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《把顾客当作企业核心战略是打造品牌的关键》等20篇品牌营销范文合集
20篇品牌营销范文合集269本人耗时半年，已精心整理各类市场营销管理案例、营销实战、职场礼仪等精品文档 合集，分享给每一位追求成功的人。一句陈安之经典语录：成功者,做别人不愿意做的事 情,别人不敢做的事情,做不到的事情.―― 陈安之。更多内容欢迎点击：陈安之语录目录1. 把顾客当作企业核心战略是打造品牌的关键.…………………………………………2 2. 品牌定位的十大类别[2]…………………………………………………………………5 3. 营销突破10大纲领………………………………………………………………………10 4. 日本有Sony，韩国有三星，中国呢？…………………………………………………20 5. 牵手科蒂 看丁家宜精彩盛放――专访丁家宜品牌总监杨恒华'&..……………22 6. 企业创造品牌如果没有效率就无从谈起………………………………………………25 7. 奥运再营销：从奥运体验到品牌资产…………………………………………………28 8. 乔春洋：品牌定位策略（二）…………………………………………………………32 9. 用服务维护农资品牌……………………………………………………………………35 10. 一个期待 一个忠告……………………………………………………………………37 11. 让市场部走出“务虚”…………………………………………………………………38 12. 汇源如何自力更生再革命………………………………………………………………41 13. 品牌扩张：一线品牌的隐痛……………………………………………………………46 14. 特步力求打造中国时尚运动第一品牌…………………………………………………50 15. 品牌评估思路……………………………………………………………………………52 16. 2009年是做品牌的最佳时机……………………………………………………………55 17. 洋品牌：“橘生淮北”？………………………………………………………………58 18. 让品牌成为镜子：反映并关联你的客户………………………………………………66 19. 王国强：建筑中的“国语”……………………………………………………………73 20. 在危机中不差钱的服装企业……………………………………………………………75把顾客当作企业核心战略是打 造品牌的关键顾客是什么?能只是当上帝那样喊口号吗?我想中国目前的商 业环境里能真正把顾客当作经营核心的企业不足1%，即使是最好 的企业都在遭遇着最基本服务没做好的大量投诉与抱怨。 是时候把顾客当作核心战略来对待了，口号的持续会让我们 失去仅存的那点对国产的最后希望;是时候该脚踏实地的做产品和 服务的体系了，而不是整天忙着策划亮点来招蜂引蝶增加媒体的 根本见不着实效的挠痒式报道;是时候从最简单最有人性的角度来 看待顾客对企业来说是现在和将来的现金收入流的大问题了。我 们经常讲，实际上最后都搞不清究竟是什么东西、究竟该如何打 造，只顾忙着找策划大师们制造卖点去了。其实实际上就是顾客 的收入流问题并使其保持持续性。 我一向不喜欢谈论的话题，因为两字的频率在社会上已经到 了泛滥的地步，绝大部分人也把理解为是他们在教科书上或者课 堂上所学的术语的总汇而已。因此谈论无任何意义，我相对感兴 趣的倒是实实在在的如何寻找以及如何让心甘情愿的来消费并能 形成持续性的方法之类的话题。在我看来，必须在我们的理念和 行动中落地，去切身的了解价值的核心对来说是什么、对我们来 说又是什么?答案很明显，那就是我们必须时刻关注行为的变化， 任何时候行为的变化永远比态度的变化来得更具决定作用，在这 一点上，我不太认同态度决定行为的我们所理解的正常逻辑，因 为很多时候消费行为是说不清楚的，就像我们能说得明白为什么 喜欢喝可乐吗，仅仅是因为好喝、习惯或者它所代表的一种文化 吗?远不这么简单。 我个人武断的认为真正的一定有着非常强大的顾客收入流， 仅此一点来判断的价值也毫不过分。试想，没有顾客收入流持续 的能称之为吗?或者我们所理解的大又有哪一个没有强大的收入流 呢?因此，实际上就是在顾客收入流。放眼望去，成功的因为拥有 了许多顾客，从而拥有了大量的收入流或者也可称之为。反之， 不成功的只有少量的顾客，收入流自然就上不来。所以，我们应 该正确的认识到必须让顾客掏钱并增加企业利润。再话，我要谈几点关于的经济价值话题： 一、要创造顾客数量并让顾客随着时间的流逝而不减少企业 的现金收入流。 二、必须在维系老顾客的同时吸引新顾客，否则，随着老顾 客的流逝公司的收入流自然会出现下降。继而出现潜在顾客转向 竞争对手，因此，的形成和存在也告诉我们必须不断拥有新顾 客。我更认为新顾客增加的数量多于老顾客流失数量的才是一个 真正的伟大。 三、对利润的贡献率。什么是利润?很多人认识不足，利润就 是收入流中超过成本的部分，带来的利润则是从上列收入中减去 成本，再扣除单独由企业的有形资产创造的那一部分收益以后剩 下的差值。如果一个拥有很多顾客，他们真的认为比竞争对手的 更有价值，愿意为该支付高溢价，或者频繁地使用该，那么这个 就会对企业的营运利润产生重大的影响。 四、公司收入流的持续稳定性。这个问题与产品的顾客的持 续购买忠诚度有关。因此，无论是对的经营者来说，还是对那些 策划大仙们来讲，必须要使其维持收入流长期保持在一个稳定的 水平。对于中国目前的市场现状，我们看到的是一个接一个看似 实际上又称不上的企业的快速串位，过山车般的上下冲刺，结果 是打造时声势浩大，等不到维持存在的时候就早已销声匿迹。与 此同时还造就了一批又一批的一浪接一浪的策划大仙队伍，什么 插位、串位、切割之类的伪理论的层出不穷也就不足为奇了。 如果我们对上述四个要素进行了详细的分析之后，就可以对 自身的价值进行一次客观公正的评估;了解的经济价值意义也就显 得简单了，没有大仙们说得那般复杂、那般天花乱坠。 最后我想再说几点式的看法，个人觉得关系到我们在进行与 传播时能够创造多大的价值。 一、 在做任何方案时我们都要首先考虑能否为企业的赢得更 多的顾客，从而来保持持续收入流。 二、 该方案能否长期通过从顾客身上赚取利润。如果不能， 建议方案不要通过。三、 作为拥有者的企业或者替企业服务的各类咨询、广告机 构，在进行任何一次传播的时候必须要明确自己的案子能否确保 自己通过与顾客建立关系，从而让他们长期消费你的?并要时刻明 白这些顾客创造的收入流是稳定的还是临时阶段性的? 以上看似简单的问题是极其复杂的。如果我们在操作中不够 谨慎、系统，很可能就会和的创造者们一起走向被抛弃的万丈深 渊。品牌定位的十大类别[2]定位: [1] [2] 关键字：定位 类别 推广 建设 感情定位 运用产品直接或间接地冲击的情感体验而进行定位。美国市 场专家菲利普?科特勒认为，人们的消费行为变化分为三个阶 段；第一是量的消费阶段第二是质的消费阶段第三是感情消费阶 段。在第三个阶段，所看重的已不是产品的数量和质量，而是与 自己关系的密切程度。或是为了得到某种情感上的渴求满足，或 是追求一种商品与理想自我概念的吻合。显然。情感定位是诉求 的重要支点。 顺应消费心理的变化。以恰当的情感定位唤起心灵的共鸣， 可以充实和加强产品的力量。“田田珍珠口服液”以“田田珍珠 温柔女性”女主题来表现其诉求和承诺，由于“田田”这一名称 所隐含的“自然、清晰、纯洁、健康、迷人、温柔”的感情形象 因而其情感形象的价值迅速通过“温柔女性”转化为对“女性心 理”的深层冲击。“田田”这一女性化特质的名称，明确将一种 情感形象的价值倾向作为其定位的出发点。并以此获得了市场商 机。 “娃哈哈”可以说是中国当代市场上最成功的一个命名了。 这一命名之所以成功，除了其通俗、准确地反映了一个产品的目 标对象外，最关键的一点是将一种祝愿、一种希望、一种消费结 合儿童的天性作为命名的核心，而“娃哈哈”这一名称又天衣无 缝地传达了上述形象及价值。这种对儿童天性的开发和祝愿又恰 恰是该形象定位的出发点。 定位: [1] [2] 关键字：定位 类别 推广 建设 比附定位比附定位是以竞争者为参照物，依附竞争者定位。比附定位 的目的是通过竞争提升自身的价值与知名度。60年代美国DDB广 告公司为艾维斯租赁创作的“老二宣言”便是运用比附定位取得 成功的经典。因为巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场 份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国 民租车公司的差距。 但需要明确的是比附定位并不适用于所有情况，在定位时以 竞争者为参照物通常基于以下理由： 竞争对手是市场领导者实力雄厚，无法正面与之竞争。如上 例中，赫尔茨占据了整个租赁市场份额的55％，艾维斯无法与之 正面交锋。 竞争对手可能已树立了稳固的形象，依附竞争者，可以传递 与之相关的信息。赫尔茨多年来已经在心目中确立了租赁市场龙 头老大的形象。艾维斯自认老二有利于确立其市场地位，并与排 行第三的国民公司拉开距离。 有时并不在于你的产品究竟如何，他们只关心你同某一特定 竞争者比怎么样。因为产品的价值和质量，很难定量感知。此时 采用比附定位是合适的。 定位: [1] [2] 关键字：定位 类别 推广 建设 情景定位 情景定位是将与一定环境、场合下产品的使用情况联系起 来。以唤起在特定情景下对该的联想。雀巢公司曾就雀巢咖啡的 饮用状况作了一项调查发现在9种环境下饮用雀巢咖啡： 早晨起床之后 午餐和晚餐之间 午餐时 晚餐时与客人进餐时 洽谈业务时 晚间工作时 与同事进餐时 周末 上述9种应用情况，能使雀巢咖啡获得强烈的联想。 “八点以后”马克力薄饼声称是“适合八点以后吃的甜 点”，米开威（Milky Way）则自称为“可在两餐之间吃的甜 点”。它们在时段上建立7区分。八点以后想吃甜点的会自然而然 的想到“八点以后”这个；而在两餐之间的时间，首先会想到米 开威；康宝（Canbells）定位于午餐用的汤。配合这一定位，它一 直以来不断地在午间通过电台广告宣传，提起午餐汤，康宝就会 冒上人们的心头。 