辩论赛其实都是套路——总结陈词
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辩论赛其实都是套路——总结陈词
今天，我们终于来到了辩论赛的压轴大戏——总结陈词阶段，虽然自由辩论之后，评委对比赛胜负在心中已经有了初步的定论，但是对于三辩都还抱着一种很高的期待，想看看结辩能不能够一锤定音。所以总结陈词很重要，如果自由辩论比较成功，总结陈词将会是锦上添花、巩固并升华战果的点睛一笔；如果自由辩论不理想，总结陈词就担负着力挽狂澜、扳回一城的重任。因此，三辩（或者四辩）往往是论辩赛中较重的辩位，需要由经验丰富、临场冷静、有个人特点、总结和表达能力俱佳的辩手担任。而最后一个发言的辩手，很容易刷新评委和观众的记忆，出彩的机会较大，所以最佳辩手也多出于这个辩位。当然，因为上述原因，结辩也是压力和难度比较大的辩位，很多辩手初当结辩手时，都会提出下面的问题和困惑，我就从此入手，谈谈我的经验和认识，不一定正确，欢迎探讨。总结陈词与立论如何区别？同样都是大段的陈词，一个案例辨点也就是同样的三四个，立论和结辩究竟要如何区分呢？其实二者的区别很大。一是角度和目的不同。立论时主要是要介绍清楚本方的逻辑体系，侧重点在于“立”，论证一般都是正面的阐述，也就是在论证本方“为什么对”。而结辩经历了整场辩论后，争论焦点都已经明晰，对方的观点都已经表明，结辩的任务是针对分歧点各个击破，此时的侧重点就在于“驳”，不需要再走论证过程，更多的是要反推，直指最核心的争论焦点，告诉对方“为什么错”。举例来说，比如A要求朋友公安局局长B依职权对某案件不予立案，涉嫌利用影响力受贿的案例，关于谋取不正当利益，辩方在立论时这样阐述：“A谋取并非不正当利益，客观不符合。根据两高司法解释规定，所谓不正当利益，要么利益本身不合法，要么利益合法但获得利益的手段或者程序违法。本案中，B依职权过问下属案件情况，并没有要求下属违法处理，要求承办人依据刑事政策办理，手段和程序并不违法；涉案案件依据法律和刑事政策可立可不立，最终不被立案是依据案件事实和相关刑事政策，并不是B依职权干涉的结果，该利益本身也是合法的。”先引出法律规定，其后论证本案情况不符合法律规定，都是正面的论述。而结辩中，关于谋取不正当利益，是这样阐述的：“B千不该、万不该，不该在向下属了解办案时说了一句“按照刑事政策可以适当考虑”，控方就认为这是在违反办案程序，是在干涉下属办案。的确，这个社会上，揣摩领导意图的人大有人在，领导的一句模棱两可的话、一个看似平常的动作、一个莫测高深的表情，有时甚至是一言不发都能让机灵的下属揣摩良久，最终心领神会。那我们想一想，B能怎么办？一言不发吗？或许被认为是对汇报时不立案的倾向不满；轻描淡写的说一句“很好”？或许被认为是对不立案的倾向很满意。怎么办？说也不是，不说也不是，领导无论怎么做都会被揣摩、被认为是干扰办案啊！所以，说了什么、做了什么不是关键，关键在于B平时是什么样的人、下属平时是什么样的人，而这不正是控方始终没办法告诉大家的吗？”与立论完全是不同的角度，针对控方咬住B的一句话是认定不正当利益的关键，仅以这句话为切入点，用假设反推谋取的利益并非不正当利益。二是价值升华不同。立论求稳，结辩求彩。立论一般不太涉及价值升华和煽情的成分，即便是有，篇幅也不长，顶多在结尾加上几句。总结陈词阶段，价值升华就是浓墨重彩的一笔了，大约能够占到结辩篇幅的四分之一。立论论理，要尽量简单明了，因此宜用短句。结辩煽情，宜用长句。价值升华和煽情不宜做得太刻意和生硬，可以结合社会生活、法治建设、生命价值等等多方面，要根据案情设计，尽量要达到能够触动评委和观众，又不会让人觉得太虚太假的程度。而且价值升华也不一定仅仅放在最后一段，也可以适当揉入结辩的各个部分。给大家举一个我认为较好的在结尾价值升华的范例：“或许今天的法律真的存在些许的漏洞让我们在司法实践中陷入为难，抛开今天的论辩赛，我方很愿意和控方辩友一起为完善刑法作为义务来源大声疾呼，让但是立足当下，探讨现实的案情，我们就必须以现有的事实为依据，以现行的法律为准绳，否则，我们也就失去了法律人应有的理性。让XX以无罪之身走出法庭或许我们都会心有不甘，今天仅仅是一场论辩赛，和真实的庭审相去甚远，但是大家不要忘记，法律人必须时刻苛求自己，唯有如此，真实的审判结果才不会是对任何人的苛求，也唯有如此，艰难起步的中国法治建设才能在风雨中不断前行，而我们，也将一往无前！”&如何增强总结陈词的现场感？很多人可能都会觉得，真正的高手，是能够根据整场论辩赛的交锋，现场总结出精彩的结辩词的，由于是现场的总结，所以会特别的有针对性。事实上这样的高手不是没有，但是凤毛麟角。而且之前也讲过，临场发挥是不确定因素，再棒的高手也有发挥不稳定的时候，而提前准备好套路，才是论辩赛效果的保障。连变幻多端的自由辩论都是充满套路的，总结陈词当然也不能例外。所以，一个成功的结辩稿，通常大部分是提前准备，融入少部分临场发挥，打造而成。越是高规格的比赛，辩手们准备会越充分，即使临场发挥，也都是有过腹稿的。下面给大家介绍几种我认为好用的增强现场感的方法：一是空白30秒。准备结辩词时，空出大约30左右的时间，留给自己进行临场的焦点总结，因为案例论辩赛辨点可预测性较强，因此准备好的辩词可能几乎已经涵盖了主要争议焦点，而留出的30秒就可以根据对方自由辩论中，较为有力的辩驳和观点，选择一个细节或一个侧面进行反驳，甚至可以只针对对方在自由辩论后半段的一句话或者几个提法，切入点很小，但是反驳一定要有力，会极大增强现场感。二是进行辨点拼接。如果案例辨点较多，不一定都会被对方重点提及，并且对方有多种角度立论的可能性，这种方法就比较实用。每一个预测到的辨点和问题，都准备一段精彩辩驳，每段的时间可以在20秒到30秒之间，到时场上根据实际的争论情况，进行拼接，将争议最突出的几个辨点的辩驳挑出来发表，既有充分的准备，又保证了现场感。三是通过具有现场感的语句进行点缀。如果案例的情况较为简单，对方的立论角度单一，辨点固定，就可以提前将结辩词全部准备好，到了现场只需加入一些有现场感的语句点缀即可。可以引用对方自由辩论中的原话：“对方一直强调本案没有谋取不正当利益，甚至辩方二辩刚刚提出“要求网开一面也不一定是违法”的观点，难道非得明说“麻烦您高抬贵手，把法律撇到一边，一定要徇私枉法帮帮忙”才算是谋求不正当利益吗？”这段话中，只有辩方二辩的一句话是现场加入，其余均为提前准备，点缀其中，毫无违和感，反而使整段话都显得像是现场总结的一般。可以运用一些具有现场感的句式：“对方全场一直在强调……”、“今天对方告诉我们说……”、“XX行为在对方看来居然成为了不可饶恕的犯罪行为”、“对方怎么能仅凭……就认定（否定）XX构成犯罪呢”等等。上述方法可以根据辩手风格、案例难易复杂程度进行选择，亦可以相互融合使用，相信结辩会起到画龙点睛、一锤定音的理想效果。今天终于将我的辩论赛套路系列完成啦，撒花撒花！谢谢许多小伙伴在我这系列文章发表后，给予的关注和支持，个别的私下探讨也让我受益匪浅！最后再次声明，这些经验均是自己根据过往经历的粗浅总结，不足之处欢迎热爱辩论的小伙伴们批评指正！&【作者介绍】戎静，律师，刑法学博士研究生，曾就职于内蒙古自治区人民检察院，在公诉部门工作十年，具有丰富的办理职务犯罪、经济犯罪案件经验，曾多次参加全区公诉人论辩赛、公诉人与律师论辩赛，荣获最佳辩手、优秀辩手等称号，微信号：，联系方式。&
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辩论赛决赛策划书4篇
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辩论赛决赛策划书4篇
一、活动目的
1、让学生进一步养成一种勤于思考、敢于思辨、善于思辨、积极探索的良好习惯，积极主动的参与到学习中来，促进全面发展。
