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湖北报业的发展现状及其对策研究(中)
&&&&&发稿日期:
&&&【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 报业
&&&中研网讯：
随着移动通信网络向3G的逐步演进和移动互联网业务的不断发展，手机已经成为能够传播文本、图片和
2008年中国广告经营总收入有望超过5000亿元。中国传媒经济的重要指标之一广告业已经成为一
月，户外广告投放额平稳发展，没有明显变化。4月开始明显上扬，受奥运效应，7月
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
&&& “汉网”客户访问量逐月递增，日点击量20多万人次，影响波及52个国家和地区，扩大了集团系列报纸的影响，初步展示了两种媒体“纸网互动”的优势。从1980年评选全国好新闻以来，集团区获中国新闻奖共45件，在全国城市报纸中位居前列。资产总值达10亿元，年营业额达5.6亿元，年创利税6500余万元，进入武汉市“纳税百强企业”。
&&&&综观两大报业集团成立以来的武汉报业，已经形成了“以办报为龙头，以发行为动力，以广告为支柱”的三位一体的办报经营格局，“靠新闻吸引读者，靠发行带动广告，靠广告提升效益，靠效益加强业务改进”成为武汉报业竞争的主要模式。
&&&&第四阶段：四足鼎立（2006年至今）
&&&&武汉报业“划江而治”在2006年被知音传媒集团与长江出版集团进军报业而打破，“四足鼎立”逐步形成。
&&&&日，知音传媒集团投巨资主办《新周报》，拉开了该集团进军报业的序幕。但不幸的是，该报仅出7期便因为众多因素停刊整顿，于日停刊。武汉报业市场新的躁动始于《新周报》的创办，虽然是“出师未捷身先死”，但可以认为是新一轮报业竞争的开始，传统市场格局被打破恐怕是必然。
&&&&2005年8月，知音传媒集团投资主办《第一生活》，定位为都市生活服务类报纸，提出“第一生活，新鲜生活；第一生活，时尚生活；第一生活，女性生活”的办报理念，把双栖女性、成功白领、时尚的年轻人、有较强消费水平的家庭作为目标受众群。面市一年多，《第一生活》初步成为知音集团又一个响当当的品牌。该报提出的办报目标是：三年之内要把《第一生活》做成武汉地区最有影响力的品质周报。2006年9月，《新周报》复刊，推出文摘版，再次试水武汉报业市场。为此，知音集团的办报力量与目标，正在构筑武汉报业的第三股力量。
&&&&一石激起千层浪。日，长江出版集团投巨资主办《长江商报》，宣布进军武汉日报市场。以“大武汉新日报”为宣传口号，以“主流生活驱动力”为办报理念的《长江商报》，来势之汹汹，出剑之利落令人侧目。《长江商报》的招聘启事中有这样两句话，一是“瞄准武汉综合性日报市场”，一是“前所未有信息密度”，从这两句话，可以看出，《长江商报》定位于大众化市民生活报，通俗来讲，也就是上个世纪90年代以来在全国迅速发展起来的都市报。创刊半年来，发展迅速，势头良好。以《长江商报》为报纸依托的长江出版集团，涉足报业后，正成为武汉报业竞争的第四股重要力量。
&&&&日，湖北日报报业集团正式更名为湖北日报传媒集团。在办报目标上，做了重新定位：“未来5年，本集团努力成为中西部地区综合实力最强的传媒集团。跃入全国大型传媒集团第一方阵，集团规模、效益水平、影响力、竞争力达到国内同行业一流水平。”②
&&&&当前武汉报业市场上的基本格局是：三大报（《湖北日报》、《长江日报》、《长江商报》）、四小报（《楚天都市报》、《楚天金报》、《武汉晚报》、《武汉晨报》）、五周报（《第一生活》、《新生活》、《都市情报》、《大家文摘报》、《新周报》）。归属情况如下：湖北日报传媒集团――《湖北日报》、《楚天都市报》、《楚天金报》、《都市情报》；长江日报报业集团――《长江日报》、《武汉晚报》、《武汉晨报》、《新生活》；
&&&&知音传媒集团――《第一生活》、《新周报》；
&&&&长江出版集团――《长江商报》、《大家文摘报》。
&&湖北日报报业集团要形成一个主阵，三个方阵――党报为主阵，这是靠山，是旗舰，也是孵化器；子报、期刊、网络三个方阵，每个方阵中要培育一个或一个以上的领军媒体。