定位: [1] [2] 关键字：定位 类别 推广 建设 文化定位 将某种文化内涵注入之中形成文化上的差异，称为文化定 位。文化定位不仅可以大大提高的品味，而且可以使形象独具特 色。 在二十世纪三十年代美国菲利普?莫里斯烟草公司推出了万 宝路香烟然而在其上市之初，销售非常不如人意。后来经调查得 知。主要原因是由于万宝路香烟带过滤嘴县焦油含量较低，因此 被人们认为是“女性香烟”，由此影响了销路。据此，该公司认 为只有改变的形象才能争取到更多的，特别是男性。于是，该公 司开始煞费苦心地为万宝路引入“男性文化”因素如改换代表热 烈、勇敢和功名的红色包装：用粗体黑字来描画名称。表现出阳 刚、含蓄和庄重；并让壮实粗护的牛仔担任万宝路香烟广告的主 角。反复强调“万宝路的男性世界”。由于不断塑造、强化健壮 的男子汉形象，终于使万宝路香烟的销量和价值位居世界香烟排名榜首。 利用文化定位还可以通过引起联想使产品深植于脑海中达到 稳固和扩大市场的目的。孔府家酒是此方面的成功者。按中国的 传统风俗喜庆的日子必定会合家欢聚一堂吃团圆饭，而饭桌上不 可或缺的东西是――酒。孔府家酒正是牢牢把握这一点。将自身 定位于“家酒”，引起关于此方面的联想。它作为“家酒”在心 目中具有不可动摇的地位。毋庸置疑提起孔府家酒。人们就会不 由自主地在脑海中勾画出合家团聚的喜庆场面，“孔府家酒，叫 人想家”的温馨也自然索绕左右。 定位: [1] [2] 关键字：定位 类别 推广 建设 附加定位 通过加强服务、提供公共工程等树立和强化形象，称为附加 定位。对于生产企业而言，附加定位需要借助于产品实体形成诉 求点，从而提升产品的价值（特别是情感价值）；对于非生产性 企业来说，附加定位可以直接形成诉求点。 “IBM就是服务”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是 IBM精髓之所在。IBM的服务体现于城、信、情、礼中，形成一 套IBM，它已向人们清楚地证明：服务是企业最佳法的一把利刃 是企业信誉的关键因素。该公司经理华特生先生曾在《企业与信 念》一书中谈到该公司经营成长的理念他对服务作了一番剖析一 随着时间推移，良好的服务几乎已经成为BM的象征…。多年以 前。我们登了一则广告。用一目了然的粗笔体写着：“IBM就是 最佳服务的象征！”我始终认为这是我们有史以来最佳的广告， 因为它很清楚地表达出IBM真正的――我们要提供世界上最好的 服务。和IBM所签的契约中不只是机器出租，更包括所有的服务 项目。正是这样的服务理念。才使IBM的名牌形象并未随着岁月 的久远而褪色。 附加定位不仅可以光大企业形象，而且可以扩大的市场半 径。可口可乐进入中国市场70多年，非常重视对社会的回报，仅 最近几年，该公司就为中国希望工程捐款2000万元，承建了50所 希望小学。捐建100个希望书库。同时在中国连续开设了13年的可口可乐“临门一脚”足球教练班，共有100O多名教练员接受了超 过100万元的青少年由此接受比较好的足球训练。在奥运会上。可 口可乐曾多次对中国代表团慷慨相助。可口可乐通过一系列公共 工程建设，形成对的情感体验冲击，使自己成为真正的东方不 败。营销突破10大纲领我曾亲耳听到几个读小学的孩子在一起议论：“我们中国的动漫 没有日本的好，汉堡包不如麦当劳好，饮料没有可口可乐好，运 动鞋没有耐克好，电视剧没有韩国的好，牙膏也是外国的好，轿 车没有德国的好甚至连韩国都不如……你说中国还有什么好？” 这就是当今孩子们在现实环境中耳濡目染得到的感受！他们实际 上谈的是品牌，外国品牌抓住了中国孩子幼小的心灵！ 在中国市 场20余年的营销竞争历程中，大多数行业的中高端品牌几乎已被 西方企业全面垄断： 在日化行业，中国市场每消费100支牙膏， 就被跨国企业高价卖出65支左右，上千家中国本土牙膏企业只能 在低端竞争30％左右的狭小市场，而中高端消费者几乎都在使用 高露洁、佳洁士、中华（隶属于联合利华）等外资品牌牙膏，洗 发水、化妆品、香水的品牌格局也大致如此。 放眼望去，轿车行 业、饮料行业、小食品行业、方便食品行业、运动鞋及服饰行 业、快餐行业、手机行业、涂料行业、乳品设备及包装行业、大 型零售行业……中高端品牌几乎被跨国企业不同程度地垄断。 品 牌弱势的结果是：中国年产90亿双鞋，整个行业的利润总和却不 及一家耐克公司；中国是茶叶的发源地和出口大国，整个行业的 利润总和却不及立顿红茶；在保健品和中药行业，中国没有任何 一家企业、任何一个产品可以和安利的纽崔莱相比；乳品行业风 风火火上百亿的企业规模只有1%左右的利润，与雀巢在中国的巨 额利润委实无法相提并论…… 流通行业也是如此，外资品牌利用 其网状采购、销售渠道的垄断优势，以极低的采购价格，倒逼中 国制造业屈从于其构建的全球供应链。中国企业在产业链最低端 只能获得维持生存的费用，而不是发展的利润，也就无法进行产 品研发和产业升级，沦为一个被边缘化的车间孤岛！ 可以这样 说：在品牌竞争的舞台上，正在上演一出没有中国演员的中国 剧！品牌是一场争夺人心的运动，而本质上则是一场财富的争夺 战。跨国企业形成的“品牌绞索”对中国本土企业正在形成越来 越大的打压效应，同时不断获取高额垄断利润。 “价值链分 工”的陷阱 “品牌垄断”是西方国家和企业遏制中国企业最有效 的竞争手段，是继“资源垄断”、“核心技术垄断”之后的第三 大竞争垄断战略，其理想的品牌垄断目标是：即使中国企业能够 生产饮料、生产运动鞋、生产轿车，但中国未来的消费者已经不 会购买国产货了…… 然而，绝大多数中国企业还沉浸在“做世界 的加工中心”的梦想中，沉迷于西方世界为我们构筑的“全球价值链分工”论调。很少有人意识到，我们这个国家将为此付出的 代价！如果这种情况持续下去，中国企业的竞争力将进一步弱 化，20年后绝大多数中国企业将“像侏儒一样活着，活得没有尊 严”。因为，世界上只有百年的品牌，没有百年的工厂。 “中国 企业不能做品牌”、“中国企业没必要做品牌”、“中国企业要 学会协同产业链分工”等言论不绝于耳，为什么？一个解释是： 品牌建设是一个长期的投入过程。于是，“品牌长期亏损论”在 国内得以广泛流传。跨国企业在中国持续传播的这个论调，实现 了它们“不战而屈人之兵”的战略威胁，使中国绝大多数企业丧 失了品牌建设的勇气，甚至主动将多年苦心经营的品牌低价卖给 跨国企业。 品牌建设的确是投入过程，但同时也是产出过程，品 牌运作的产出可以持续支持对品牌的投入。换句话讲，再小的企 业都可以经营品牌，而品牌运作的回报可以反过来支撑品牌的进 一步成长。跨国企业只把话讲了一半，其背后藏有深层的战略威 慑目标。 如果说中国企业在20年前尚无基础的话，那么经过20年 的努力，今天不少企业已经具备了击穿西方“价值链分工”的条 件。突破价值链分工的陷阱，突破跨国企业对中国的品牌垄断， 是中国企业未来的主要营销任务！这就是为什么中国政府在2006 年由总书记亲自主持会议，大力倡导中国企业全方位展开自主知 识创新和自主品牌建设的道理。 那么，品牌的本质究竟是什么？ 基于中国企业现状的品牌策略究竟是什么？高效构建品牌的可行 的操作方法是什么？为什么气势磅礴的广告运动、终端运动、促 销运动、降价运动在长达20多年的全方位经济较量中几乎没有什 么建树？为什么GDP 高速增长的同时却没有产生高价值的品牌？ 我们需要纲领性的竞争法则来指导中国企业的下一步营销。这些 纲领既是我们突破竞争的战略手段，又是保护自己的有效壁垒。 营销突破的10大纲领 由于不了解竞争机理，中国大多数企业的营 销仍然是一团乱麻，虽然将一些细节（广告、促销、价格战等） 做得登峰造极，但总体上仍然被跨国企业压在我们的后半场打。 因此，中国企业需要更具纲领性的策略和理念指导未来的营销。 纲领一：顶天立地――大处要壮阔，小处要锋利 中国绝对能诞生 世界级的企业，但前提是粉碎小框架，建立大思维，这就是“顶 天立地”。 差距到底在哪里 如果说中国企业营销实践的时间还太 短，那么再过30年，是否就能成长出像可口可乐、麦当劳、GE、 松下这样的企业呢？如果中国企业还按现有的思路运作，答案可 能是否定的！ 差距到底在哪里？营销没有做到“顶天立地”―― 因为不“顶天”，所以走不远；因为不“立地”，所以走不动！ “立地”不“顶天”的企业，在中国俯拾皆是；“顶天”不“立地”的企业，往往是昙花一现；“顶天”又“立地”的企业，几 乎是凤毛麟角。所以，绝大多数企业陷入“作坊”和“富翁”的 陷阱中，要么将“加工厂”等同于企业，要么将“富翁”当成企 业家。 顶天――大处要壮阔 10年前我到日本考察，日本一家著名 企业的社长对我说：“富翁和企业家对社会和国家的贡献是不同 的。富翁以追求个人财富为根本目标，所以他们的基本特征是抓 住机会挣钱，抓住一个机会后就寻找另一个机会；而企业家是以 系列产品持续服务人类为基本目标，所以更需要一生的坚忍不 拔，用一生的努力为社会打造一个优秀的品牌。” 这就是“顶 天”，企业家目标高远甚至是崇高――崇高的责任、崇高的胸 怀、为社会大众服务的理念。“顶天”才走得远！这不是空洞的 说教，而是企业家必备的思想素质。只有将个人追求和服务社会 结合在一起，才能找到持久成长的信念，才能找到推动整个组织 持续进步的动力，才能获得竞争持久的助力。 小机会留给有准备 的人，大机遇永远留给有高度的人。非凡的营销诞生于非凡的高 度，“顶天”的高度决定一个企业的价值、一个品牌的社会影响 力，这是超越和封闭竞争对手最有效、最低成本、最快捷的手 段，对企业竞争具有深远的意义。 立地――小处要锋利 是不是有 了“顶天”就够了呢？不，还必须“立地”。不“立地”，走不 动！“立地”才能使我们首先生存下来。 与年销售额600多亿美 元的雀巢公司的领导交流时，我曾问：“从那么远的地方飞过来 为什么不坐头等舱呢？”他答道：“既然头等舱和普通舱同时落 地，为什么要多花两倍的钱。”――这就是“立地”。 然而，不 务实、不“立地”的企业比比皆是。一些企业稍有规模，就梦 想“拽着自己的头发离开地球”。其根本原因，就是不了解营销 是一个体系化的整合运作过程，是一个长期的、艰辛的、坚忍不 拔的过程。 因为存在竞争，企业的生存和发展时刻遭受严峻考 验，营销的每一个细节都必须更锋利、更能卖货、更能获得消费 者的内心认同、更有利于品牌不断积累，营销中每一个环节要与 消费者、竞争者、企业资源三者对接。