2、为学生提供一个高质量的锻炼机会和展示、检验自己口才能力的平台，启发学生的思维，积极引导学生增强语言表达的魅力。
3、丰富学生的课余知识，提高各班同学的集体荣誉感，培养学生的团队合作精神和创新精神，展现当代大学生良好的精神风貌，促进班际交流。
二、活动时间地点
11月21日晚7点
教学楼报告厅
三、主办与承办单位
主办：北京理工大学珠海学院商学院团学会
承办：北京理工大学珠海学院商学院团学会学习部
四、出席嘉宾及评委
六、宣传阶段
由各班学委通知辩论赛的事情及其情况有兴趣的同学欢迎到场观看亦可通过微博以及学校广播进行宣传
将海报贴在各宿舍进行宣传
将横幅挂在圆盘处进行宣传
七、赛前准备
1、辩论赛所需物品：计时器、提示牌、正反双方横幅、主席辩手及评委台签、DV、投影仪、白纸、笔、矿泉水、奖状、证书、胶棒、剪刀、双面胶、胶带、气球等
2、本次赛会负责人须与各学部保持经常性联系，透彻地掌握比赛各个环节的信息，及时通知有关参赛队，并将有关情况向学习部总负责人汇报。
3、本次赛会负责人必须现场统筹、安排。遇有重大问题及时与总负责人联系，不允许缺席。
4、比赛工作人员须提前至少2个小时到场开始布置，在比赛开始前30分钟完成各项布置工作。准备迎接队员、评委和观众。
5、学习部干事有义务着力宣传好本次赛事，吸引更多的同学关注比赛，到场观看比赛，确保场赛气氛庄重、热烈。
八、赛场布置
1、背景布置：横幅与口号：待定，适量加上气球鲜花彩带等装饰。
2、主席台布置：桌面铺台布，摆鲜花一束，纯净水一瓶，主持稿一份，麦克风一个，主席台签一个。
3、计时台布置：笔记本电脑，纯净水一瓶，计时员台签。
4、正反方位子布置：正反方各两张大桌子，四张凳子，分别斜摆放在主席台两边，注意正反方的方向，桌子前标明正反方及桌面贴上台签，摆上麦克风。
5、评委席布置：桌面铺桌布，评判标准、评分表、草稿纸各一份，纯净水各一瓶，中性笔各一支，评委台签，麦克风等。
6、举牌员位子：在评委席后一排，举牌员独坐一排，须坐在此排正中间
7、礼仪及记分员位子：礼仪需坐在近赛场主入口处两侧方便引导评委入坐；记分员需坐在评委席另一边的前排方便工作。
8、会场标语：横幅内容：辩论赛口号及主承办方
9、会场两个入口布置：盆花与气球等，需两名礼仪，迎宾且负责引领参赛队伍到指定位置，引领评委到评委席及其他事宜。
10、赛场主入口签到台布置：中性笔一支，签到表及联络表
11、赛场指示牌：由主办方提供
12、其他事项：会场投影、音箱及灯光保证正常，并提前想好应对问题的方案；纯净水、中性笔、草稿纸和必要用品由专人负责；照相与录影由专人负责。
九、人员安排
十、注意事项
1、参赛队伍应遵守比赛规则，严守选手道德，严禁作出不当言行，初次违反者作出口头警告，再次违反者追究领队责任，第三次违反者组办单位将立即取消该队参赛资格。
2、严禁冒名顶替或跨班级报名，一经发现将取消该对参赛资格。
3、参赛队伍需提前10分钟到场签到，准备开赛事宜，比赛开始10分钟以后未到队伍视为弃权。
4、比赛期间，各领队负责人与学习部的工作员人保持联系，使其本队员人了解辩论赛的一切事务性工作。如参赛选手在赛前出现突发情况的，须由领队通知学习部工作员人。参赛选手如有疑问可以直接找当场的负责人询问，当场负责人应准确、清楚、耐心的为同学解答，如回答有误的将追究当场负责人的责任。
5、参赛队伍如对结果有异，可以由领队在赛后询问当场负责人。
6、如因天气、器材等不可见的因素导致比赛无法正常进行时，当场负责人将在比赛开始后20分钟内决定继续还是中止，并在一天内将更新的通知告知参赛队伍。
7、进入决赛的队伍要统一着装。
8、最佳辩手要参与院辩论赛培训。
9、各队辩手在辩论赛中可将资料集中在自制卡片上，发言时以备参考，但不能宣读事先拟好的稿件，在辩论赛时队员可以相互提供发言线索。
主持人须知
1、比赛过程中，主持人进行适当的串词，以防比赛枯燥，但要精炼简短。
2、在四辩终结
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绩效有道（201603 常州市金坛地方税务局出品）
2016 年 第 3 期 总第 6 期CONTENTS 目录
02 绩效头条
02 厚植文化土壤 催生绩效花开
——江苏省常州市金坛地方税务局绩效文化建设纪实
（杜秀玲）
06 绩效动态
06 金坛局上半年绩效考核成绩排名第一
08 金坛地税“六注重”推行绩效管理成效凸显
（杨俊德）
10 金坛地税“五环联动”绩效管理成效初显
（薛小平 杨俊德）
12 绩效风采
12 晒绩效指标 展个人风采
——2016 年二季度岗位“绩效之星”强力推进绩效过程管理
18 绩效案例
19 阿里巴巴：绩效管理很简单 就是日常管理
24 绩效管理的六大环节
30 五个经典故事让绩效管理回归本源39 绩效解码41 以人为本，让绩效考核不再成鸡肋43 推行绩效管理，不要只是做绩效体系的构建者47 绩效前沿48 未来的绩效管理应该这样评？
常州市金坛地税局出品
2016 年 第 3 期 总第 6 期绩效头条Performance Headline厚植文化土壤 催生绩效花开——江苏省常州市金坛地方税务局绩效文化建设纪实
（杜秀玲）
务系 统创 新工作座谈 会 和 江 苏 地 税 系繁花盛开的五月，江苏省常州市金 统绩效管理推进会上做了交流，吸引了坛地税局与国税局联合举办的“赢在绩 省内外十多家兄弟单位前来学习。效 税与争锋”绩效管理主题辩论赛决赛，
培土扎根，厚植绩效文化认同土壤正在区广播电视演播大厅精彩上演，智
春 种 一 粒 粟，秋收 万 颗 子。该 局高慧与才思的交锋，理性与激情的碰撞， 起点谋篇布局，厚植绩效文化认同土壤，为现场观众呈现了一餐视听文化盛宴。 让绩效文化的种子深深扎根于干部职据悉，这是全国税务系统首场绩效管理 工的心田。主题辩论赛。
目标愿景引绩效。制定《绩效文化举办绩效辩论赛，正是金坛地税局 建设 三年规 划（）》，把 2014构建绩效文化品牌的一次落地行动。近 年确定为绩效文化建设 培土育苗年，年来，常州市金坛地方税务局通过厚植 2015 年为绩效文化建设浇灌提升年，文化土壤 , 培育绩效文化品牌，众手浇 2016 年为绩效文化建设总结展示年。得绩效文化花开。该局在常州地税系统 发动全局干部职工广泛开展绩效文化绩效管理年度考评中连年排名第一，连 理念、绩效品牌 LOGO、绩效小故事征年被区委区政府评为“服务地方经济发 集等活动，提炼出“责任担当、共治共赢、展贡献奖”, 绩效文化经验做法在全国税 金品税和”绩效文化理念，构建起“修五02 | 金坛地税品、担五责、成五和”五个层次的绩效文 “晒指标、比绩效、展风采”等活动，形成化理念体系，把金坛地税干部共同认知 绩效价值共识。开发应用“绩效管理展的“勤奋学习、快乐工作、健康生活”核 示系统，”实时公布组织绩效得分柱状表、心价值理念融入绩效管理中，培育干部 个人绩效得分赶超对比表、分档考评指勤勉敬业、追求卓越的工作理念和工作 标督促表等，营造百舸争流、百花齐放态度。编印《绩效文化理念体系手册》《、岗 的绩效推进氛围。位绩效文化手册》、《绩效文化故事会》
需求导向问绩效。年初制定部门和系列绩效文化丛书，从实践层面实现绩 个人绩效合约前，都会开展全员参与的效文化理念的普及、推广和落实。
部门和个人绩效诉求调查，问绩于民，搭建平台亮绩效。每月编发绩效文 问效于民。在部门绩效合约和个人绩效化电子杂志《寻道绩效》，开设专家视点、 合约编制过程中，通过“三上三下”征求绩效学堂、标杆文化、绩效案例、绩效故事、 干部意见。落实“月分析、季通报、半年考、绩效微言等栏目，通过地税网站、微信、 年度评”工作机制，绩效管理与各单位、微博、绩效管理平台、内部腾讯通等多 个人定时“会面”，听取意见和建议，及时种渠道发布，营造良好的绩效文化氛围。 调整方向，推动绩效持续提升。开展绩效管理辩论赛、征文演讲比赛、“评