&&&&“强强联合”后的长江日报报业集团完善了媒体结构，延伸了产业链，壮大了经营规模，提高了集约程度，初步显现出媒体品牌、整合营销、人才聚集三大优势。目前，该集团拥有一批拔尖人才，2人获新闻界最高奖（“范长江新闻奖”1人，“韬奋新闻奖”提名奖1人），5人获“全国百佳新闻工作者”称号，11人获“湖北省新闻出版名人”称号，55人次享受各级政府津贴或评为专家。知音传媒集团是一个拥有8刊2报以及1所民办学校的集团化企业，融期刊出版、广告经营、书刊发行、照排印刷、物业发展、网络开发等于一体的现代传媒集团。试水武汉报业市场后，加上拥有成功的杂志经验在前，再加上国内第一大期刊集团的资金、资源实力，以及采用市场化的管理体制和运作机制，知音传媒集团的报纸运作将会时刻影响武汉地区报业市场的态势，其办报理想不曾改变。
&&&&湖北长江出版集团是2004年10月经湖北省委、省政府批准组建成立的大型出版文化产业集团。现拥有全资成员单位（子公司）18家、控股公司6家、参股公司3家。截至2005年底，集团拥有总资产30.83亿元，全年实现销售收入27.39亿元。《长江商报》的创办，意味着长江出版集团经营思路和办报理想的拓展，已成为武汉地区报业市场竞争的一股重要力量。
&&&&四、市州报：从“发展瓶颈”到“市场振兴”
&&&&省会城市报业快速发展对市州党报发展形成了挤压。怎样改进管理、创新管理，与时俱进，适应瞬息万变的外部环境，这是当前湖北市州报人不能不思考、不能不研究、不能不回答的问题。更突出的是，中国众多地市报已经面临到“发展瓶颈”的问题，甚至到了“改革创新得好就活，改革创新不好就死”的关键时刻。为此，“十五”以来，一年一度的湖北省市州报年会纷纷围绕“市州报的事业在克服困难中发展，在参与竞争中壮大”等主题，探索新形势下，市州报如何走出困境、破解难题的措施与对策。
&&&&经调查，我们看到，近两年来，湖北省市州报不断强化发展才是硬道理的观点，大胆探索办报的新路子、新模式，不断在运作模式上大胆创新。
&&&&⒈采编上，不断提高报道质量和内容影响力。
&&&&《恩施日报》总编刘锵认为：面对生存困境，地市报首先要提高自身的办报质量和造血功能，以质量求生存，以质量求市场。办报质量是吸引读者、扩大发行的核心竞争力。
&&&&对于提升报道质量的具体措施，《宜昌日报》总编辑熊庆文说：提升市州报的内容，要在七个方面出“亮点”，即：精心策划出亮点；服务百姓出亮点；旧闻翻新出亮点；树立典型出亮点；创办专栏出亮点；打造精品出亮点；内强素质出亮点。
&&&&《孝感日报》社长季云堂认为：市州报的新闻和策划都应该凸现本地特色。报纸的头条要以本地新闻为主，报道的策划，应该围绕当地中心工作，做到每月确定一个主题，然后集中策划，连续推出，形成气势，使读者每月都有一个兴奋点。
&&&&《仙桃日报》总编辑徐友俊认为：市州报要赢得读者，一是必须细分市场，给专业读者群以阵地。
该报面向师生，创办《教育周刊》，让师生自己写新闻，写自己的生活，深受教育界欢迎。二是真正做到将版面留给基层，比如《仙桃日报》每年拿出100个头版头条发基层新闻，让普通群众坐版面“正席”。
&&&&⒉经营上，全方位探索，着力增强报纸实力。
&&&&搞好经营，先做好发行。市州报从各自实际出发，选择了邮发、自办发行、委托发行、协商发行、自发邮发结合等多种渠道，在扩大覆盖面的同时，确保发行量的稳定，为广告经营打下坚实基础。
&&&&如何拓展思路、寻找门路、搞活经营，则是地市报面临的核心问题。《黄冈日报》社长吴国茂说：缺钱，是市州报面临的共同难题。钱从哪里来，是大家面对的共同课题。向上要，不现实，要靠改革的办法解决，要靠借力的办法解决。比如报社所属印刷厂改制，就要用足用活国家政策，可将其不良资产打包后卖出，由此盘活存量资金。
&&&&当前，湖北市州报的经营思路不再拘泥于广告，逐步探索出几张好牌：其一，网站建设牌。据《恩施日报》总编辑张全榜介绍，该报投资30多万元建设网站，与州有关部门联合办频道，如“普法网”，很受欢迎。《鄂州日报》社长方明谈到，报社利用其信息资源优势和现有技术力量，办了鄂州新闻网，目前，已有一定点击量，下步准备整合市内百余家网站，不断壮大鄂州新闻网，尽快实现创收。其二，多种经营牌。如《黄冈日报》办的新闻旅行社，《孝感日报》的房产经营，《鄂州日报》的印务产业拓展等，均有较好收益。其三，办好子报牌。目前，大部分市州报都办有晚报。进一步放开发展子报，是大家的共识。如《宜昌日报》实行“三放开”：人事放开、经营放开、收入放开；《咸宁日报》等对晚报实行自办发行等。③