如果你处于强势，就要主 导竞争，以驾驭整个竞争的智慧为手段，以全局统一为归依，宝 洁公司在中国市场目前就采取了这种策略；当你处于弱势，不管 局面怎样困难，都要坚韧互用，在闪转腾挪中确保自己的立足 点，在动荡中赢取主动权，因为失去了主动权就等于被打败。这 就是锋利，就是“立地”。 顶天立地――看得远不致急功近利， 善布局才能稳操局面。 请思考：再过50年，你的企业能否存在， 你到底想在身后留下什么？中国企业中谁更有潜力成为世界级企 业，他们有超越国界服务于全人类的企业理想吗？如果创始人离开，企业将会怎样？ 纲领二：差异凸显――与强者差异才能与强 者并行 竞争选择的核心机理是“差异”，而不是“更好”。大多 数企业因为没能理解这一机理而彷徨。 与强者差异才能与强者并 行 人们理所当然地认为，卖得好的产品一定是品质、价格等综合 因素最优的产品，而被淘汰的产品一定是某方面“劣”导致的， 因为人们坚信“优胜劣汰”这一基本原理。竞争的真相是这样 吗？ 卖得最好的麦当劳是最好的食品吗？可口可乐是最好的饮料 吗？市面上卖得最好的牛奶一定是质量最好的牛奶吗？卖得最好 的运动鞋一定是质量、性能、价格最好的吗？答案显而易见是否 定的。 卖得最好的产品往往不是品质最优秀的产品，而中国绝大 多数优秀的产品却没有卖好，这是一个普遍存在的现象。这提示 我们：“优胜劣汰”在营销的世界中并没有持续起着主导作用。 那么，决定产品在市场上发展起来的制胜法则到底是什么？市场 到底是怎样作出选择的？ 是差异――与竞争者差异！这个差异不 是产品本质上的差异，而是赋予的“差异”！ 将某个差异放大、 放大再放大 用对手的方法和对手竞争，无疑是最笨的营销方法， 因为那不是你的长处。所谓创新，就是不按对手的方法打。要学 会甩脱对手而不是和对手正面竞争，要学会将对手变得无关紧 要。 在营销竞争中，后来者的有效策略是找到足以制胜的差异， 而不是试图将自己变成一个完美的企业。关键在于找到营销中的 差异，并使差异凸显。 在消费者心目中，差异往往就代表优势， 而且是优势累积。当沃尔沃诉求“安全”的差异时，消费者会相 信，安全一定是很多技术优势汇聚而成的，于是认为安全就等于 最优；当宝马诉求“速度”的差异时，消费者也会相信速度一定 是很多技术优势汇聚而成的，于是认为最快就等于最好;同理，当 飘柔诉求“头发飘逸”时，消费者也会相信，好的洗发水才能使 头发飘逸，所以能使头发飘逸的洗发水也一定是好的。 所以，营 销较量的背后不是卖“更好”，而是卖“不同”。因为在消费者 心目中，显著的不同就是优秀。 请思考：要让消费者选择你的产 品，你给出鲜明的差异化理由了吗？你将企业某一个优点发挥到 最大了吗？ 纲领三：速度领先――带来资源汇聚 如果你错过了起 点领先，那么你可以用速度领先战略，突破那些起点领先者形成 的优势。 最快=最优 如果错过了起点领先，不用悲观，你还可以 用速度领先战略突破那些起点领先者形成的优势。这就如同体育 竞技，人们不仅关注已经排在第一的人，同时还关注那些奔跑速 度最快的人，他往往就是超越前者的人。 这一战略的核心机理在 于，在社会大众心目中，“快”等于“优”。消费者往往将发展 速度最快的企业当成最优秀的企业，而优秀企业的产品理所应当是最优秀的，所以消费者选择了它们。 这也就是中国不少企业通 过速度领先战略，突破起点落后的弱势，一跃成为行业黑马的原 因。 “速度领先”带来“资源汇聚” 速度领先战略能够带来低成 本资源的汇聚，从而使整个运作是低成本的，这是一个被很多人 忽视的隐藏在速度背后的成本优势。 很多企业追求低成本战略， 但却不清楚低成本形成的机制。一个企业一旦在运作中表现出超 越对手的速度，就会很快低成本激活企业所有要素的关键链接， 使每一个链接的资源争先恐后地汇聚到企业，因为对这些资源来 说，速度产生的感召力和未来前景是无法抗拒的。这些关键资源 包括低成本的人力资源、低成本的采购资源和低成本的渠道资 源。这也就是很多速度快的企业或者大企业，可以长期低成本甚 至无止境地占用渠道资源、供应商资源、人力资源、技术资源和 银行资源的原因。 所以，速度应该是企业家在竞争中优先考虑的 战略。对中国企业而言，丧失速度是最大的风险。如果一个企业 畏首畏尾，以被动的防守或者所谓的“稳健”作为发展策略，一 定会在资源获取上付出巨大成本。 承受速度带来的“有限度混 乱” 速度领先战略要求我们必须承受速度带来的“有限度混 乱”。很多人担心速度快会带来混乱，认为一些企业垮掉是因为 速度快造成的，这是一个重大的误区。 一个基本的问题是：企业 的存在到底是为了管理完美，还是为了抓住机遇实现盈利？理解 这一点，弄清楚本质和手段、核心和末节的区别非常重要。 只有 速度才能有效地抓住机会，所以为了抓住机会，我们必须具备相 应的速度。这就如同中国的改革开放，尽管过程中出现了很多问 题，但却没有因为这些问题而停滞不前，中国经济在承受必要的 混乱的同时，实现了持续的高速发展。因为中国经济只有具备了 一定的速度，才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇。 请思考: 那些成功企业发展速度的基本特征是什么？成功企业究竟是管理 完美所致，还是抓住机遇大胆发展所致？ 纲领四：优先聚焦―― 将路走得窄些 人们可以在多条战线发动战争，但永远不可能同时 赢得这些战争。聚焦、聚焦、再聚焦，单纯、单纯、再单纯。 做 事和成功是两码事 做更多的行业、更多的市场、更多的产品、更 多的人群、更多的品牌……往往被看做富有进取精神的表现，但 事实给了这些做法无可辩驳的否定。道理简单：一个人虽然可以 做很多事，甚至同时做几件事，但是不可能在许多不同的领域都 取得成功。 从这个意义上讲，分清做事和成功、投入和产出、工 作和成效之间的差异，非常重要，因为它们是两码事。 聚焦―― 改变力量对比 “分散”而没有“聚焦”，这就是绝大多数人没有 获得成功或更大成功的原因。之所以要聚焦，是因为必须将有限的资源用到最关键的事情上，首先在单项取得突破。竞争的残酷 同样要求我们聚焦，尤其处于不对称竞争中的弱势一方更是如 此。 不少企业领导为能够同时在几个产业经营而兴奋不已，不少 管理者对自己能长期在“多个战线”同时作战感到自豪，然而这 些企业一连串的销售额背后，利润却少得可怜。销售额是浮在水 面上的花，利润才是沉在水底的果，人们喜欢经营大企业，而不 善于经营有利润的企业。竞争力关键看在行业内的位置，而不是 在多个行业的总和，前者是企业能否长远发展的依据，后者则是 一个国家经济水平的体现。 将有限的资源聚焦在明确的局部，就 能产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。有效的组织、优 秀的机构，都是单一目标的系统，他们都是为了实现一个目标的 工具，这和所有有用的工具都是单一用途的器械是一样的道理。 把任何其他目标掺杂其中都会导致让步，最多只能达到中等水 平，最终必然走向失败，即便是付出了非一般的努力。失败的原 因并非努力不够或投入不够，而是由于精力的分散。 从这个角度 讲，企业应该将路走得窄些――聚焦你的市场，聚焦你得产品 线，聚焦你的目标客户，然后聚焦你的考核。 请思考：在你的产 业中，哪一个在未来10年能做到行业前三名？如何在你的业务中 打造核心竞争力？ 纲领五：从“打靶”转向“博弈”――应对消 费者漂移 过去的营销是定向打靶，你动靶不动；今天的营销是博 弈，你动靶也动。这就是漂移时代的营销战略：从打靶转向博 弈。要利用消费者漂移本身的力量成就营销。 消费特征从相对稳 定转向相对漂移 消费者在漂移：从一个产品漂移到另一个产品， 从一个场所漂移到另一个场所，从一个品牌漂移到另一个品牌， 今天喜欢红色，明天就变成了蓝色……消费者漂移的成因，是经 济水平达到一定程度后，整体消费人群出现的内在觉醒力量推动 的快速的求新、求异趋势。 我们如何在看似纷乱的“变化”中找 到“不变”的主线，这是漂移时代的营销战略问题。同时，我们 又如何在“不变”中利用各种“变化”的力量，这是营销的具体 策略问题。 营销从“定向打靶”转向“运动博弈” 过去单纯打广 告、降价等策略能够奏效，是因为整体人群消费特征相对稳定， 只要看准并抓住某一细分人群，促销力度、广告力度足够大，迟 早会打动他们。今天，处于漂移时代的消费者变化速度在加快， 沿用“打固定靶”的方法就不再奏效，因为在你扣动扳机时目标 已经移动了。 今天的营销，必须采取“博弈”的方法，就如同下 棋，你的每一招消费者都会有自己的应对，而消费者的应对有其 自身内在的逻辑。面对漂移的消费人群，营销要从两方面应对： 首先，在“变化”中抓住“不变”的主线，牢牢把握主动权。消费者不管如何变化，仍有其内在的轨迹，这就是营销战略的主 线，抓不住这根主线就会陷入茫然、被动之中。抓主线既要有高 度，又要有角度。比如，中药未来的发展趋势不可能是治疗药， 因为相比西药其疗效太慢。中药未来的发展主线大致有三条―― 一是取代保健品，二是成为饮品，三是成为养生、养颜的日化产 品――只要你抓住其中一条，就能做大。 其次，在“不变”中利 用“变化”的力量，快速引爆市场。在抓住营销战略主线的前提 下，敏锐观察各种变化的因素，一旦发现某些变化能够为我所用 则迅速出手，利用变化的力量引爆某一市场机会。 所以，不仅要 考虑消费者在哪里，还要考虑消费者正走向哪里；不仅要考虑消 费者的今天，还要考虑消费者年龄的增长；不仅要考虑本行业， 还要考虑其他行业的变化；不仅要考虑消费者的需求，还要考虑 消费者需求的变化――这就是今天的营销。 请思考：你所在行业 未来5～10年演变的基本脉络是什么？未来企业面临的竞争态势会 发生怎样的变化，哪些变化可以为你所用？ 纲领六：切割营销 ――将对手逼向一侧 面对纷繁的市场，清晰切割出有利于我们的 人群、市场区域、新品类别、认知差异，在消费者心智中清晰划 出接受我们同时规避对手正面竞争的区域，取得成长的时间和空 间。 切割营销策略的根本目标，在于实现最有效的投入产出比， 而这是企业一切行为的最高准则，是判断企业任何一个行为是否 有效的最终决策依据，是企业一切行动的指南。 人群切割――实 现有效投入。将产品卖给谁？竞争对手是谁？这是营销基本的问 题。大多数营销投入的浪费，都是由于没有对目标人群的切割， 将费用浪费在了非目标人群身上。 