深耕细作，激发绩效文化蓬勃力量绩说效”论坛、“绩效之星”微视频拍摄、
自我革新放眼量，不须扬鞭自奋蹄。
2016 年 第 3 期 | 03该局通过标杆引领工程，激发干部的“工 符合整体目标和单位实际，又与岗位职匠精神”，紧盯目标抓落实，精准发力谋 责要求、个体素质能力相适应、相匹配。绩效，推进组织目标与个人发展的互融 逐级签订《部门绩效合约》和《个人绩共赢。
效合 约》，促 进单位 绩 效 和 个人 绩 效 的组织绩效“卓越值”立标。以可衡量、 一致性。在个人绩效特别加分标准中，能追溯、易核实为标准，设计“组织—部 特别强调个人在部门绩效特别加分中的门—岗位”三级 KPI 指标体系。尤其是 贡献度。关键核心 考评 指标 T3 值（卓越值）的
众手浇花，浇得绩效文化花开满枝设置，既压担子，又给动力。完善考评规则、
春风化 雨，浇 得 花 开。该 局 将 绩 效自评讲评、考评申辩、核查督查等绩效 管理与评先创优、项目管理、创新工作制度，确保绩效考评客观公正、真实可 等相融合，相辅相成，形成了互融共赢信。建立起可累计、可比较、可挂钩的绩 的局面。效结果运用机制，充分发挥绩效结果的
绩 效 群 星智造。把绩 效 管 理 打造激励导向作用。
成智造绩效群星的平台，按照纳税服务、个人绩效“BEST”追求。从构建能力 税收评估、基础管理、税务稽查四个序素质模型入手，形成“能力素质测评、教 列抽取关键绩效考评指标，每季度开展育培训开发、职业发展规划”三位一体 “四比一看”部门绩效劳动竞赛活动和岗的人才成长体系。推 进个人绩效 BEST 位“绩效之星”评比活动。对评选出的“绩追求，通过经常性的沟通、反馈，让干部 效之星”优先向上级推荐加入各类专业全程参与组织和个人发展规划，共同达 团队和人才库，优先安排外派学习、高成组织与个人协同发展的 BEST。依托推 校培训或挂职锻炼，提供多方位、多途行数字人事，建立个人绩效档案，作为干 径的锻炼机会和成长舞台。部任用、评先评优等方面提供重要参考，
绩效项目打造。将项目化管理的策多措并举让干部主动自发地奔跑。
略和方法融入绩效管理，对操作复杂、组织个人“双轮”驱动。坚持“组织 + 分工交叉、职能模糊的重点工作，分门个人”双擎齐驱，以组织绩效“大轮”驱动 别类纳入项目库，进行统一管理、团队个人绩效“小轮”，再以个人绩效的“小轮” 化运作、全程监控，形成“全局一盘棋、倒逼组织绩效“大轮”，促进组织绩效和 纵横齐联动”的格局，营造出“智慧共享、个人绩效“双轮驱动”、“双向提升”。在绩 合力共治、工作共进”的氛围。每位分管效指标设计时，综合考虑单位、部门绩 局长挂钩 1-2 个重点工作项目，成为名效与个人绩效的关联度，使目标设定既 副其实的绩效“项目经理”。对重大项目04 | 金坛地税全程跟踪、报道，强化绩效文化实效。 的核心价值理念融入绩效管理，培育干近年，“心指相印”纳税服务品牌、“税收 部勤勉敬业、快乐向上的工作态度，在业务协同管理体系”“土地增值税模板式 这样的工作氛围中，干部职工的工作热清算”等多个重点工作项目在省市评选 情得以充分调动，管理目标更易于达成。中获奖。
绩效文化让干部幸福感提升。当前，绩效创新再造。开展“实施绩效创新、 随着税收执法风险的增加和待遇保障打造工作亮点”活动，围绕服务大局、推 优势的减弱，队伍的安全感和幸福感缺动改革、提升站位或在破解业务管理难 失。金坛地税通过培育绩效文化，使追题进行创新，释放集体活力，深挖个人 求高效率成为自我保障、实现价值的共潜能。在绩效合约里，融入创新性指标， 识，从而提升了干部的安全感和幸福感。对好的创新项目在全局推广应用，形成
绩效文化让内部资源交融互补。绩尊重创新、支持创新的氛围。开展重点 效管理更多以部门和线条工作为主导，创新项目评优活动，使创新成为落实工 资源整合力度不够，容易造成上面重复作的抓手、改进绩效的动力、提升效率 加压，下面无可适从的局面。金坛地税的保障。
通过培育绩效文化，以组织愿景和价值厚积薄发，赢得绩效文化硕果飘香 理念为统领，增强了部门之间抱团干事春耕，夏耘，秋收，冬藏。绩效文化 的契合度，实现了资源共享，提升了工的积淀，成就了绩效管理旺盛的生命力， 作合力。成为提升组织绩效的不竭动力。
绩效文化让社会各界更认可。金坛绩效文化让管理有了精神认同。金 地税绩效文化建设不仅实现了效能的坛地税通过培育税务绩效文化，绩效管 提升，还培育了税务干部的精神理念和理的目标紧扣组织的使命和发展的愿 价值追求，为地税部门形象的塑造、社景，管理更加具有战略意义，干部职工 会各界的认可、社会公信力的提升提供更加认同，绩效管理也更加容易实施和 了有力支撑。推进。绩效文化让干部更加进取有为。绩效管理是一种约束性的管理，强调既定目标和步骤的实现；绩效文化是一种综合性的引领，能够弥补管理的教条和被动，激 励 干 部 职 工自我 进 取，实 现管 理目标和自我价值。金坛地税把税务文化
2016 年 第 3 期 | 05绩效动态Performance Trends金坛局上半年绩效考核成绩排名第一
（杨洋）根据常州绩效通报，常州市金坛地 绩效考核工作。方税务局上半年绩效总分 104.95 分，在
及时进行 绩效沟通。上半 年 我局一市两区局中排名第一。
加 大了对 绩 效 管 理 工作 的 统 筹 协调 和今年上半年，金坛局突出战略导向， 跟踪推进力度。严格落实“月分析、季通报、倾力打造绩效管理“升级版”，跑出战略 半年考、年度评”制度，按月召开绩效分执行“加速度”，构建彰显改革魅力、充 析讲评会，研究绩效动态，解决难点问题。满生机活力的绩效管理新模式新机制， 在考评过程中，绩效办与各科室分局不努力将绩效管理品牌做成金坛地税的 断沟通并解决其中一些困难，推动考核“地标”。我局主要进行“三及时”来推进 顺利进行。06 | 金坛地税及时解读绩效 270 度测评。在考核 核时，建立各类工作台账，及时归档绩过程中，我局对市局绩效办组织的 270 效资料，做到数据准确、考评留痕。成度测评及时解读，确定好测评对象，及 绩公示期间，绩效办对考评结果进行时理顺条线关系，并将所有测评关系发 查访核验，未发现一起弄虚作假或者技给每一位测评人员，让每个人都清楚“自 术错误造成考评错误的现象，税务干己该测评谁”、“谁来测评我”，从而能让 部对绩效管理认同度逐步提升，全局绩测评人员客观公平、认真严谨地在时间 效管理工作正往很好的方向发展。节点内完成测评。
及时进行 督察督办。绩 效 办 在考
2016 年 第 3 期 | 07金坛地税“六注重”推行绩效管理成效凸显
（杨俊德）今年以来，常州市金坛地税局结合 定工作流程和岗位职责的基础上，明确当前税源专业化管理的需要和干部队 各单位工作范围和事项；先由干部个人伍建设的实际，充分依托计算机网络， 梳理，再由各单位汇总归并，提出了涵改革考核干部工作数量与质量的绩效 盖全局工作内容的事项；科学设定指标，考核办法，对干部绩效进行每月统计、 避免考核主观性容易陷入把指标全部每季汇总，有效促进了干部队伍法治、 量化的误区；围绕组织税收收入、加强责任、落实和竞争意识的提高，力促税 税收征管、提高税种管理质量、便民办源管理质量和效率再上新台阶。
税 措 施 落 实 等 指 标 抓 落 实 措 施；根 据注重制定考核目标。结合对以往考 各单位的环境、人员、文化等都不尽相核方式的辩证认识和各级干部在讨论 同的实际，在区局统一的考核框架、内中提出的意见、要求，建立健全与干部 容下允许指标设计差异化。工作绩效紧密挂钩的激励机制，；落实