&&&&⒊管理上，多层面优化，实现强筋健骨。
&&&&《咸宁日报》社长、总编辑陈宽瑜认为：要使报纸充满活力，就必须整合繁杂的内部架构，使其精干、有效率。该报近期对原有机构进行了调整，日报只设总编室、新闻部、专刊部、广告部等几个运转灵活的部门；然后进行定员定岗，中层干部竞争上岗，职工双向选择；同时推行工资制度改革，目前报社已初现活力。
&&&&减员增效是市州报发展选择的重要路径。《荆州日报》社长喻道发说：市州报必须精兵简政。近两年，《荆州日报》通过合并日报晚报发行部、取消印刷厂校对环节、精干采编队伍等举措，精简了近一半人员，大大减轻了报社负担。
&&&&人才是市州报发展的关键。湖北的许多市州报在着力于提升采编队伍的素质和培养经营管理人才。如《恩施日报》派出20余人次到外面学习进修，《天门日报》请专家学者到报社讲课，并十分注重经营管理人才的引进。
&&&&日至12日，在宜昌举行的湖北省市州报2006年年会暨“地市报业市场振兴”研讨会提出，要坚持把建设社会主义先进文化和发展社会主义文化生产力结合起来，深度挖掘地市报纸市场潜力，力争在“十一五”期间实现“两个翻番”，即平均期发数翻番、报业收入翻番，在全国报业新一轮增长中重振雄风。
&&&&《报业“十一五”发展纲要：地市报业市场振兴计划》的实施，将意味着湖北市州报的“市场振兴”时代即将来临。
&&&&总之，近年来，湖北报业发展取得了可喜成绩，报业发展态势是健康的，但发展过程是艰难的。
与党的要求和形势发展需要相比，与北京、广东、上海等报业发达地区相比，湖北报业发展还面临不少问题，存在一些差距。如果说，北京、上海、广东是中国报业市场的三大中心，但在中部地区，报业中心格局尚未真正形成。湖北报业应当抓住“中部崛起”的大好形势，加强管理，优化结构，提高质量，开拓创新，努力把武汉建成中部地区的报业中心，形成中国报业的第四股核心力量。
&&&&湖北报业的弱点
&&&&解读与改进对策
&&&&“十一五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期，也是报纸出版业深化改革、加快发展的关键时期，既面临难得机遇，也存在严峻挑战。湖北报业，特别是武汉报业更应该努力在中部崛起中彰显自身的地位和发挥自身的作用。然而，当前的湖北报业在发展中依然存在一些弱点，需要不断改进和完善。
&&&&一、弱点解读
&&&&⒈媒介生态环境相对单调
&&&&所谓媒介生态环境，指大众传播机构生存和发展的环境，它主要由政策环境、资源环境、技术环境和竞争环境构成。④媒介生态环境的差异，如经济的繁荣与贫瘠、政治的民主与专制、文化的进步与落后，社会的开放与保守等，客观上会造成不同地区媒介的差异。一个城市的经济总量越大，社会开放程度越高，民主氛围越浓，人口异质性就越突出，就越能容纳不同性质特征的媒体。因为，一个城市的社会分层越明显，其容纳的个性化成分越多，孕育的读者群种类也就越丰富。
&&&&上世纪90年代，北京、上海、广州等中国经济最发达地区，也曾出现过一城多家同质报纸的局面，但逐步得到缓解。各报业传媒集团在报纸内容定位和目标受众群选择上尽量避免直接冲突，最终实现百花齐放。如广州，除了《南方日报》《广州日报》作为机关报外，《羊城晚报》《南方都市报》《新快报》《信息时报》等走都市报发展道路，但在读者定位上各不相同，《南方周末》《21世纪经济报道》《民营经济报》《足球》《篮球先锋报》《南都周刊》等面向全国特定的读者群。
&&&&与北京、上海、广州等经济发达地区相比，武汉的城市经济总量有限，社会开放程度不够，社会阶层分化不明显，市民化特点突出。媒介生态环境的相对单调，自然造成在这里生活的媒介难以进行多元化选择。所以，虽然不乏《第一生活》《城市情报》《大武汉》《体育周报》等努力突围者，但大多仍走都市生活服务类周刊路线，且艰难生存。
&&&&⒉同质化垄断竞争
&&&&张伯伦垄断竞争理论依照市场垄断的不同程度或市场竞争的不同程度，将市场分为四种类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头竞争。