感性切割――实现差异化认 知。认知才会购买，如何实现目标人群的有效认知？要学会感性 切割的策略，赋予产品感性的力量，这种力量使产品与众不同。 市场切割――实现高效销售。同样一个企业、同样一个产品、同 样一个人来运作、同样的策略和资源，在不同的地点卖，效果绝 对是不同的。所以，要清晰切割出有利于企业销售的区域市场， 聚焦有限的资源，变被动为主动。 渠道切割――在有效渠道的基 础上，对渠道链条纵向各环节进行剖析，切准关键部位，然后对 关键部位进行牵一发而动全身的运作。 品类切割――如果你的资 源与竞争对手相比很不对称，就需要“以小博大”的策略，从消 费者心智角度对产品切割分类，找到消费者能够接受同时又规避 对手正面阻击的新品类，以低成本获得认知。 请思考：如果为了 促销降价10%，需要多少销售额的增长才能弥补利润总额的损 失？ 纲领七：竞争超越――凌驾于对手之上 将企业运作提升到一 个更高层面，不和竞争对手在低层面纠缠，这就是竞争超越。 超越竞争 企业要想发展壮大，就必须进行局部或整体运作的升级， 而且要抢在对手之前展开。一旦实现了升级，企业就完成了 从“地上跑”到“天上飞”的本质蜕变，不会再遇到“堵车”这 类问题，从而可以超越竞争。 这是一种本质上更高境界的竞争策 略，因为，这是一种建立在企业核心竞争力上的升级，使自己获 得比对手更高层次的竞争力，这是企业运作中质变而非量变的升 级。 显性升级和隐性升级 竞争超越有两种基本类型：一种是显性 的，一种是隐性的。 所谓显性升级，就是通过技术的持续竞争超 越对手，在消费者或客户感知层面就是企业的产品不断升级。微 软是显性竞争超越的典型企业，通过持续的技术升级使产品获得 不断更新，始终凌驾于对手之上，使竞争者始终处于下 风。SONY和LG在中国市场，也是通过显性升级策略打压中国家 电企业。 所谓隐性升级，就是通过以文化价值观为核心形成的整 体管理模式和运作模式的持续竞争超越对手。海尔就充分应用了 隐性竞争超越这一策略：在早期中国家电行业处于产品供不应求 的阶段，海尔率先实行管理升级，从生产数量追求转向质量追 求；当其他家电企业大打价格战时，海尔实行价值战，通过服务 提升消费者购买价值；当其他企业进行服务营销时，海尔实行品 牌战略升级；当其他企业开始品牌运作时，海尔已经启动企业流 程再造和国际化运转。这种不断的竞争超越，使企业总是能够避 开与对手的同层次竞争，凌驾于竞争者之上。 为什么海尔能实现 不断的竞争超越，而大多数其他企业却没有实现呢？这得益于企 业家独特的价值观，以及由此形成的企业文化体系，文化体系又 反过来推动企业运作境界和运作体系的持续升级。这是隐藏在这 种升级战略背后的隐性核心竞争力。 请思考：你的企业在某一层 面的运作是否持续太久了？你的对手是否凌驾于你之上？ 纲领 八：品牌4S战略――高效构建强势品牌 有品牌的经济是有“骨 头”的经济，才真正具有竞争力。 品牌运作能否成功，关键在于 能否获得消费者认知，并且获得认知的成本越低越好。只有获得 认知的投入比竞争对手更合理、更高效，才能持续地获得回报。 问题在于，如何有效地、低成本地获得消费者认知？获得认知的 基本途径是什么？ 就是差异化！品牌获得消费者认知的核心力量 在于差异化――赋予产品鲜明的差异，予以足够的、统一的形式 表达，从而使品牌与众不同。 这就是品牌4S战略的第一个表达 ――“差异化表达”。全世界成功的品牌都有各自独特的核心差 异化，用这个差异来打动消费者，让消费者青睐并且迷恋，所以 品牌的核心力量在于“不同”。人类天生对差异感兴趣，这是高 效运作品牌的核心机理，没有差异化作为核心的品牌传播是没有灵魂的。 品牌4S战略的第二个表达是“产品表达”。如果说差异 化表达是一个品牌的灵魂，那么产品表达则是品牌的外在表现。 所谓产品表达，就是通过成功的命名、包装等外在形式充分体现 和表达内在的核心差异。一个产品的核心差异找得再好，如果不 能表达到位，也很难获得消费者认知，这是一个和消费者对接的 过程。好的产品表达，不打广告就能卖货。 品牌4S战略的第三个 表达是“位阶表达”。消费者认定品牌的价值是与品牌在他们心 中的位次相对应的，位次越靠前，价值就越高，消费者愿意支付 的价格就越高；位次越靠后，价值就越低，消费者愿意支付的价 格也就越低。这就是统一方便面在销售中总是落后于康师傅的原 因，因为消费者购买方便面时首先想到的是康师傅，其次才是统 一。这也是绝大多数高端品牌成功的秘诀。 品牌4S战略的第四个 表达是“关系人表达”，即通过提升消费者在消费过程中的服务 感受、环境感受和细节感受，获得他们对品牌的良好感受，这对 服务企业、金融企业、IT企业、地产企业、工业企业尤为重要。 请思考：那些成功品牌在消费者心中到底代表什么？你的企业如 何突破价格竞争包围圈？你的品牌在消费者心中有清晰的认知 吗？ 纲领九：战略是一把刀――握住刀背那一面 中国企业的营销 战略没有中庸，要么大成，要么大败！正确的战略思维不是根据 你现有的资源决定能做什么，而是为了生存你必须做什么。 做还 是不做――生死问题 世界一些著名的企业家和营销专家曾说过类 似的话：“如果中国的企业在未来20年内还没有做大，那只能怪 自己没有抓住机会。” 在人类历史上，从来没有出现过数亿人口 向城市整体有序的迁移，从来没有出现过13亿人口生活的高速转 型，它带来的市场机会是无与伦比的。作为一个企业家，现在不 做什么时候做？只要你出手，就有赢的机会，但如果畏首畏尾， 不敢接受挑战，就会丧失这个机遇，沦落为一个平庸的企业或者 一个平庸的人。 所以，做还是不做，是大是大非的问题，是中国 企业生或者死的问题。如果我们能抓住历史机遇在营销上大胆突 破，在品牌上大胆运作，就有可能在和跨国企业的竞争中成长出 一批成功企业和成功品牌。如果我们小富即安，就会最终沦为跨 国企业价值链最底端的加工附庸。 以怎样的速度做――成败问题 “我希望以20％的增长速度持续、稳健发展”，我经常听到一些 企业家这样做规划，然而我发现几乎没有成功的先例，对中国企 业更是如此。 这种规划基本的逻辑思维是：20％的增长速度是稳 健的，而稳健的速度是可以持续的。其营销战略的基本特点是中 庸，是一种理想状态。然而实践中我们发现，这仅仅是一个梦 想，道理很简单：如果20％的速度能够持续、稳健地发展下去，那任何一个普通人都能成为企业家了，因为这是一个没有风险、 稳享其成的方法，是一个不需要胆识的策略。 正确的战略思维， 不是根据你现有的资源决定能做什么，而是为了生存你必须做什 么。中国企业没有速度就没有未来，营销战略没有中庸，要么大 成，要么大败。中国营销战略中的速度生存游戏规则，对中国企 业而言，要么是生，要么是死。中国企业必须首先考虑生存的战 略，这是营销战略之根，否则就会变成空谈。 请思考：在中国企 业规模总体相对弱小的情况下，20%的发展战略能否成就企业？ 你的企业是否形成了强有力的文化推动体系？ 纲领十：拒绝用管 理骆驼的方法管理兔子 用管理骆驼的方法管理兔子，是中国企业 最大的管理误区。 为什么那么多理论都“远水不解近渴”？为什 么理论越来越多，中国企业垮掉的速度却越来越快？为什么标杆 管理运动没有产生成效？这里存在一个重大的管理误区：试图用 管理“骆驼”的方法管理“兔子”。 广泛流行的管理理论是西方 跨国企业成功经验的总结，尤其是现阶段巨型跨国企业的管理模 式，中国绝大多数企业在未来10年内都很难达到它们的规模，因 此它们的经验尽管正确，但对目前的中国企业并没有太多现实意 义。如果说跨国企业是体格庞大的骆驼，中国企业充其量是一只 兔子，用管理骆驼的方法管理兔子，兔子跑不起来。 我们一直努 力学习并尝试的，就是试图用管理“骆驼”的方法来管理“兔 子”，并对此坚信不疑，这就是中国企业管理的最大误区。他们 谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的 方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展 的方法。 骆驼和兔子有两个本质的不同： 骆驼骨架大，前进需要 稳健，不能跑得太快；而兔子比较小，速度是其生命特征，前进 需要奔跑和灵活。牵兔子就要跑起来，速度是获胜的前提，所以 重速度、求利润是相对小规模企业的生存方法。海尔、联想、伊 利、远大等企业之所以成功，就是因为它们是中国市场上跑得最 快的一批“兔子”。中国企业普遍规模较小，如果没有速度，与 跨国企业的差距就很难缩小，甚至不断拉大。 骆驼有驼峰，有足 够的储存；兔子必须一边跑一边找到食物，否则很快就会饿死、 渴死或累死。跨国企业往往把数年亏损作为占有中国市场的基 石，一个必须产生当期利润的企业，和一个可以亏损数年的企 业，怎么可能是同样的运作？ 所以，如果我们牵着“兔子”，却 花大量时间过分追求完善的体系、流程，或片面追求完美的产 品，只能是投入产出严重失衡，同时错失生存和发展的机会。 请 思考：中国企业是处于“从优秀到卓越”的阶段，还是处于“从 生存到发展”的阶段？日本有Sony，韩国有三星，中 国呢？品牌就是财富，品牌就是黄金，品牌就是市场，品牌就是无 形资产。品牌有多大，你的市场就有多大，看了台湾《联合晚 报》30日载文《日本有Sony，韩国有三星，中国呢？》后，我们 很有必要深刻反思。国家发展，企业振兴，我们国家的品牌，有 多少能在世界上闻名？有多少能够让世界为之瞩目？中国企业， 要加油；中国品牌战略，要务实前进。 ――诸葛长青 笔者认为，世界杯大赛风云又起，我们的品牌能否可以借上 东风呢？或者，某个企业，都悄悄打造世界一流品牌呢？中国品 牌到了全力以赴，崛起世界的时候了。 台湾《联合晚报》30日载文《日本有Sony，韩国有三星，中 国呢？》。文章说，中国大陆大手笔鼓励创新，也斥巨资重塑自 身形象，正积极跨越“中国制造”身份，努力创出享誉全球 的“中国大陆名牌”。因为徒有国际影响力，没有享誉全球的品 牌，会让中国大陆成为超级强国的美梦难以成真。摘要如下： 中国大陆正积极跨越“中国制造”（MadeinChina）的身份， 努力想创造出享誉全球的“中国大陆名牌”。因为徒有国际影响 力，没有享誉全球的品牌，会让中国大陆成为超级强国的美梦难 以成真。 中国品牌，谁来执牛耳？ 