注重确定项目分值。将每个工作项各项税收管理责任、科学衡量干部的工 目的分值分为数量与质量两个部分，其作实绩、考核信息的实时传递、考核人 中数量的单位分值与完成工作所需时与被考核人的双向沟通；通过充分沟通 间、难易程度成正比，质量的单位分值与相互承诺，共同建立每个工作岗位的 则按相应的工作要求确定，大体上分别工作项目、目标以及工作要求、质量指标、 占 40% 和 60% 比例；组织人员对关键时效要求等，以干部实际完成任务的数 事项的分值进行测算、比较，对涉及到量、质量指标作为季度考核的主要关 不同人员之间不同工作性质的事项，及键指标，每完成一个事项得到固定的分 时沟通，充分交换意见，适当调整分工，数，每月的累计得分即为每个干部的绩 尽量使每位干部所涉及到的事项分值效考核成绩。
基本相等；对征管质量、文明创建类等注 重明确岗位职责。在 前阶段 制 影响全局工作整体质量的适当提高分08 | 金坛地税值，初步确定后，各单位对分值情况进 上岗、聘任录用提供参考，为年度公务行沟通酝酿，确定各个事项的基本分值， 员考核、评先奖优提供依据；整个方案并经区局考核领导小组确认。
制定过程中充分听取了干部的意见，真注重强化月度测定。以江苏地 税 实体现了各人工作责任的落实状况；通省级大集中税收管理信息系统中干部 过绩效分析会、绩效讲评会、绩效总结每月所处理的工作量累计数为基本的 会等形式，进一步发现工作不足，查找数量指标来源进行得分统计，对各人涉 短板，提升完善，持续改进。及到的公共项目则根据科室或分局台
注重结果同步反馈。对每月绩效考账记录给予相应得分；对质量分值，按 核的情况，在各单位干部之间实行互动工作数 量的 10% 进行日常抽查，对干 沟通，以公示的形式让每个干部相互了部完成的某一事项，一般情况下视为无 解；整个考核结果较为准确地反映了每质量问题，如经抽查发现某一事项不 个干部实际完成工作任务的数量和质符合标准，则该事项的质量项目就不得 量，能够同步地向干部反馈信息；通过分甚至倒扣分；通过将各类软件中的相 绩效考核了解个人在整个单位中工作任关取数倒入统计表格，自动将每个干部 务完成的状况，进而让个人付出的辛勤的月度内工作得分予以累计形成个人月 劳动得到充分的肯定与认可；通过与单度绩效。
位 同 事 的 横 向比 较 中发 现各自工作 的注重兑现考核效用。立足于体现 数量和质量上存在的不足，以及努力改责任落实这一落脚点，结合绩效考核中 进的方向；根据各人工作进展情况和单提出的加分和扣分项目，进一步加大对 位工作的总体要求，实时全面了解各人工作责任落实情况的监督追究力度；确 的工作情况，合理分配工作量，形成团定考核分值，为干部的教育、培训和合 队协作的效应。理配置人员、设置岗位以及干部的竞争
2016 年 第 3 期 | 09金坛地税“五环联动”绩效管理成效初显
（薛小平 杨俊德）
今 年 以 来，常 州 市 金 坛 地 税 局 远，而忘记了当初为什么出发”的尴尬。充 分 认识 到 深 入 推 进 绩 效 管 理 是 大 　　规范关键考评指标。综合考虑重势所 趋，进 一 步 强 化 绩 效 改 进，盯 牢 点工作落实、税收业务流程优化、税收绩 效 指 标，加 强日常 分析，经 常 性 地 征管创新、地税行业特色、税收服务对进 行 纵、横 向比 较，把 控 指 标 落 实 进 象、地税组织架构、外部门可比较绩效度，及 时 查 找 不 足、拾 遗 补 缺，始 终 标杆等因素，坚持优中选优、优化简化保 持 好 定 力 和 韧 劲，有 效 提 高 了 绩 和易考评的原则，自上而下加快绩效效 管 理 理 论 及 实 务 水 平，致 力 推 进 关键指标标准化建设；构建适合自主“营改增”和征管大提质等中心工作。 选择组合的指标库，实现考评指标的　　科学设定战略目标。按照绩效管 量化、固化、清晰化和标准化，设置关理战略目标是绩效管理“做正确的事和 键考评指标模块，既有普遍性，又有针正确地做事”的总依据，破除将绩效管 对性，突出税收工作重点；按照“倒金字理简单等同于绩效评价和将绩效管理 塔”模型，自主 选 择关键指标模块，既目标简化成绩效评价目标的片面认识； 保证 上级考评 任 务 落地，又不加重考牢固确立地 税绩效管理战略目标，上 评负担，真正避免“上下一般粗”、“层层升到与税收现代化战略目标“六大体系” 加码”、“简单平移”、“两张皮”等现象。相契合的高度，体现以科 学之 绩求务 　　拓展系统功能运用。依托绩效管实之效的导向，坚持“承接上级考评任 理信息系统，保障绩效管理工作优质、务，对接当地政府考评指标，衔接本局 高效运转，充分发挥信息系统中佐证材考评重点”的原则，实现组织与个体齐 料上传和考评数据的记录、统计、汇总奋进、共提升的目标，把握绩效管理实 等功能，在工作实践中完成考评相关材施和推进的方向，达到绩效管理持续 料的填报上传，有效甄别工作绩效完成改进的目的，不至于出现“走得太急太 的真实性；随着金税三期的全面推广运10 | 金坛地税用和数字人事改革的推进，统筹考虑自 效和个人绩效，做到组织绩效与个人任动抽取数据、自动考评、自动对比分析 务一 体化，岗责体系与考评 指标一 体等工作，方便绩效查询和工作预警提醒；　　化，绩效管理与岗位内控建设一体化。同时，在个人绩效管理信息系统中，加 　　深化考评结果应用。公正应用考大自动考核的力度，着力完善和改进个 评结果，体现绩效管理生命力，在广泛人绩效情况的记录、跟踪、反馈和评估， 征求大家意见和建议的基础上，专门出真正实现个人绩效指标管理数字化、 台关于绩效考评结果应用的制度办法数字管 理累积化、累积管 理可比化。 和细则，将原则性的要求和表述转化成　　提升组织个人融合。开展组织绩效， 具体细化操作，确保落到实处和关键处；确保“事情有人做”，实现工作任务的自 通过绩效分析会、绩效讲评会、绩效总动运转、自动纠偏、自动改进和自动完 结会等形式，有效发挥绩效分析与诊断善；推行个人绩效，确保“人在做事情”， 的功能，深入推进组织绩效管理，进行实现有岗必有责，千斤重担众人挑；针 绩效考评反馈，进一步发现工作不足，对工作实践中组织绩效与个人绩效融 查找短板，提升完善，持续改进；全面合程度不够高的现状，力求将组织绩 开展个人绩效管理，在岗位交流锻炼、效任务细致地分配落实到每个干部肩 职务职级晋升、外出学习培训、上挂下上，纠正看 绩 效的人比干绩 效的人多 派锻炼、岗位胜任力培养等方面，科学、的现象；明晰确立和科学考评绩效任 公平、公正地运用好绩效考评结果。务目标，确保考评结果得到公正评 价认可，让干部职工信服；运转好组织绩
2016 年 第 3 期 | 11绩效风采Performance Mien晒绩效指标 展个人风采——2016 年二季度岗位“绩效之星”强力推进绩效过程管理
为进 一步推行绩 效过程管理，激
干部自我管理、自我提升、自我成长。发税务干部工作的主动性、积极性，提
　　 一 是 把 争 创“ 绩 效 之 星”纳 入高 工作 效 率，营 造 浓 厚 的 争 先 创 优 氛
个人 绩 效 管 理 评 价 体 系。增 强 考 核围，金 坛 地 税 局分别 按 纳 税 服 务、风
结 果 的 客 观 性、准 确 性，激 发 调 动险 评 估、基 础 管 理、税 务 稽 查 四 个序
干 部 积 极 性，促 进 干 部 各 司 其 职，列抽取部分关键绩 效指标，评选出各
各 负 其 责，圆 满 完 成 工 作 任 务，并岗位的“绩效之星”，实行部门绩效管
以 此 作 为 年 终 考 核 的 参 考 依 据。理与个人 绩 效 管理的有效融合，促 进
　　二是规范“绩效之星”评选办法。12 | 金坛地税以《2016 年 度 常 州 市 金 坛 地 方 税 务
绩效考评中按相关标准进行适当加分。局 岗 位 绩 效 竞 赛 活 动 实 施 方 案》为 依
此外参赛人员在竞赛活动中的表现，将据，每 季 度 评 选 一次。在 同 一 序 列，根
作为岗位能手评定等工作的重要参考。据得分排名，各序列受表彰人员为参赛
　　根据二季度竞赛指标得分统计，我人 数 的 20%（计算 结果四舍五 入）。
局遴选出 19 名岗位“绩效之星”并通　　三是建立争创“绩效之星”激励机