&&&&从湖北报业市场来看，湖北报业的竞争态势应该是由完全垄断走向垄断竞争的竞争局面。报纸数量多，竞争激烈，产品虽然有差别，但基本而言，差别不大，值得提出的是，由于社会和历史的原因，中国报业享有特殊的行业优势。这种行业的特殊性使得跨入该行业的门槛并不是一件容易的事情。
&&&&此外，不管是武汉地区报纸，还是地州报，都存在同质化倾向，如市场定位趋同，报道内容趋同，栏目设置趋同等等。
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传真：<font color="#FF-429588VIP MSN：&&&&&干货 | 影响绩效目标实现的四股力量、六大障碍
招聘兄弟会的各位同修：
非常高兴能在招聘兄弟会的精心组织下，今晚和大家分享《精进绩效管理的六堂精品课》的第二堂课《绩效目标如何制订及分解》。我是涂满章，同博企业管理咨询公司的创始人，在人力资源管理领域，已有23年的经验积累，具体到绩效管理，我也有过辅导100多家企业建立绩效管理的咨询经验。关于今天晚上所讲的绩效目标如何制订及分解的主题，我将和大家结合我的经验，讲述六个方面的内容：
1、战略管理的过程；
2、为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要；
3、绩效目标从何而来？
4、绩效目标分解的五个步骤；
5、影响绩效目标实现的四股力量，六大障碍；
6、保障目标实现的是胜任的人才。
第一部分战略管理的过程
首先，和大家简要说明一下战略管理的过程，通过这个部分的说明，让大家对绩效目标
和分解在什么位置有一个清晰的认识，以利更好地做好绩效目标的制订与分解。
众所周知，一家企业也好，一个人也罢，要想有一个好的前景，必须能洞悉未来的方向，以把握当下。如果方向不清，现在再努力，明天也会倒下。这种例子不胜枚举，比如柯达、摩托罗拉等等著名企业曾经遭遇的“滑铁卢”。而这方向，转化成企业运作，就叫战略，它是旨在回答：我是谁？我们要去哪里？以及如何去？然后结合企业内部的优劣势和外部的机会和威胁的分析，制订行动方案，以帮助企业从目前的位置到达它希望到达的位置。
一般而言，战略管理的过程，包含了六个部分：
第一步，界定企业的愿景和使命。具体地说，就是企业的定位和要销售什么产品，把它们卖到哪里去，以及企业的产品与服务和竞争对手有什么区别。
第二步，进行企业外部和内部审计。几乎所有涉及战略管理的企业都会用SWOT分析，进行优势、劣势、机会及威胁的分析，以明确当前的业务重点，发挥业务优势，把握机会，促进发展。
第三步，制订战略目标。进行SWOT分析之后，企业要能回答清楚三个问题，即我们将要销售何种产品？我们将在何处销售这些产品？我们的产品或服务怎样才能与竞争对手区别开来？并且要将这些用具体的目标加以明确。比如说我们要以“质量第一”的竞争优势与竞争对手区分，但质量第一是什么呢？要转化为具体的目标。比如象福特汽车的“每万台车辆中存在的初始缺陷不超过一处”这样的清晰目标。
第四步，制订行动策略来实现战略目标。例如，为了实现“每万台车辆中存在的初始缺陷不超过一处”这一战略目标，福特汽车公司的行动策略就是：①新建两家采用高科技的汽车生产厂；②减少汽车生产线的数量，集中于少数几条生产线；③与高质量闻名的丰田汽车结成战略伙伴关系。
第五步，执行战略。目标与行动策略一旦制订完成，企业必须保证这些都能通过部门和岗位的通力协作，以最终达成。这个时候，建立完整的绩效管理闭环（含绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四大环节）就显得非常重要。如果没有这个闭环的运作，企业将很难形成强大的执行力将战略执行到位。
第六步，评估绩效以调整和优化战略方向。在实践中，战略并非总能按照计划按部就班地实施。例如，若干年前，福特汽车公司收购了捷豹和路虎两个汽车品牌，以改变其对低利润汽车形成的依赖。然而，由于汽车行业的竞争日益残酷，福特汽车公司在2009年宣布，它正打算将捷豹和路虎两个汽车品牌售出，福特汽车公司想借此将其有限的资源集中于工厂的现代化以及扭转公司在北美市场上的不利经营态势。正如其他公司一样，福特汽车必须不断地对自己的战略决策进行评估以调适方向，增强竞争优势。