华盛顿邮报最近刊出的一篇文章指出，一般人提及日本时会 联想到Sony，说起墨西哥会想到Corona啤酒，提起德国会念及 BMW汽车，即使韩国也有三星电子可以夸耀，中国大陆呢？人们 回答这个问题时，往往相当犹疑。而这正是中国大陆目前面临的 巨大难题。 中国企业家，要争气，要打好品牌战。报道指出，中国大陆去年取代德国成为全球最大的出口国， 今年可能超越日本，成为世界第二大经济体。但是缺乏家喻户晓 的全球品牌，意味着中国大陆顶着“世界工厂”头衔，却只能在 低阶生产线忙得团团转，任由海外的设计师、工程师优雅地赚 翻。例如，苹果的iPhone手机大部分都是“中国制造”，但一支 iPhone卖750美元，中国大陆只能分到25美元；一双耐克球鞋，中 国大陆更只能从每一美元中赚到4美分。 这个问题的症结在于中国大陆欠缺创新技术，只能为别人想 象、发明与设计的智能财产，做些缝合与焊接的末端工作，赚取 一些劳力成本。没有创新能力，就意味中国大陆只能听任老外赚 走庞大的专利与授权费用。 然而，中国大陆已开始以一贯的大手笔回应这个问题，积极 投入论亿上万亿的资金，创造品牌与鼓励创新，决心I卫自己的 市场不致任凭外国技术宰制。 中国大陆如今透过减税与补贴等多项优惠，拥抱“走出国 门”的策略，支持国内公司收购海外企业，获取天然资源或扩张 海外版图。联想收购IBM个人计算机事业，吉利汽车买下Volvo车 厂，或是中石油在世界各地争取经营油田，都是这项策略的具体 实现。 而在国内，中国大陆也推动“本土创新”计划，借此鼓励国 内企业制造高科技产品。 中国大陆政府甚至开始斥巨资重塑自身形象。商务部就曾与 国际知名的DDB广告公司签订价值30万美元的合约，拍出一支中 国大陆制跑鞋、iPhone等系列产品的广告，并在吉他伴奏下，唱 出这样的口号：“中国制造，真正含义就我们与世界一起在中国 制造”。 品牌战略，是一个组合拳。立体行动，战无不胜。 学习更多战略管理技巧 & & 栏目牵手科蒂 看丁家宜精彩盛放 ――专访丁家宜品牌总监杨恒 华'&牵手 ...谋求更大的，国际化运营是必由之路，在这方面，很多中国 一线护肤品牌已经通过各种方式与国际化公司尝试合作。近期， 中国知名护肤品公司丁家宜与全球五大化妆品公司之一的法国科 蒂集团达成策略联盟，进行全方位合作，在资金、技术、等方面 的合作更深、更广，在业界产生了不小的震动。此后短短几个月 时间，丁家宜推出雪域凝萃系列新品、升级男士控油净爽系列、 打造植物纯萃新品牌，大动作频频，其国际化的战略之路已悄然 启动。这一次有了策略联盟，丁家宜显然已经做好准备笑傲群 雄，并在未来搏击全球市场，为此记者特别专访了丁家宜品牌总 监杨恒华，让他为我们一一解密。杨恒华全新产品让技术之花绽放 丁家宜与科蒂结成策略联盟后，高调推出丁家宜雪域凝萃面 膜系列新品，升级后的丁家宜男士控油净爽系列也同期上市，此 前“真正的植物护肤品牌”植物纯萃品牌也举行了上市发布会， 并举办了“植物美丽世界”高峰论坛，每一次都是大手笔，双方 合作的深入可窥一斑。 对于护肤品牌，解决消费者需求问题永远是第一位的，不断 创新，提升产品技术品质，是赢得消费者、赢得市场的关键。与 科蒂的联盟，对于丁家宜的技术升级无疑具有重要作用。杨恒华 介绍说，科蒂集团有一百多年的历史，是全球五大化妆品公司之 一，也是世界最大的香水公司，年额达40亿美元，是欧洲仅次于 欧莱雅的第二大化妆品公司，旗下有近30个国际日化品牌，为全 球90个市场的消费者提供创新产品，拥有强大的技术研发实力。 丁家宜植物纯萃品牌即是双方技术合作的明证，杨恒华指 出，丁家宜与科蒂在植物护肤领域均有十分明显的技术优势，丁 家宜的植物配方洗面奶一直畅销，深受消费者的喜爱，而科蒂集团新推出的护肤产品88%都加入了有机植物配方。通过技术合 作，缔造出的植物纯萃品牌，撷取了西方顺势疗法的精髓，志在 成为中国女性首选的植物护肤品牌。杨恒华告诉我们，在去年的 上市发布会上，植物纯萃品牌吸引了超过200家商前来，表现出了 强大的市场冲击力。 新策略让市场之花盛开 此前，丁家宜品牌在国内市场已经占有相当的份额，而且完 成了全国行销网络布局，有约两万个销售网点。但是在继续向国 际化方向发展时，丁家宜遇到了发展瓶颈。从全球角度出发，丁 家宜于2010年实施国际化战略，开始全面进入全球化品牌战略阶 段。与科蒂达成策略联盟后，双方就瞄准了日化精品，并集合双 方技术力量而为中国日化精品渠道量身打造了植物纯萃品牌。杨 恒华说，丁家宜很早就期望能够介入日化精品店渠道，而且一直 在寻找更好的契机，实现与科蒂的策略联盟后，丁家宜迎来了介 入这个渠道的最好时机。 丁家宜植物纯萃品牌在开发过程中就完全实行国际化运作， 据杨恒华介绍，植物纯萃品牌以“同一星球，同一品质”国际标 准打造，力图彰显国际合作背景下的世界力量，让中国消费者能 够快速享受到国际品质的护肤品，进而争取更大的市场。 另外，在丁家宜植物纯萃品牌的市场推广方面，科蒂也不遗 余力地提供帮助。杨恒华说，为了做好精品渠道，科蒂集团表 示，在未来的五年里，对丁家宜植物纯萃品牌市场营运，只要规 模，不要利润。这样就给丁家宜留下了更多的操作空间，为合作 伙伴和产品营运提供了更多的支持，让植物纯萃品牌在市场上更 加快速地壮大。 新环境让品牌之花闪耀 丁家宜有着16年的护肤品研发经验，拥有业界首创的高端生 物护肤科技，立足于对中国女性护肤需求和美丽理念的深刻理 解，始终致力于为消费者提供高效的专业品质护肤产品和领先的 护肤理念，已经成为民族护肤品牌的一面旗帜。在丁家宜与科蒂 合作之初，很多人担心民族品牌丁家宜在合作中被强大的国外品 牌欺压，进而被埋没。有小护士的前车之鉴，人们的担心由来有自。对于外界的猜 疑，杨恒华表示，科蒂集团是一家全球性的公司，通过战略联盟 和企业并购是科蒂集团一贯的、传统的成长战略，科蒂集团的成 功很大程度上来自对每个品牌个性的尊重。丁家宜品牌和科蒂集 团旗下其他品牌的定位及个性不冲突，保留及壮大丁家宜品牌是 丁家宜与科蒂集团合作的基础。记者了解到，策略联盟后的新公 司的首席执行官由原丁家宜公司创始人、董事长兼总经理庄文阳 先生担任，而且原有的管理层和员工全部保留，丁家宜原有团队 仍掌握有较大话语权。科蒂集团亚太区CFO兼新丁家宜公司董事 长叶仁驹也曾说，保留丁家宜的团队，借助科蒂集团的管理经 验，将双方优势互补，将来把丁家宜和科蒂的生意都做得更好。 杨恒华再次向我们强调，双方的策略联盟是合作，这次合作 是一个双赢的局面，丁家宜能够依托科蒂的国际化运作经验和雄 厚的资金支持，获得丁家宜品牌更快速的发展。另外，借助科蒂 的行业地位，可以让丁家宜品牌知名度、美誉度迅速提高。 有了科蒂集团雄厚的资金、高端的技术、产品支持，最专业 的团队配合，丁家宜正迎来16年品牌发展的转折期，通过从内到 外的实力提升，丁家宜国际化道路前景十分值得期待。企业创造品牌如果没有效率就 无从谈起企业的塑造不仅是产品需要，也是目前企业开拓市场发展前 景的需要。 随着市场经济体制的不断完善，广大中小企业愈来愈视为生 命，提高创造的效率已成为有识之士的共识。但很多企业尚未找 到推广行之有效的方法。创造低效率的主要原因是由于企业外部 生存环境的复杂化和内部混乱的状况所造成的。对于外部复杂的 生存环境，采取迂回的策略，通过创设体验舞台，传递信息，提 高的传播效果。对于内部混乱的状况，采用整合的对策，对其传 播过程进行整合，降低交易成本达到提高中小型企业市场推广命 中率。 创建不是一蹴而就，是需要借助外力-----策划公司，协助企 业一起创建的。 蓝哥智洋国际行销策划公司的专家认为： 首先要建立起两者之间的互相信任，惟有建立在互相信任的 关系，才能开创双方双赢的局面。策划公司会在围绕企业的创建 下还不断深化其内涵。为企业找出特色服务的基础，度身定制企 业文化，落实行动推广。 其次，企业要从自身产品的综合素质出发，结合策划公司的 市场考察分析，更明确的了解自身产品的优势和市场发展层次。 企业产品的一定程度上是决定它在市场的竞争力，产量是 的“生命线”。蓝哥智洋的专家认为，产品首先要以高质量为基 础，没有过得硬的质量就企盼树立，尤异于空中楼阁。但是要创 立产品，仅靠推行质量标准和确保质量水平又是不够的，还必须 使产品具有质量特色。要建立一定的质量特色，就需要寻求质量 改进的突破口和与众不同之外。 有了特色，就得宣传，在宣传媒体的选择，必须考虑媒体的 受众与目标顾客的吻合程度，不要只看绝对收视率或发行量，应看媒体有效的覆盖率。 蓝哥智洋的专家认为，从企业的操作层面来看，有几个关键 问题得注意：一是小众媒体的选择要以客户中的发言权威为中 心，以他们喜欢接受的媒体为转移；二是技术语言要巧妙地转化 为变速器；三是加强与潜在客户的双向沟通。可以通过在媒体上 设计有问答、虚心请教等方式与客户互动，以便得到潜在客户的 信息及增进了解。 比如要把握软性文章的特点：淡化商业痕迹，做到在商不言 商。先交朋友后生意；细水长流，滴水穿石，不求毕其功于一 役。弄清楚好的软性文章应具备的要素：标题要有吸引力；文章 要有趣味性；内容要有可信度。而写好软性文章的诀窍在于：巧 设悬念勾人心；奇句起笔有力量；说出顾客心中的渴望；揭示顾 客的烦恼。软性文章可以发表在客户所在地的大众媒体或行业媒 体上。把这些企业极具新闻兴奋点的事件，通过有关媒体巧妙地 做了传达。在这样一个信息时代，好企业要宣传，好产品要推 广，才能创造出好。 最后蓝哥智洋的专家认为，服务质量同产量同等重要，是检 验一个能力的决定性指标。同时服务能力关键是危机解决的及时 性和有效性，服务的好坏同时也是衡量企业形象好坏的标准之 一。将战略集中于创造品种价值，要战略性的服务而不是战术性 的救火，将“―切为了客户”的与长期价值相结合，利用顾客导 向的服务需求，建立个性化服务，最大的投资应更好地“花”在 解决客户的需求上。 企业通过公司完善的打造活动，使传播效果的最大化，减少 不必要的费用。蓝哥智洋相信在营造与企业良好的合作环境下， 互惠互利，同创共建，进一步为企业打造的优质，效率的服务。 专业调研 实战策划 市场打造 全程跟踪让蓝哥智洋机构专注 于通过识别的真正需求，帮助企业确定其能够提供卓越服务的目 标市场，并以合理的价格和专业的服务赢得顾客满意，最终帮助 企业实现价值最大化。 