过《寻道绩效》的个人风采栏目进行展制。对每季评出的“绩效之星”授予“季
示。度绩效之星”荣誉，并给予奖励，在个人
2016 年 第 3 期 | 13纳服类
郝素青14 | 金坛地税付芸莹
2016 年 第 3 期 | 15基础类
冯捷评估类
王明磊16 | 金坛地税王锁贵
李荣信卢龙根
2016 年 第 3 期 | 17绩效案例Performance Case
o 阿里巴巴：绩效管理很简单 就是日常管理
o 绩效管理的六大环节
o 五个经典故事让绩效管理回归本源18 | 金坛地税阿里巴巴：绩效管理很简单 就是日常管理
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对
25000 名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是
日常管理。
阿里巴巴一共 25000 名员工，需要多少人进行绩效管理？
从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，
到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是
一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的
电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了
电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基
于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
2016 年 第 3 期 | 19近日，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的？
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27 天的专职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。20 | 金坛地税第四，固定仪式。每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5 月 10 日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009 年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即 30% 是最有潜力的，60% 是潜力一般的，10% 是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高 60%。
2016 年 第 3 期 | 21阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有 20% 的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20% 的比例是最适合的。这 20% 的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60% 的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60% 的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有 15% 的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10% 以内，适时地干掉 5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的22 | 金坛地税工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的 75%，其次是流程能力的 15%，以及专业能力的10%。
每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理 文化中，很 重 要 的 一 条是相信员 工。公司对员 工迟 到并不敏 感，包括简短的审核 流 程，背后就 是 对员工的信任。
更 具体 的 做 法 是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
2016 年 第 3 期 | 23绩效管理的六大环节
绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。B 企业是一家国有控股企业，为了 数和岗位系数进行分配。激励员工，企业引进绩效管理。由于企
实施的效 果并不理 想，员工不断业人力资源管理水平有限，大部分时间 和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考花在琐碎的事务性工作上，没有精力也 核结果和销售部门的业绩挂钩？职能没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪 部门的工作有多少是销售部门直接关酬设计这些增值业务上。
联的？为什么销售业绩不好，职能部门很多年过去了，企业始终解决不了 的员工就拿不到奖金？职能部门的绩效考核问题，认为职能部
对于这些抱怨，人力资源部也解释门的考核指标无法做到量化，在考核的 不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工时候，人情分、面子分比较多。
的士气不断下降，甚至很多部门出现了于是企业干脆放弃了职能部门的 大量离职现象。考核，而是把所有职能部门员工的考核
那么，到底什么是绩效管理？难道与销售部门的销售收入挂钩，根据销售 所谓的绩效管理就是编制几张考核表，收入确定奖金总额，然后再根据部门系 让主管根据自己的主观判断对员工进24 | 金坛地税行打分？当主管也主观判断也做不了或 用少数几个可以量化的财务性考核指者不愿意做的时候，是不是就像案例中 标，而职能部门则和销售部门的考核结B 企业那样，干脆把所有员工的考核都 果挂钩，这是更高层次的绩效管理。和销售业绩挂钩？
最 近几 年，平 衡 计 分卡的管 理思最早的时候，人们认为所谓绩效管 想开始深入人心。于是企业开始系统化理，就是设计一张考核表，然后对每个 地看待绩效管理，从战略的高度出发，人进行打分，最后把这些打分结果和每 首先通过平衡计分卡战略地图的工具个人的年终奖挂钩。
梳理公司的战略目标体系，把公司的战后来，随着绩效管理理论的发展和 略目标分解成财务层面、客户层面、内实践的不断深入，企业开始关注组织 部流程层面和学习与成长层面的目标。层面的绩效。考核指标有了进一步明确 根据梳理出来的系统化的目标体系，进的描述，比如销售收入、利润率等。于 一步分解成为具体的衡量指标，形成各是，绩效管理进一步和公司业绩相结合， 级管理者的业绩合同。在执行环节，通企业开始从财务角度看待绩效，企业使 过上下级持续进行的经营检讨和绩效
2016 年 第 3 期 | 25面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，
因此，在实施绩效管理体系之前，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。 首先要做组织梳理，这是基础。关于这这是最近几年开始出现的趋势，也是我 一部分，第二章将进行详细的阐述。国绩效管理未来的发展方向。