上述所讲的战略管理六个过程，让我们很清晰地看到，绩效目标的制订和分解在其中的位置。也就意味着，一家企业的绩效目标制订和分解这项工作要能做好，前面必须有愿景和使命，在SWOT分析下的当前业务重点；而后面呢，必须要有执行目标的绩效管理手段和对整体绩效的评估。它是一个完整的过程，如果仅仅只为做绩效目标而目标，那是毫无意义的，几乎可以断定为是瞎折腾。
第二为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要
今天晚上我要和大家分享的第二项内容是，为什么战略目标的制订及分解对所有管理者来说都很重要。
当代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种执行的责任。”他的这句话，想要说明的一个道理是：在对一位管理者进行评估的时候，至少会有这样一条标准，即管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标。组织存在的目的就是为了达成某些目标，而如果这些目标没有能够实现，则从某种程度上说，这个组织就是失败的。而所有的这些目标，以及为实现这些目标而付出的努力，都有赖于管理者如何作为。
无疑，管理者在这个层面上最重要的作为就是要建立“承上启下”的目标链。所谓“承上”就是必须明确组织发展目标，这是工作的方向，含糊不得。如果在方向不明的情况下，管理者带领一班人埋头苦干，辛辛苦苦有可能产生出一堆错事，这样累死了也是白搭。而所谓“启下”呢，就是要将部门的目标能零距离无障碍地传递到每一个岗位的员工身上去，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，通过岗位每一位员工的努力产生合力，最终“众人拾柴火焰高”，很漂亮地达成部门目标。
比如总裁说：“在2018年要实现销售收入翻番，达到2亿元。”这时销售副总裁就要制订详细目标：“实现华东区、华南区、华中区的销售收入要翻番。”生产副总裁：“在工厂中新增一条生产线。”人力资源副总裁：“招聘并培训10位新的销售人员。”以上这些副总裁所设定的目标，就是围绕总裁年度目标要翻番的企业总体目标而来，这叫“承上”，实现了这点，工作也就有了方向，保证能将事情做正确。但是，光有部门目标还不行，还要“启下”，就是要将目标分解落实到具体岗位的任职员工肩上，比如人力资源副总，要将“招聘和培训10位新员工”的任务分配到招聘经理和培训经理身上去，对招聘经理，其任务就是“找到并吸引至少20位优秀的销售岗位求职者，以供筛选。”而培训经理呢：“培训完成10位新到位的销售员，并且在上半年内，重新培训其他所有销售人员。”
一旦岗位的任职员工任务明确了，各层级管理人员就得进入绩效管理的闭环运作（含绩效规划、过程管控、分析评估和激励改善四大环节），以确保每个岗位的人员都能得到资源支撑、能力提升，以保证最终绩效的达成。
依靠这种办法，事实上，企业管理层就建立起了上至组织最高领导，下至一线管理人员和普通员工的目标层级链。一旦每一层级的目标都能按时保质的完成，企业的整体绩效马上就得以显现。我可以非常肯定地说，如果一个企业的最高层没有建立这样一个清晰的战略规划，企业内各层级的管理人员没有掌握“承上启下”建立目标层级链的技能，具体干事情的人一定会一头雾水，而茫然无措。纵使有心，也劲无地方使，或干脆使错了方向，而影响了组织最终的绩效。
所以，战略目标的制订分解对所有管理者而言，极其重要。在这点上，管理者要做到：
1、设定组织目标。高层管理者为企业确定基于战略的经营目标；
2、设定部门目标。各个部门负责人及其上级要共同确定能够支持经营目标实现的部门
目标，并由部门负责人将部门目标展示给员工，同时要求所有的下属员工据此制定他们的个人目标。
3、设定个人目标。管理者审核并和员工共同确定个人目标，这些目标都有具体地实
4、建立绩效管理系统的运作，以达成目标的实现。也就是将要个人目标转化为阶段的行动策略规划，并跟进过程管控，阶段性的绩效考核与分析，激励和改善。为员工提供资源支持，提升员工能力，并通过激励机制，促进员工实现目标。
在整个环节，管理者应当扮演好经营者、教练者、评估者和实施者的角色。