作者： 于斐先生，著名专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机 构认定的“中国建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约 顾问，中国《》杂志首席专家，《销售与市场》联盟专家讲师， 中国保健行业十大杰出，中国最具影响力策划100人，中国国际健 康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委 员，中国医促会医疗整形专业委员会副秘书长，中国保健专家委 员会副主任委员。 十多年的生涯，成功服务过多个著名,其领衔蓝哥智洋国际行 销顾问机构是“中国咨询行业最具影响力十大”，现专业致力于 策划、公关传播、新闻、招商代理、市场推广、实战等服务，出 色的企划力、整合力、在行业中享有盛誉。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资 深阅历，长期致力于把低成本实战理论上升到实践和方法的高 度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的策略和模式，创 造了可观丰厚的物质和社会效益。其案例入选美国科特勒集团 《中国创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学 社）一书。奥运再营销：从奥运体验到品 牌资产对于投入不菲的奥运合作伙伴和赞助商而言，奥运为它们带来了 什么收益？最可能的答案是品牌资产及其产生的品牌效应。例如 通过赞助奥运提高品牌的知名度、塑造强势品牌的形象，企业的 品牌因此增加了消费者和市场的影响力。 但是，品牌资产的获得并不像拧水龙头一样，随着赞助的启动源 源不断而来，它取决于企业对奥运的再营销。这意味着，两个同 时成为奥运赞助商的企业即使投入同样资金，例如联想和三星， 都是奥运的TOP合作商，也都是奥运火炬传递的赞助商，但由于 企业对奥运再营销的理解不同以及策略水平的高低差异，获得的 品牌资产水平将大大不同。 在奥运营销中，企业往往沉溺于“大收益”的幻想，尤其是不见 银两声的所谓“品牌打造之梦”，企业纷纷加入到奥运营销热 中。但是我们忽略了其中的关键问题：参与奥运营销实现品牌收 益需要再营销的“转化”。“转化”是否成功，决定投入的费用 是否得到最大回报，以及奥运营销是否最终成功。 如何最大化品牌资产 自奥运会与企业联姻的历史开始，企业从事奥运营销的主要方式 就是通过赞助奥运使企业及其品牌与奥运建立联系。这种联系， 就是在消费者心中建立企业或品牌与奥运的联想，企业因此达到 借奥运提升品牌的知名度，强化、改变原有品牌形象，或产生新 的品牌形象的目的。 在过去，强化奥运――品牌联想成为奥运营销的基本策略，但这 种强化联想（简单说就是对奥运和品牌的关联记忆）属于认知影 响策略。在20世纪90年代及以前，认知影响是最普遍使用的品牌 和消费者沟通方法，但自20世纪90年代开始，认知影响策略开始 退落，通过情感、行为、价值观等方式影响消费者心理和行为成 为更有效的手段。其中，体验营销是常用的营销策略之一。 对于奥运营销，体验营销是更适宜的最大化品牌效应的“转 化”策略。首先，体验营销更接近于奥运的本质。奥运超越了全 球体育赛事的概念而成为全球社会的盛事，原因之一在于奥运是 一场全球大体验活动。奥运的行业本质就在于它的赛事以及筹办 过程本身所提供的体验，这些体验包括期待、惊喜、挫折、荣 誉、刺激、惊险、拼搏等。其次，在当前竞争激烈以及消费者价值多样化的市场环境下，仅 仅通过联想这一消费者认知影响的途径营销品牌已远远不够。对 于企业营销奥运的收益而言，也远远没有实现最大化。较适宜的 途径，是在认知影响基础上，通过提供体验以更好满足消费者的 需要来吸引消费者，增加消费者对品牌意义的理解和产品满意 度。 改变观念：奥运体验不等于品牌体验 人们思考问题时常常受制于自身的经验，奥运营销也是这样。决 定进行奥运体验营销后，容易发生的问题是将品牌体验等同于奥 运体验。这种现象看起来很崇高和气派，就是品牌营销活动“与 奥运一起齐欢呼”。 但是，奥运体验不等同品牌体验，即使对于那些作为奥运合作商 和赞助商的企业也是如此。首先，消费者对奥运的体验是建立在 奥运平台上的，例如火炬传递现场和过程、比赛现场和直播、转 播现场等，体验都发生在奥运这个平台上，这样的情境导致营销 活动与奥运关联很高但与品牌和品牌消费者的关联不高。其次， 体验的产生因奥运而发，体验的过程和情感倾注在奥运本身的赛 事、过程、国家、球队、球员和节目上，品牌本身并没有激发或 获得消费者对自己的反应。最后，也是很无奈的，奥运的赛事组 织、安排、场地环境等均按照奥委会的标准进行，企业赞助奥运 的活动只限于奥运内容和流程之内。例如奥运圣火传递主题和口 号、路线的设计、人员的组织、仪式的安排等属于既定的安排， 企业难以对其产生影响，品牌营销活动难以利用奥运本身的这一 体验性赛事和活动开展体验营销。 避免陷阱：不要“内嵌” 2008北京奥运火炬传递，体现了为国争光、赞美奥运、激发激 情、成就梦想的精神，总体上它被认为是中国人力量的体现。但 对于营销而言，奥运的力量如何注入到品牌中来？ 对于像奥运这种具有全球影响和感召力的盛会，企业在营销中由 于被巨大的奥运光辉所晕眩，可能不自觉地出现“内嵌”现象： 将品牌的营销策略和活动嵌于奥运平台上。例如，联想作为奥运 火炬传递的合作伙伴之一，接受了参与2008北京奥运火炬设计的 任务，联想公司为此组成了10个专业共34人的火炬设计团队从事 内部设计，其设计的“祥云”方案在全球征集的方案评选中获得 评委高票通过，成为2008北京奥运会火炬。就任务承担来说，联 想公司完美地完成了项目，但就营销来看，联想的“祥云”内部 设计模式就陷于了“内嵌”问题，为完成奥运主体任务工作而工 作，没有将该设计过程本身作为增加联想品牌资产的策略进行再营销。这样失去了一个很好的联想品牌体验机会。尽管联想在火 炬设计的结果上取得了成功，但作为火炬传递赞助商，品牌的营 销效果并为表现得淋漓尽致。类似的例子还有可口可乐的“红地 毯广告”，牵强地以象征手段表达对圣火传递的崇敬和参与，而 品牌体验却难觅踪迹。此外，该广告还以传统的认知联想原理试 图在圣火和可口可乐品牌建立品牌与消费者的心理联系，也不是 最大化品牌资产的最佳创意，尤其在对作为具有体验本质的奥运 进行品牌营销时仍采用认知原理达成目的，实在有点划不来。 “内嵌”问题的存在，是将奥运体验当做品牌体验的内在原因。 在决定奥运的品牌体验营销策略时，稍不留神就会掉入这一策略 陷阱。 设计“转化”策略 确定了将奥运体验转化为品牌体验、通过品牌体验最大化品牌资 产的策略后，接下来的工作是进行策略的设计。设计围绕避 免“内嵌”和增强品牌体验两个目的来进行，至少有创建、移 植、延伸和“神化”四种策略组合可供选择。 1.创建。创建是指借助奥运设计品牌体验的新平台。品牌的奥运 体验平台是企业为实现营销目的，围绕品牌体验的内容，在奥运 主题之光和奥运元素衬映下再造的营销互动情境，并吸引消费者 的关注和参与。通过品牌体验，将消费者对奥运的认知和情感延 伸到企业的品牌上来。 2.移植。体验平台的建立虽然可避免“内嵌”问题，但企业还要 考虑增强品牌体验的目标。因此，奥运品牌体验除了具有一般体 验营销需提供的感官、情感、思考、行动、关联等利益外，还需 要实现奥运体验到品牌体验转化的具体条件：体验的对象是产 品、品牌而不是运动员、赛事、奥运活动等；发动消费者对体验 过程的主体参与而不是引发消费者对赛事、明星的关注；将奥运 主题或元素置于品牌体验活动中。例如奥运专门产品上市与推 广、消费者对奥运产品设计与服务的参与、奥运专门促销、与奥 运和消费者关联的公益活动等都可看做是移植策略的应用结果。 3.延伸。一些奥运赞助活动，例如火炬传递，是严格要求围绕奥 运主题和安排进行的，难以获得开展品牌体验营销机会。对此的 策略是延伸。通过延伸奥运活动以让更多的消费者参与到与奥运 的品牌体验中。延伸的方法包括空间延伸和时间延伸。例如可口 可乐与腾讯合作，连线腾讯举行网上“在线火炬传递”，这个病 毒式营销手段就是通过空间和时间延伸极致地创造了品牌体验的 效果。 4.神化。“神化”就是在体验营销时将奥运主题或元素转化为可持久性的情感产品。如三星、联想、可口可乐的奥运火炬手选 择，纪念版产品、捆绑纪念品等的推出和发布，都可看做是“神 化”方式的应用。但是，对于“神化”的体验营销，其发展潜力 远远不止如此，值得营销者进一步探索和开发。 （专题乔春洋：品牌定位策略（二）Welcome to , which is an exchange site designed specifically for trading MMORPG online game currencies,accounts, and service. is our primary service. We supply other game gold as well, such as runescape gold, rift plat, and so on. We are a reliable game gold supplier ans has established our reputation on the nice service and fast delivery. We are a multinational group which combines production and sale teams together and a lot of suppliers as well. All of these factions allow us to deliver your gold instantly. Thousands of customers who came here were served and satisfied. 乔春洋：品牌定位策略（二） 四、空档定位 任何产品都不可能拥有同类产品的所有竞争优势，也不可能占领 同类产品的全部市场。市场总是存在一些为所重视而又未开发的 空档。善于寻找和发现这样的市场空档，是品牌定位成功的一种 重要选择。