第 二 环 节，战 略 梳 理。企 业 未 来如果用一句话来定义绩效管理， 1-3 年要往哪个方向发展？要达成什么非常简单，绩效管理是“上下级之间持 目标？要在哪几个方面做到差异化？在续进行的对话过程”。如果进一步描述 哪几个方面形成独具特色的竞争力？这这个过程的话，我们可以把他拆成六大 是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效环节，分别是：1、组织梳 理；2、战略目 管理工作、制定考核指标的指南针。标梳 理；3、绩 效 指 标体系梳 理；4、绩
不做战略梳 理行不 行？不做战略效辅导，5、绩效考核面谈；6、绩效激励。 梳理会对绩效管理形成什么影响？第一环节，组织梳理。在实施绩效
如果不做战略梳理会出现战略是管理之前，企业首先要做的一个工作就 战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩是要对公司的组织结构、部门职责、岗 效管理两张皮的现象。这个现象导致位设置和岗位职责进行梳理。
的最坏的结果是，绩效考核的指标不是为 什 么 要 做 这个工作，不做 行不 高层关心的东西，高层关心的东西在绩行？ 效考核里没有得到体现。不做显然不行。我们知道，组织管
最终的结果是，企业高层对绩 效理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇 管理失去兴趣，绩效管理体系得不到报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不 高层的支持。如果绩效管理得不到高清晰“、”岗位职责不明确”的现象非常普遍。 层的支持，中层就开始抵触，他们在抵非常简单的一 个 道理，如果 某项 制人力资源部有关绩效管理工作的安工作没有人做，那么在制定考核指标的 排时，就有了底气：“高层都不关注，我时候，这个指标就无法落实到具体员工； 们凭什么那么认真？”于是，绩效管 理如果管理汇报关系混乱，员工搞不清 流于形式将只剩下一个时间问题，实际楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法 上很多企业的绩效管理体系运行也是明确考核人；如果岗位设置不清晰，企 这样一个结局。业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，
面对这样的结局，很多企业人力资那么考核指标也无从落实。
源部门还表现出了不解和困惑。他们搞26 | 金坛地税不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴 么等问题，后续大量工作需要绩效辅导上说绩效考核重要，说绩效考核势在必 来完成，绩效辅导是绩效执行的核心行，要求各级经理认真对待，但是到了 环节。真正开始实施的时候，却又变卦了呢？
记住，绩 效 管 理 是 上下级 之间持为什么每次和老板汇报绩效考核工作 续进行的对话过程。这是核心关键点。的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我 很多企业在制定考核指标的时候对于看看’, 之后却没有任何反馈？”
这个理念坚持得不错，基本上做到了对其实，原因很简单，就是绩效管理 话沟通，让员工参与进来。但是，很多体系没有融入到战略落地与企业运营 企业一旦进入到绩效管理运行环节，情体系当中，没有发挥落实战略的作用， 况就变了，管理者就又回到了他们习惯也没有和员工职业发展结合起来。关 的工作方式中，把考核指标放在一边，于这一点，第二章将进行详细的阐述。 不再关注员工在执行考核指标的时候第三个环节，绩效考核指标梳理。 遇到什么困难，也不再关注是否需要提前面两步做到位了，这一步就简单多了。 醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系根据前面梳理的战略目标与绩效考核 运行的失败埋下了伏笔。指标，结合考核指标与企业战略的相关
所谓辅导，是指经理和下属针对如程度，进行关键绩效指标的提取。所谓 何完成绩效考核指标所进行的持续沟关键绩效指标，一定是与战略落地、企 通，目的是帮助下属进一步理解考核指业运营和员工成长紧密结合的指标，一 标的内涵，理解考核指标与公司战略目般考核指标的数量在 5-8 个以内。做到 标的关系，理解考核指标与工作职责履注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓， 行的关系，帮助员工梳理工作思路、形什么考核指标都考核的现象。通过提 成工作计划、提供工作方法和工具、协取关键绩效考核指标，形成年度、季度、 调资源、提供支持，帮助员工把思想和月度业绩合同，作为后续绩效管理工作 行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。的评价尺度。关于这一点，第二章将进
这个环节必不可少。实际操作中，行详细的阐述。
几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，第四个环节，绩效辅导。前面三步 他们把绩效管理和企业管理的界限分仅解决了考核指标来自哪里，考核指标 得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效是什么，各项考核指标的衡量标准是什 管理，就是帮助经理和员工梳理工作目
2016 年 第 3 期 | 27标，帮助员工更好地为组织作出贡献、 绩效面谈的对于经理和员工的价值是提升自我的一个工具和思想而已，绩效 什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因管理和通常的企业管理没有根本性的 可以归结为以下三条：对立。
首先，经理不愿意和员工面谈，从相反，如果把员工绩 效和组 织绩 内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时效进行有效的结合，能帮助经理解决很 间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工多问题，比如“员工工作思路不清的问题、” 作；“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不
其次，经理认为面谈只是走形式，足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、 没有什么必要，反正大家在平常工作中“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主 经常沟通，一些问题也都点到了，没有管时间不够用的问题”等等。
必要再通过这个形式再谈一次；关于这一点，将在第三章进行详细
第三，很多经理为了应付人力资源的阐述，第三章将帮助管理者认识什么 部检查，简单和员工沟通几句，就填表绩效辅导？绩效辅导需要掌握的技巧 上交，完成任务。和方法等。
基于这几个原因，著者认为我国企第五个环节，绩效面谈。目前，很多 业在绩效面谈这个工作上需要强化的管理者都能认识到，绩效管理不是以 东西还很多。首先，企业需要建立一个绩效考核打分结束并考核结果应用到 正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制员工的薪酬调整为标志，在这之后，管 需要组织保障，最好由人力资源部参与理者还要与员工进行绩效面谈。绩效 旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩 绩效面谈可以按照程序进行得比较深效面谈会上，双方对员工过去一个周期 入，尤其是刚开始实施的时候，第三方的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、 参与的价值会更加明显。人力资源部除不足和改进措施达成共识。