1、经营者：建立目标层级链，并带领团队成员完成目标；
2、教练者：通过过程辅导、绩效面谈等形式，帮助员工提升工作能力；
3、评估者：对员工的工作作出评估，并将评估结果与激励机制挂钩，以促进员工全力
4、实施者：承担员工无法完成及必须部门经理全力以赴去做好的事情，比如跨部门的横向协作等事宜。
第三绩效目标从何而来
一般而言，企业绩效目标的制订，主要有两种方式：
其一、根据企业战略设计绩效目标。这是较为常见的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。
其二、根据岗位职责设计绩效目标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。
但是，这两种目标设计方式各有利弊：
第一种目标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面的经营目标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成有些岗位没有指标或指标不够全面。
第二种目标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传送，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。
既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体目标。
对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，这个时候就要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体目标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核岗位的指标。
因此，绩效目标的制订，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。
在此，还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，突出考核的针对性，不选择过多指标，以加强员工对重点工作的关注。
一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，在我们的咨询项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。
第四部分绩效目标分解的五个基本步骤
在企业的绩效考核指标的设定中，我们经常看到这些情况：
多个部门共同考核一个指标，出了问题，各自推脱责任。
一个部门多人担负一个指标，出了问题，上级和下级有不同的意见。
这些问题的出现，说明公司对绩效目标的分解方面没有做到位。很多管理者不懂得目标的分解与分配，才导致绩效目标设置出现混乱。
我们先要弄清楚什么叫目标分解。所谓目标分解，就是为了完成绩效的目标，将其拆分给不同的部门或者个人，每个部门或者个人承担目标的某一部分。目标的分解一般分为横向分解和纵向的分解。
战略目标的横向分解
横向分解即将战略目标分解到各个部门的过程。以某公司为例，该公司的战略目标是市场占有率为30%，那么对其进行横向分解的话，可以这样分析，如果要完成30%的市场占有率，就需要增加70名员工，完成销售额600万，生产的产品需要达到30万件。
那么各个部门的目标分解就可以这样定：人力资源部招聘人数70人，销售部销售额600万，生产部生产任务30万件。
这样员工每个部门的目标都跟市场占有率这个公司级的战略目标就相关了。
战略目标的纵向分解
纵向分解即将战略目标层层分解到下级，直到员工。
比如有的公司人力资源部经理的绩效指标为招聘完成率，而招聘主管的绩效指标依然为招聘完成率，绩效专员的绩效指标还是招聘完成率，这样招聘没完成的时候，究竟谁承担责任？正确的做法应该是将这些指标进行分解。
人力资源部经理属于整个人力资源部门的管理者，他需要对整个部门的方向性负责，在招聘方面，他会对招聘渠道完成率等指标负责，考核人力资源经理的指标一般为招聘完成率。
