有钱才能滚动，于是我去找钱，并告诉投资人说已经有人了，于是钱来了。此时朋友因其他原因还不能加入，于是我去找其他的同学，说已经有资金，其他同学就进来了。这里的关键是投资人的信任。所以才叫‘天使’投资，真的是天使。
3 就这样，团队合伙人一个一个加入。 很庆幸现在的合伙人团队，很合拍，为心动的产品努力中。
如果实在找不到合伙人，可以先招聘一个，两个人也是团队，有团队就能吸引更多的人。
归根结底，是不是愿意为了梦想倾尽所有，创业不是请客吃饭。敢不敢喊“枪在手，跟我走”，如果没人跟，敢不敢先干它一炮，自己都不敢干，别人怎么相信你。
那么怎么找人？
在明确目的之后，也就是说你已经很清楚了你需要找人，找怎样的人，自己愿意付出哪些代价与他公事。然后再开始行动：
1. 把自己培养成一个社会活动家。其他答案已经举了很多途径，同事、朋友、亲戚，这些无一不是人才后备来源，但却不是坐在办公室或者卧室里就能分辨并找出的。列一个名单，一个个打电话约喝咖啡吧。
2. 主动寻找。这是真人真事，之前我创业的时候有段时间到处寻找销售方面的的负责人，却一直没有找到满意的。有一天出门与朋友在咖啡馆聊天的时候，恰巧听到隔壁传来聊天的声音引起的我的注意。我听到他们在交流一些很实用的销售技巧，顺带评价了某些管理层的不当做法。然后我就厚着脸皮走到了他们桌，自我介绍后开始了攀谈，越谈我就越看其中一个皮肤黝黑的家伙越顺眼，在留了联系方式后多次邀请他来我们公司，甚至还去了他家拜访了父母，总算是说服他同意入职。
3. 通过弱联系。不管承认与否，我们人际交往的圈子是有限的。有几个人志同道合相互熟悉整天会有接触，然而大家之间都知根知底，其实很多时候我们在寻求他们的帮助之前就已经基本有数对方能不能帮上忙了。但是所谓弱联系，就是平常联系很少的那些关系，一旦有交流就很有可能获得意想不到的收获。具体的内容有兴趣的人可以再找些相关资料。
4. 没有不可能。常有人说朋友都有了稳定的工作，好的人才都不愿意来我这干等等。洛克菲勒有一句话我很赞同，“假如你真心想做成一件事情，你就会找到1000种方法；相反，你则会找出1000种借口。”所以说当我们真心想做一件事情的时候，全世界都会帮你。你说朋友拒绝你，是否是因为他看到你自己都充满犹豫和不确定性？你说他们有了稳定的工作，可是否对方早已经厌倦了这样的生活？
5. 果断开始与果断结束。想清楚你能给你心中的人才多少钱多少股份，然后在招人的时候果断一点大气一点；想清楚你心中的人才需要给你创造什么价值，然后在他打不到你预期目标的时候果断的做出调整，或者调整预期或者干脆好聚好散。之前看《星船伞兵》的时候里面有一句话我的印象特别深刻，“士兵最怕的就是优柔寡断的上司！”
6. 做个社会活动家。刷存在感吧，将自己带去你所知道的每一个聚会，每一次聚餐，每一场谈话，并且告诉每个人你在做什么，你需要哪些帮助，你正在寻找怎样的人才！像唐纳川普一样使劲的推销自己吧，不然即使别人想帮你，却也不知道该如何帮你了。
创始人不一定是CEO，但却是一个公司天然的主心骨。通常创始人的一举一动都会对公司有重大的影响，对人才越重视，就越容易找到好的人才。
曾经看南怀瑾的书，虽说我对他的各种修道理论不是很感冒，然而有一句话却深深吸引了我，大意如下：
大多数老板，找来的是弟子当作雇员，慢慢培养；幸运的老板，能够找到志同道合的伙伴，共同经营；而最成功的老板，却是找来了自己的老师来做员工。
想想姜子牙、诸葛孔明、荀彧郭嘉、萧何张良、房玄龄魏征，哪一个不是堪称帝师？也只有这样的人，才是能够陪伴企业成长的人。所以找人这件事，方法很重要，但心态和胸怀会更加重要。毕竟这是一个双向选择的事。
创业公司 CEO 最关心两个问题：如何快速找到合适的人；找到合适的人后，如何去吸引他加入团队。
要找到合适的人，先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中，等待自己的简历被挖掘。
如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作，他能不能做你的合伙人？
答案是否定的。因此，对于创业公司来说，他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人，比如合伙人、总监，绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢，由他们来挑选。
还有一部分处于冰山底部，你怎么也打捞不上来，比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的，是冰山的中间部分。他们目前有工作，生活状态也挺好，但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会，也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合，他们说不定就会浮出水面。
CEO 想找的人也在等待适合的机会。
所以在组建高管团队的时候，CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道，把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来，手段无非两种：猎头和人际网络.