了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，实际执行过程中，很多经理对绩效 帮助经理提升面谈技能。同时，人力资面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面 源部代表了公司，人力资源部在场旁听，谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？ 有利于营造一个正式的沟通氛围。如 何才 能 进 行 一 个成 功 的 绩 效 面 谈？
举两个小例子说明一下。绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？
第一个例子，某企业营销副总和下28 | 金坛地税属部门经理面谈，在谈到一个指标“销 题的时候，就会谈崩。售计划准确率”的时候，营销副总说，“这
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛个指标，你可能没有明白它的考核目的， 围中，首先从优点出发，帮助大区经理你想一下，如果你报的销售计划如果不 找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢准，会发生什么情况？”
慢地，双方再次谈到这个问题的时候，经理回答：“生产做不出来，交不了 大区经理的思想有了转变，认识到很多货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对， 事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于如果不报计划或计划不准，会影响你最 未来。久谈不下的一个问题通过面谈终销售任务的达成。所以，你应该把预 双方达成了共识，最后大区经理的眼圈算、计划和销售任务三者结合起来考虑， 都红了，原本以为这是一场批判会，没从你的销售任务达成的角度看待这个 有想到经理会这么替自己着想，大区经问题，而不是指标的本身。如果仅仅是 理显得有点激动也有点感动。认 为 公司 考 核 你 这个 指 标 是 为了扣 你
这就是绩效面谈的魔力，关键在于的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确， 双方的投入程 度、开诚布公的心态以反正任务是自己背的。”
及经理关心人的态度。关于这一点，第当营销副总说完这话，销售部经理 三章将为您详细阐述。一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这
第六个 环 节，绩 效 激 励。目标 和 激个道理，以前就是以为公司是为了扣分， 励一定是关联的，有什么样的目标就要没从这个角度考虑，我想其他人也可能 有什么的样的激励。销售目标有提成、这样考虑。”
研发目标有研发奖金、技能提升目标有这是他们之间在平常沟通的时候 技能工资、年度目标有年终奖甚至利润经常谈的问题，但是始终没有解决，在 分享，等等，这些都是与目标匹配的激绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达 励形式。企业在操作绩效管理的时候成了共识。
不要只顾给员工压目标而忘记了配套第二个例子，销售部经理和大区经 激励。理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问
2016 年 第 3 期 | 29五个经典故事
让绩效管理回归本源
题记：绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，
绩效管理的价值在于帮助员工成长。下面通过管理故事，帮助读
者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，
其实寓意深刻！
第一个故事：唐僧分伞
唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落30 | 金坛地税体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?”沙僧答道 :“一个。”师傅说 ,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949 年 10 月 1 日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13 亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明了两个问题：
1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。
就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。
这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。
2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，
2016 年 第 3 期 | 31这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成 100%，而只是完成了 80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！32 | 金坛地税第二个故事：制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些 船主 为了降 低费 用，甚 至 故 意 断水 断 食。３年以 后，英 国 政 府 发 现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，
2016 年 第 3 期 | 33要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。
案例中，最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用，那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用，所以，船主就不再关心离岸之后的事情，于是，造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后，开始增设监督机制，增加教育培训，但是由于考核导向没有改变，英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后，英国政府终于发现了问题的症结所在，改变了考核导向，变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用，问题得到解决。
企业实施绩效管理也是如此，企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。
如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；
如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。34 | 金坛地税什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。