招聘专员属于招聘的协助者，他对渠道的规划、进行初始的筛选工作等负责，他的指标一般为招聘广告发布及时性，筛选合格率、渠道数量等指标。
通过这样的分解，从人力资源经理到招聘专员，每个人都有各自的指标，而且责任明确，考核起来非常方便操作。
绩效目标的分解是绩效指标设计的一个关键环节，它关系到绩效指标的有效性，一旦绩效目标分解出错，绩效目标就会设置不合理，从而影响整个绩效考评体系的实施，因此在绩效目标的分解过程中，一定要把握好横向分解与纵向分解。
在进行绩效目标的分解中，通常会涉及到五个基本步骤：
为了让大家更直观地理解，我们以A公司为例。
梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景和使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命为，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值并且具有国际影响力的专用车制造企业。
并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2018年公司实现销售收入10亿元人民币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场。”
寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图：在形成战略地图的时候，我们借助平衡记分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，具体指标有收入、利润、资产利用率等；客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，具体指标有客户获得率、客户挽留率和客户满意度等；内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，比如新产品研发数量、质量、物流周期等等；学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”比如员工受训时数、人岗匹配度、人均贡献率、员工满意度等。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程之间的平衡。
确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素，
包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
三、对初定指标进行关联性分析，形成各部门的关键绩效指标
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解
方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析，若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标、
分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
第五部分影响绩效目标完成的四股力量、六大障碍
在绩效管理过程中，我们要认识到，并不是绩效目标分解到位了，我们的部门和员工就会自动自发的完成任务。这里一定还有个执行问题，具体到部门的目标达成，至少有四大力量在影响着部门对目标完成的执行力。
第一股力量，来自部门员工是否全力以赴。如果岗位的员工有心无力，或有力无心，部门目标的达成显然并非易事。
第二股力量，来自协作部门的工作是否能步调一致。比如车间要按时保质完成生产任务，但采购部门的原材料供应是滞后的，必然影响车间最后的绩效目标达成。
第三股力量，来自上司是否予以足够的资源支持。比如营销部门要完成销售任务，自然可能要产生等比的销售费用，但上司在这个层面上不理解不重视，最后导致不支持的话，因为费用的短缺，有可能就在最后影响了销售目标的达成。