如何高效利用身边的人际网络？一个做法是鼓励内推，让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐，我们就可以判断出一家公司好或者是不好，以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化，富有激励感。
此外，CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO，就经常去某些互联网公司门口当专车司机，开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的，但实际上会有一定的效果。
在工作场合，你可以留意上下游合作伙伴，培训，论坛，做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
人际网络需要 “激活”。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求，他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单，然后你去一个一个去谈，去打电话把所有的资源激活。
背景与价值观
知道人才在哪儿过后，接下来问题是找什么样的人。
首先是背景。较高级别的合作伙伴，需要尽量和 CEO 有相同的背景，避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景，比如从 BAT 出来的，或者从小型创业公司出来的，更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后，可以减少磨合期，快速融入团队。
其次是价值观。如果两个人价值观不同，后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是：如果只是招一个普通员工，那么你只需要关注工作价值观，他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人，就一定需要关注他的生活价值观：他是一个什么样的人，他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人，而是一个事业的伙伴。
对于合伙人、公司高层，CEO 需要考察他们的生活价值观。
很多 CEO 会关心，“我应该问些什么问题，才能了解这个人的价值观？” 实际上在问问题之前，CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚，才能作为参照物。在比对价值观的时候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大，否则会遇到很多的问题。能力特别强，却和 CEO 价值观特别不一致，这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值，就会面临 “请神容易送神难” 的局面。
那么，有哪些问题可以了解候选人的价值观呢？价值观决定了很多选择：工作动力，职业远景，最具吸引力的公司是什么样的，为一件事愿意投入多少，为什么离开上一家公司，等等。CEO 需要在这些问题的回答中，还原出候选人的价值观，选出最匹配创业公司价值观的人。
有人看中公司的咖啡机，有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述，可以看出他们的价值观。
在面谈中，CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时，应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好？你最喜欢的为什么？在过往的经历当中，最让你感到自己有价值的事情是什么？基于过去经历回忆，这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法，候选人很容易事先演练，这样就丧失了面谈的意义。切记，我们要通过过去来推断未来，而不是用未来去推断未来。
我们还需要对 “过去” 划一个界限，比如在两三年内，最多不超过五年，避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情，对他当下的生活状态影响力下降。
当然，CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是，请他描述未来五到十年的生活、工作场景，看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼，那说明他并不适合创业公司。
CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观，排序，再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观，与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人：当你离开这个世界的时候，你希望在墓志铭上写什么？希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
这些问题虽然经典，但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板，来应付面试者的问题。如果遇到这种情况，CEO 需要询问他们具体的故事，进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑，早晚会发现里面有问题。
特质和能力
“创业者特质” 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质，有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义，但总体而言可以分为以下 10 种：自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
比如说内驱力：没有他人督促，自己驱动自己。比如精力性：有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞，有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气：创业公司面临许多未知，只有充满信念才能坚持下去。
一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时，与其改变自己来提高个人素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。在面试候选人时，可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
与其改变自己来提高团队素质，不如邀请和自己互补的人加入，填补短板。
紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大，但决定了这个人在职场的生存情况，是工作成败的基础。
可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力：如果你要做创业公司高管，就必须具备这些核心能力，比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候，这部分可以稍微忽略一下，因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意，他在这里不会有成长，工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力，而非不可培养或短期内不可培养的部分。
最后一部分是专业能力：做某个具体的事情，这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人：除了带团队什么都不做。在某些特定的板块，CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
CEO 在选择候选人时，往往会过于关注专业能力，而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期，可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人：IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient，逆商).
智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速，需要不断地学习。如果没有学习能力，他就活不了。同样，公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
“过去的工作中，你做过最遗憾的事是什么？ ” 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话，他未来还会犯相同的错误。这个问题和 “过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么？” 一起，可以检测他的成就动机。
成就动机，对于创业公司招聘来说非常重要。
如果他归因到其他人身上，认为错误完全是由客观原因造成，说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差，这样的人是不容易合作的，也没有发展动力和潜力。
举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈，有这样一段对话：
A:你想提升自己哪方面的能力？
B:管理能力。
A:那你做了什么呢？
B:我看书了。
A:你最近看了什么书？去年看了什么书？
B(想了很久)：《爸爸去哪儿》。
通过追问，就能发现真实的细节。
“未来行业三到五年，有什么样的挑战和机遇？”，这个问题可以考察战略思考能力。很显然，他没有认知到自己到底缺失了什么能力，从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有，他的潜力是很有限的。
情商对应人际交往能力。逆商对应适应性，快速地适应各种变化，承受压力。如果他抗压能力不够，很可能就不是一个好的创业伙伴。
有一些人口中压力最大的事，其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人，CEO 就不能预知将来遇到大事的时候，这个人是否能承受，或者花费较短的时间走出瓶颈，或者向外界寻求帮助，而不是和自己较劲。
面试以外的评估方式
前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时，面试只是非常小的一部分。其他方法还包括：
情景模拟。模拟他跟投资人，跟客户、跟员工之间发生冲突的一个场景，观察他如何应对。这个方法非常简单，两三分钟就能解决，却很有效。
案例分析。给候选人一个案例，让他做分析。他也可以拿之前做过的项目，呈现给面试官。在过程中观察他与其他人的互动，分析能力，应对能力。
真实场景。CEO 甚至可以和看好的候选人出席一些工作场合，比如说见投资人、团建，等等。
一起干件小事。在小事当中，更能切实体验到这个人是否可信赖、靠谱。
需要注意避免的评价偏见
我们是人，人就一定会有偏见。评价偏见包括：
第一印象。每个人都会天然喜欢一类人。一些很微小的动作，就会影响你对这个人的判断。这个时候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面试流程完成，而不是马上做判断。我从事 HR 工作 17年，但从来不说 “我判断人准确”。因为一旦说这样的话，别人就知道我是不专业的。
以偏概全。举个例子：一个人长得漂亮，他一定会占便宜。然后你会认为他其余的素质都好。或者候选人某个能力特别突出，面试官就会忽略其他的能力。这就是以偏概全，避免这个偏见，就要围绕着岗位要求来评判。
“像我”。这种人容易让你感到亲切，比如老乡、同事、校友。一旦出现这种好感，CEO 就忘了还有许多评价的维度。
刻板印象。北京人都是侃爷，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，处女座都追求完美……在有些人就是刻板印象，CEO 在评估人时要避免对候选人的标签化。
本次所写只是给初创者提供一些看法与借鉴 最终还要看您
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