美国玛氏公司生产的M&M巧克力，其广告语为“只溶 在口，不溶在手”，给留下了深刻印象；西安杨森的“采乐去头 屑特效药”在洗发水领域独领风骚，其关键是找到了一个市场空 白地带，使定位获得成功；杏仁味露露饮料由于具有醇香、降血 压、降血脂、补充蛋白质等多种功效，因而将其定位为“露露一 致，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。 一般说来，市场空档主要有以下几种： (一) 时间空档 有些纺织服装企业在夏季推出羽绒服、羽绒被、毛衣、毛裤；有 些空调厂、冰糕厂在夏季来临之前加大品牌宣传，或者在冬季销 售其产品；当棉纺织品渐渐被人们淡忘，化学合成纤维风靡市场 的时候，有些商家却推出了纯棉制服，令人耳目一新。这些都是 利用时间空档的典型例子。 (二) 年龄空档 年龄是人口细分的一个重要变量。企业可以根据产品的竞争优 势，寻找被同类产品所忽视的年龄段，为自己的品牌定位。可口 可乐推出的酷儿牌果汁，在界堪称成功的典范，一个重要原因是 瞄准了儿童果汁饮料市场无领导品牌这一市场空档。 (三) 性别空档现代社会，男女地位日渐平等，性别角色在很多行业中的区分已 不再那么严格。对某些品牌来说，塑造一定的性别形象，有利于 维持稳定的顾客群。如西装要体现男士的潇洒高贵，纱、裙则强 调女性的柔美端庄。万宝路是男性香烟市场的领导者，至今难有 品牌撼动它的独尊地位。Lorillard的Luke牌香烟打出广告：“从 Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”，试图在男 性香烟市场中挤出一块地盘，结果只占据了极小的市场份额；同 样，美国窈窕牌香烟 (Virginia Sims)拥有女性香烟市场的最大占有 率，而另一个牌子夏娃 (Eve)却失败了。其原因是失败者来得太 迟。金利来本来是“男人的世界”，它后来试图生产女性用品， 结果淡化了它的品牌形象。 (四) 使用量上的空档 的消费习惯各不相同，有人喜欢小包装，常用常买，方便携带； 有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有 时候收到意想不到的效果。例如洗发水，有2ml的小包装，也有 500ml的大包装，不同的包装可以满足不同的需要，增加销售量。 为了在葡萄酒高端市场有所作为，张裕公司对其麾下的张裕卡斯 特酒庄的一款新品，就采取了全新的直销模式――整桶订购，每 桶售价8万元左右。这种直销所设定的最小交易单位为桶（每桶 225L，即750ml/瓶，共300瓶)，因而俗称酒庄酒论桶卖。 (五) 高价市场空档 市场可以依据商品的价位划分为高价市场和低价市场。对于像手 表、香水之类的奢侈品，定位于高价市场往往很有效。例如 “世 界上最贵的香水只有快乐牌(joy)”，“为什么你应该投资于伯爵 表 (Piaget)，它是世界上最贵的表”。 高价策略也称撇脂定价策略。企业为了追求利润最大化，在新产 品上市初期，会利用顾客的求新心理，将产品价格定得较高。美 国的雷诺公司、杜邦公司、拍立得公司等都运用过这种策略。例 如，1945年雷诺公司从阿根廷引进了原子笔生产技术，所花费的 投资是26万美元左右，每支笔的生产成本只有0.8美元，而其售价 定为12.5美元。 半年之后雷诺公司不仅收回了全部投资，还获得了近6倍于投资的 利润。 (六) 低价市场空档 低价市场的产品一般是大众化产品，在购物时首先想到的品牌就 是位于低价市场的品牌。在中国，人们谈到速溶咖啡，首先想到 的是雀巢；但一谈到低价速溶咖啡，首先会想到力神。虽然国产 的低价速溶咖啡很多，但从目前来看，力神占领了低价市场空档。 20世纪90年代，美国很不景气，1992年全行业亏损20亿美元。与 此种萧条氛围形成较大反差的是，美国西南航空公司却连创佳 绩，1992年该公司的营业收入增长了25%。西南航空公司的成功 主要归功于对其低价的认同。为了宣传自己的低价形象，公司克 莱尔曾亲自走入电视台热点新闻节目。在节目中，克莱尔头顶一 只公文包，说如果哪位乘客为乘坐该公司班机而感到寒碜的话， 公司就送他一个这样的包。当主持人问为什么时，克莱尔 说：“装钱呀！乘坐西南航空的航班所省下的钱可以装满整整一 包”。丰田公司在美国宣传凌志轿车时，将凌志图片和奔驰图片 并列在一起，加大标题宣称“用38000美元就可以购买到价值 75000美元的汽车，这在历史上还是第一次。” 有一些企业，其目标不但要使企业赢利，而且要符合长远利益， 有利于社会的进步和发展。它们在定价时以多社会责任为目标， 但这种高素质的企业还不多。例如美国麦得托尼克公司发明了世 界第一台心脏起搏器，公司从人类的最大福利出发，本着救死扶 伤的原则，坚持以社会责任为该产品的定价目标，将产品的价格 定得较低。用服务维护农资品牌上个世纪90年代开始，在人们的消费理念中，品牌逐渐被意识 并重视起来，而农资行业由于历史的原因，市场化的进程滞后于 其他行业，品牌观念迟迟没有得到有效地开发，随着市场的逐步 竞争，农资企业的品牌意识得到发展。年之后，农资 行业的品牌效应得到了充分的展现。这两年来，每年从元月份 起，各大农药厂家就就运用开会、广告、电话、参展等等方式， 开始一年的产品、品牌的营销之路。品牌的增值效应越来越明 显，品牌的带动效果十分显著。品牌效应就吸引了更多的农药、 化肥企业加入到品牌打造的队伍中来。这几年，农资行业树立了 一个又一个中国名牌、中国驰名商标，如 “撒可富”、“宏 福”“宜化”“江山 ”“丰山”“ 瑞泽”“ 克胜”“红太 阳”等等，它们获得了价值链上的肯定，锻造企业的核心竞争 力，实现从加工制造企业向有品牌营销效应的生产型、服务型综 合企业的转变。 农资品牌误区分析 农资品牌近年来也出现了一些问题，主要表现在品牌的衍生发 展盲目，招商困难，销售量难以跟上要求发展的进度。所以当品 牌的概念逐渐膨胀时，无论是消费者，还是经销商，对品牌的向 往有时也感到“模糊”。农民模糊，广告的冲击使得农民对品牌 的实际价值缺乏鉴别能力，全凭感觉或者零售商忽悠购买，很容 易被牵着鼻子走。这种现象在复合肥行业尤其明显，今年推一个 新品牌，高频率的广告轰炸，很快就能吸引农民的眼球，进而掏 走农民的钱包。明年换一个品牌，同样的手段，仍旧能够抓住这 部分农民消费者。农民对品牌消费知识远未达到成熟的境界，更 谈不上忠诚度。企业模糊，在品牌逐渐被提升到经营的战略高度 上时，企业的经营者认识到创造品牌的重要性，可是怎样创造品 牌、创造怎样的品牌，却一直是困扰企业的难题。钱花了不少， 品牌价值不高；品牌建立了，却没有市场；或者有品牌，有市 场，却很快被模仿、替代，如高塔复合肥就是一个典型的代表。 这成为了很多先行和正在品牌行进路上的企业心头不可言传的 痛。 具体问题笔者作如下归纳： 单纯追求品牌知名度。在农民消费者心目中，品牌的地位是不 言而喻的，但是有些企业片面地追求品牌的知名度，难免造 成“有名无市”的后果。例如安徽地区的农资连锁品牌，从当初的丰乐连锁、到后来的邮政农资连锁、到农家福、今年又有年年 富农资连锁等等，还有太多，不一而足，很多如流星划过，只留 下了星点的火花。 不能输出持续价值。持续价值是品牌保持赢利能力的关键，一 家拥有优秀品牌的公司，会不断推出新产品、不断变革产品功 能、不断强化公司服务、不断涌现新的广告、形象宣传，不断让 消费者对品牌的内容加以充实。许多农资品牌在这方面显然做得 很不够的。 不重视的品牌管理计划。许多农资的品牌很长时间还是老形 象，成了“半老徐娘”。只看到广告媒介的权威性，选择大媒介 发布了事。因此，制定一个科学经营的品牌管理计划、品牌使用 范围、品牌使用规范、品牌扩大延伸计划，是十分的重要的，这 恰是目前很多农资企业的弱项。 农资品牌的维护不可或缺 混乱是一个由量变到质变的过程，当矛盾积累到达“临界状 态”的时候，混乱就在一夜之间发生。 农资行业的品牌，应该是随着农资服务的发展规律来适应市场 的变化，防患未然，重点做好以下工作： 1.进一步加大名牌的宣 传力度，营造舆论氛围。可以通过电视、广播、报纸等新闻媒 体，开展系列专业性报道，宣传典型产品、好的经验和做法。比 如在合肥周边的某些地方，草甘膦的使用上，老百姓只认某品牌 的“777”，别的含量、别的厂家的产品难以推广了。2.什么是品 牌的推广好方法，这个不好说的，只有扩大品牌营销的试点，探 索方向，按照典型培育与全面提升相结合的原则，既抓“点”， 又宣传培训“面”，坚持用正确的理论指导实践，放大典型示范 效应，确保品牌效益健康快速发展。3.强化品牌体制和机制创 新，增强发展后劲。采取有力措施结合土地流转的现实，以专业 服务组织为龙头，销售大户为主体，农户为基础的农资服务体 系，逐步形成以市场为导向，服务为手段、融农资技术示范、推 广、服务为一体的多元化品牌农资服务机制，以适应了这个行业 的发展和潮流的选择。一个期待 一个忠告一个期待：期待中粮-五谷道场带来非油炸方便面技术进步 截止2010年1月，不少于90%的被测试者认为非油炸方便面的 口味不如油炸方便面。正是这个“不如”导致企业们所设计 的“非油炸方便面可占方便面半壁江山”宏伟蓝图始终虚无缥 缈。 非油炸方便面的本质是一种面食，目前被企业定位成：健康的 方便面食。究其实质就是方便面的一支，所以消费者自然会将其 与另一支方便面---油炸方便面进行比较。结果，消费者有了一个 惊人的发现：“油炸方便面越来越好吃！”原因：原本已经固步 自封不思进取的康师傅们在非油炸的刺激下发奋图强，不断改 良。终于，油炸方便面有了高一年级的味道！ 于是，非油炸方便面被市场重新定位：相对难吃的方便面。健 康又相对难吃的东西是什么？药。市场无法接受将药作为主食。 显然，中粮-五谷道场的必然使命：为市场带来好吃的、不逊 于高一年级的非油炸方便面。这需要技术进步，我们期待中粮！ 一个忠告：忠告白象慎用低价关照中粮 中粮是一家拥有多种金融管道和国家补贴的超级企业。资本大 鳄，大宗贸易起家、熟练使用价格为主要市场竞争杠杆，用“低 价”这种贸易战手段关照中粮正符合中粮的胃口。 首先，目前河南的白象不具备制定非油炸方便面市场基准价格的 地位，即便白象早于“五谷”上市并低价定位，都无法改变这样 的未来：市场基准价将由“五谷”在复出时制定。所以，白象与 其以低价虚位以待市场真正老大的降临，还不如做个老大的价格 充充场面。这样，品牌有了面子、市场不会诧异、政策有了空 间、渠道有了奔头。