第四股力量，来自是否深切理解了客户需求。比如生产的客户是营销，而营销的客户毫无疑问是用户。假使用户对产品的质量要求是100%，那意味着营销就要求有100%质量合格率的产品去销售。如果车间不去了解营销这个客户的需求，导致不理解营销为何对产品品质的要求这么苛刻，而是认为说按目前企业的状况，产品质量达到90%已经很了不起了，这样，一定会导致生产和市场的脱节，也影响了生产环节最后为企业创造的贡献值。
同时，具体到目标本身，又有六大障碍在影响着目标的达成。
第一、没有目标。不清楚到底要干嘛，交办一件是一件，不交办一片茫然，工作不知从何下手。
第二、有目标，但没有清晰的结果描述。脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪。
第三、有目标也有清晰的描述，但和企业经营目标南辕北辙。纯粹为目标而目标，但工作的最后结果与企业战略目标毫无关系。
第四、有目标，但没有充分的行动分解。比如要按期达到销售目标，就要有合格的产品支撑，足够的销售人员，更加多元的客户资源，以及销售人员的能力水准等等。围绕这些，必要采取行动逐项达成，漏了其中的一项关键行动，整个销售目标就将功亏一篑。
第五、目标进行了到位的行动分解，但是缺乏资源和能力。这点大家都很容易理解，如果没有相关资源的支持，能力也不到位，纵使目标再清晰，行动计划再到位，又能怎么样呢？
第六、有目标有行动策略，也有资源和能力保障，但激励机制跟不上。做好做坏一个样，“人之初，性本懒”，大家都会选择不做而影响最终目标的达成。
第六部分保障目标实现的是胜任的人才
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花是否能灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合。这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
麦肯锡在1997年提出了“人才争夺战”的概念。越来越多的企业意识到，所有的竞争都没有人才的竞争来得更为关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上影响了企业的生死存亡。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德曾经深刻地讲到：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越公司的。“人才补足率”滞后于业务增长率，组织能力就不能得到提升并有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，只能感受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足导致企业不得不放慢成长的速度。
因而，企业要重视人才管理，从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定，人才测评、人才盘点、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统而专业地甄别，评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需要。
如何让人才支撑目标的实现？
第一、企业要有清晰的战略规划；
第二、要能明确实现战略的关键能力和行为标准是什么；
第三、从关键能力和行为标准构建岗位的人才标准；
第四、能依据经营目标和人才标准识别关键岗位及关键人才；
第五、能对关键岗位的关键人才进行持续的能力管理。
好的，各位，这就是我今晚和大家分享的绩效目标如何制订及分解的所有内容。讲了六个方面：①战略管理的过程；②为什么战略目标的制订与分解对所有管理者来说都很重要；③绩效目标从何而来；④绩效目标分解的五个步骤；⑤影响绩效目标实现的四股力量、六大障碍；⑥保障目标实现的是胜任的人才。期望这六个部分的讲解，让大家能专业地掌握企业战略目标的分解方法。感谢大家今晚的聆听，下周三（也就是1月3日）再和大家分享“如何促进绩效目标的完成：过程管控和绩效激励。”欢迎到时收听，祝大家晚安，再见！
作者：涂满章
来源：道听涂説
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