说不定真就形成驴象格局，共治天下。白 象，理应获得质量更高的100亿！让市场部走出“务虚”市场部的人员，只有了解了一线操作，把握了市场的动脉， 策划方案才能得到一线人员的认可和执行。下面文章中提供的一 些方法，希望会对市场部在一线发挥作用提供帮助。 在一些企业，市场部在销售部的眼里，就是一个可有可无的部 门，因为“他们只会务虚，不会务实”。这种说法自然失之偏 颇，不过，作为市场部来说，怎样让自己的工作更贴近一线需要 呢？ 蹲点市场，体验一线操作实务 工欲善其事，必先利其器。市场部人员要想使自己的策划具 备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，必须 首先了解市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中 有数。为此，有些企业主张从一线中挑选市场操作经验丰富、文 笔较好的业务人员进入市场部工作；也有些企业，将新招聘的市 场部人员先放至市场一线实习数月后，再召回公司市场部任职。 笔者曾在负责的市场部内，推行品牌专员轮流“下市场”的制 度。每月先请销售部根据需要指定一个市场，然后委派一名品牌 专员下该市场蹲点一个月，与市场一线人员并肩战斗。每位下市 场蹲点的品牌专员必须完成6方面的工作： 1.通过全面的终端调研，发现市场机会点，并有针对性地拿出市 场提升方案； 2.搜集竞品的产品和活动信息，捕获市场消费需求趋势； 3.指导市场做好终端标准化建设，包括产品陈列及终端包装，营 造热销氛围； 4.有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案； 5.帮助培训业务人员和终端促销员，提升一线人员的战斗力； 6.必须收集整理两篇亮点案例，推荐给公司其他市场参考。 品牌专员轮流“下市场”制度的推行，既锻炼、提升了市场部人 员自身，又贴身服务了一线市场人员，收到了事半功倍的效果。 这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，也能改变一线人员对 市场部的片面看法。 强强联合，成立品牌研究小组市场部要在市场一线真正发挥作用，还离不开销售部门的支 持和配合。如果得不到一线人员的认可和有效执行，再好的方 案，最终也只能是一纸空文。如何能使市场部的方案符合销售部 门的意愿，并得到认可和执行呢？实现市场部和销售部的有效沟 通，使二者真正融合在一起，才是解决这一问题的关键所在。 为了达成市场部与销售部意见的统一，确保市场部企划方案的实 操性和合理性，国内某大型日化企业专门成立了一个品牌研究小 组，由公司营销中心总经理牵头，担任组长，成员由市场部和销 售部两部门的主管和骨干组成。正常情况下，品牌研究小组每周 五下午集中开会。会上，首先由市场部介绍需讨论确定的包装设 计方案或活动企划方案，再由品牌研究小组成员发表意见，主要 对方案提出自己的看法和改进建议，接着再由小组成员举手表 决，最后由组长对会议决议进行总结。对于需进一步修改完善的 方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部 执行，由品牌研究小组负责跟踪执行进度和效果。 销售监测，洞察消费者需求 形象地说，市场部人员应当是顾客的代言人，只有对顾客的 需求了如指掌，并准确把握了顾客的消费行为，才能开发出适销 对路的产品，才能策划出真正能打动顾客、激发购买欲望的广告 创意和推广方案。为此，市场部人员必须时刻走近消费者，做系 统的市场调研，调研包括消费行为、竞品销售状况、产品销售渠 道、广告传播效果等。 笔者在国内某日化企业负责市场部期间，曾在部门内明确规定， 市场部的设计人员和品牌人员每周必须到公司附近的目标市场的 卖场做实地调研。设计人员调研的重点是搜集市场上较为新颖的 包装和富有创意的设计，对有参考意义的产品进行拍照，或买回 公司做仔细研究和参考；品牌人员调研主要侧重于收集市场上消 费者对公司产品的意见，了解顾客的购买心理，搜集竞品的价格 资料和活动信息等，对竞品新推出的产品或较为畅销的竞品，可 购买回公司做开发参考。 在需要了解某一类产品销售情况或消费者对这类产品的接受度 时，笔者通常让品牌人员采用“销售监测法”进行调研。如公司 拟引进一种高档的空气清新剂投放国内市场，想知道是否值得引 进。为此，就要求品牌人员来到超市内陈列空气清新剂的货架 边，先驻足10分种，并看好手表，主要监测步骤如下： 1.记录好10分钟内经过空气清新剂货架前的顾客人数。2.再记录下10分钟内在空气清新剂产品前停留的顾客数。 3.接着需记录。看高价位空气清新剂的有多少人，看中低价位空 气清新剂的有多少人；并分别记录这些顾客的性别、年龄特征， 并判断出他们的职业类型等。 4.最后再记录购买的人数，及每种空气清新剂的购买人数比例， 并分别记录下这些顾客的年龄、性别、职业等，以及这些顾客购 买时的一些细节动作（如闻香、比价格等）。 5.监测完，还需走近空气清新剂货架，看它们目前正执行什么活 动。 要洞悉市场需求，品牌人员的实地调研固然重要，但由于品牌人 员所调研的市场区域受限，一两个市场的情况并不能代表整个市 场的情况，因此，还要求品牌人员设计问卷，根据中国的气候特 征划分销售区域或者根据地区消费差异进行抽样，由销售人员发 放问卷协助调研。除此之外，市场部还会通过意见征询表的形 式，广泛听取各地区域经理、业务人员及终端促销员的意见，因 为市场人员，尤其是促销人员直接面对着消费者，他们的意见是 最具说服力的。最后，市场部的品牌小组，将各渠道的调研结果 汇总在一起，加以分析，最终才会向公司总经理递交一份完整的 调研报告。汇源如何自力更生再革命被商务部否决后，朱新礼表示仍有众多“提亲者”，有重嫁豪门 的机会，并称当前的主要任务是将精力转移到下游果汁销售上 来。冷静的言语背后透露出朱新礼的无奈。为什么汇源要非卖不 可呢？ 行业，巨大变化 汇源是中国果汁第一品牌，但在朱新礼看来，现今果汁下游市场 是红海，竞争激烈，而上游是蓝海。 此话不假！随着时间的推移，果汁在不断地分化：汇源占据着 100％纯果汁（高浓度）和中浓度果蔬汁市场，然而在低浓度果汁 市场，纷纷被统一鲜橙多、酷儿（可口可乐旗下品牌）、美汁源 （可口可乐旗下品牌）等相继侵入。根据AC尼尔森2008年上半年 报告，汇源100％纯果汁市占率为43.8%，26％-99％中浓度果蔬汁 市占率为42.4%，25％或以下浓度果汁饮料市占率为7.6%。虽然在 高浓度和中浓度果汁方面，汇源占有绝对优势，然而，这两部分 的市场份额在整体果汁市场中仅占24％左右，globrand.com低浓度 占有76％左右的市场份额。多年来，统一仅凭“鲜橙多”一个单 品销量就超过汇源，加上来势汹涌的美汁源，又与鲜橙多难分伯 仲。来自多方数据资料显示，统一果汁和可口可乐旗下的果汁品 牌的销量均在汇源果汁之上，可见，朱新礼的战略大转移是出于 常理的。 问题是，果汁第一品牌的命运何以落到如此境地？ 汇源，丧失焦点 起初，面对碳酸饮料、瓶装水、茶饮料的竞争，“汇源”第一个 推出果汁，并最终在顾客心智中与“果汁”划上等号，此时 的“汇源”就是“果汁”领域的专家，“果汁”的专家地位成就“汇源”一统天下。 遗憾的是，汇源没有挑出主力产品聚焦发力，而是实行产品线延 伸，疯狂地扩张，不断地推出新品。品类多达10多类、口味20多 种、包装8种以上，产品更新最快时，每年会新推出100多种新 品。 更为要命的是，当竞争对手出现时，汇源偏偏又抓不住要领，采 用跟风策略。比如“鲜橙多”火了，推出“真鲜橙”， 与众多的 跟风品牌一起巩固了统一鲜橙多的领先地位；随着牛奶、果冻市 场的日渐壮大，汇源也推出跟随产品等等。 产品线的扩展，跟风的策略，非但不能为汇源带来持续盈利的能 力，还导致品牌稀释、心智认知模糊，从而削弱品牌地位，无力 封杀竞争。 心智，真正价值 汇源当真如此悲凉吗？否！ 营销是一场认知战，只要抢占了心智即赢得了市场。在心智中， 专才总是战胜通才。事实也的确如此，不论在哪个领域，专才总 是胜过通才：诺基亚战胜摩托罗拉、格力超越海尔、戴尔打败 IBM、各单项冠军运动员成绩优于全能冠军运动员等无一不是经 典的专才胜过通才的典范，就是汇源被统一鲜橙多、酷儿、农夫 果园、美汁源果粒橙一一肢解本身就是此定律极好的例证。由专 才变成通才，就是汇源之所以在果汁大战中失利根本原因。 要使汇源重振霸业，就得从心智出发。只要利用汇源已在顾客心 智中成功抢注“果汁”这块金字招牌，重整队伍，不日将成为名 副其实的强势品牌！ 竞争，寻找软肋 汇源的主要对手是可口可乐和统一。可口可乐的“酷儿”和“美汁源”都是独立品牌。 酷儿的强势在于率先开创了加钙的儿童果汁饮料（儿童成长需要 钙，这是普遍的认知基础）。但是，属于儿童的品牌，不会赢得 成年的人青睐，这就是酷儿强势背后的软肋，与生俱来，无法改 变，一旦改变，面目全非，强势也将随之烟消云散。 美汁源的确是果汁饮料的一匹“黑马”，瞬间搅局并脱颖而出。 内业普遍称赞美汁源的形象代言人选择得当，认为刘青云的感召 力及其品尝后所说的一句“嘴巴喜欢，身体喜欢”广告词而让美 汁源大获成功，而产品包装独特，更加固了美汁源的市场地位。 这实属误解。美汁源后来居上的关键在于它成功开创了含果肉的 低浓度果汁品类，“果粒橙”这个品类名就会让人过目不忘，并 明显感觉到果汁里面有料，与单纯的果汁完全迥异，而“特加真 正果肉”一句更加强化了这一认知，这才是美汁源成功之本。美 汁源现在有三种口味，果粒橙是核心，还有美丽果和清凉果两 种，后两种虽然没有多大起色，但却道出了美汁源走向危险的信 号――美汁源正重蹈汇源产品线延伸的覆辙。 统一鲜橙多是改写果汁品类发展史的第一个重要分枝，第一个在 狭窄的战线“非100％橙汁”上发起进攻，并牢牢占据了橙汁的第 一属性――富含“维生素C”（就像牛奶含钙一样关键），引来 了众多品牌包括汇源在内的跟随，稳稳当当地坐上了低浓度橙汁 饮料的头把交椅。鲜橙多的问题在于带上了“统一”的烙印， 而“统一”在果汁、茶饮料、方便面都略有建树，在果汁品类与 可口可乐难分上下，在茶饮料方面是全国第二大制造商，在方便 面市场上名列第三。“统一”还涉足矿物质水、咖啡、奶茶等多 条战线。就是在果汁品类上，也是多头出击，至今还不肯放 弃“苹