第三个故事：老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。
第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。
第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
2016 年 第 3 期 | 35第四个故事：俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理 A 说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。
研发部门经理 B 说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？
财务部门经理 C 说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。
采购部门经理 D 说：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。
这时，ABC 三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。
人力资源经理 F 说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了” 。
这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。
案例中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责36 | 金坛地税任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。
其实，如果都像案例中的老鼠一样，把责任归罪于外，那么，我们会发现，最后大家都没有责任，而事情却没有做成，目标没有实现。
遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？
当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。
第五个故事：关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
2016 年 第 3 期 | 37最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。
通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。
实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。38 | 金坛地税绩效解码Performance Decode
以人为本，让绩效考核不再成鸡肋
推行绩效管理，不要只是做绩效体系的构建者
2016 年 第 3 期 | 39不知大家是否会遇到如下场景：在 是进行每个员工的考核，而是要厘清考推行绩效考核过程中时常遇到各种阻 核背后的真正目的，根据计划利用考核力，上至各部门领导下至各部门员工根 这个手段帮助公司改善现状并最终提本不能理解为何要被套这么一个“紧箍 升公司组织运行效率。咒”，一 谈 到 具体化 指 标 就 大 谈 各自部
2、偏离考核最初设计需求门 的 难 处，总 之 就 是 指 标 无 法 确 定 或
公司企业的绩效考核不是单独某者指标无法执行。
个部门各自独立完成的工作，而应该是事实上，现在已执行绩效考核的企 一项所有相关部门共同参与的工作。如业大部分的考核都渐渐流于形式，仅仅 果仅仅是每月月底人事部门专员收集是为了发工资的需要而不得不进行考 汇总下各部门的考核表而后算下每个核这一流程环节。为什么原本激励企业 人员工的薪酬，那考核工作可以说是完前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡 全未能起到作用，还不如不实施。肋”，如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”？
3、各制定的绩效考核指标未能直绩效考核为何会流于形式？
击核心1、光做考核，不做管理
有的企业绩效考核均是由员工自绩效考核和绩效管理是两个不同 己或部门主管自行填写，造成绩效考核的概念。绩效管理是一个 PDCA 循环链， 指标成为一个工作任务清单，这是对绩包括“计划”、“执行”、“考核”、“改进”四大 效考核认识上的严重误解。绩效考核，环节，绩效考核仅是绩效管理的中间一 一定是只对主要经济技术指标的考核，个环节、工具和手段，我们最重要的不 也是对关键绩效指标的考核，绝对不40 | 金坛地税以人为本，让绩效考核不再成鸡肋是 对企 业针 对员 工 工作 的 全 方位 验 收考评，尤其是不能把员工各类行为方面
2、做 好 管 理 层 沟 通，传 递 实 施 想的表现都一股脑的列入绩效考核的内 法容。这 样员 工 可 以 避 重 就 轻 地 将 最 关
做好企业管理层的一对一沟通和键的绩效指标隐藏在各种垃圾指标中 面谈是绩效考核得以实施的最关键一滥竽充数，看似工作完成的很多，实则 步。在绩效考核实施的面谈中，我们应对于企业作用根本不大。
更多传递的是想法而不是最终制度实如何让绩效考核不再流于形式
施 结 论。通 过 启 发 式 的 面 谈与 各 级 主1、清晰把握企业目标
管一起分析企业目标与其各自职业发随着时代的发展，人事或人力资源 展目标的关联性，协助其一起制定部门部门的角色将不再局限于管理行政后 目标与目标实现步骤，让其了解可以通勤类事务，人事或人力资源部门将真正 过绩效考核使其与其部门团队可以改参与到企业运营的各项事务中来，其重 进工作推动职业发展的有益之处，由其要性将会越来越突出。
自我 驱 动 来 进 行 部 门 及个人 绩 效考 核更好地推行绩效考核，人事们首先 的实施。要做到的就是要紧跟企业老板们的战
3、做 好培训，协助管理 层做 好下略思维，了解企业近期与远期目标。自 属绩效考核身 企 业目标 都 不 了解 的 情 况下所推 行
部分管理人员往往容易犯的毛病的绩效管理制度或任何绩效考核工作 就是主观思维而不懂得换位思考，往往都将变成“面子工程”。
喜 欢 直 接 告 诉员 工你 应该 做 哪 些 事 及
2016 年 第 3 期 | 41应该做到哪些绩效指标，而不会告诉 属共同分析和讨论出来的而不是单方他们具体这样做的原因。而这种绩效考 面由其强行制定给下属的单方面行为。核 方 式，就 很 难 将 绩 效 改 进 变 为 一 种
4、企业内部普及绩效考核内在的自我驱动力。基层员工可能更多
我们需针对企业全部员工进行整思考的是如何应付工作，但是并不会去 体内部培训，普及为何实施绩效，何为主动思考为何要这么做。
绩效等相关知识，让企业员工明白员工我们应协助管理层重视其下属员 与企业是一个整齐，员工为企业创造价工，纠正其对绩效管理的错误观念，了 值的同时企业也会帮助员工实现岗位解员工自我驱动发挥主动性可以为其 或技能的进步。部门或团队所带来的价值。
绩效考核真正实施后，需定期收集我们也应做好管理层的相关绩效 员工反馈，跟进管理层绩效考核实施考核培训，要让管理层可以清晰地明白 进展，随时改进绩效考核。绩效考核的关键在于：帮助其下属树立
总结自己的目标，通过启发式的面谈帮助其
绩效考核涉及到公司所有部门和下属进行分析如何达成这些目标，协助 员工，要因地制宜，因部门而异，因人而异，其下属自己来想出解决方法和逐步实 只有做细做实，企业绩效考核才能落地现的步骤。绩效指标的制定是其与下 实施，不会成为一句空话。42 | 金坛地税推行绩效管理，不要只是做绩效体系的构建者
我们在推行绩效管理中要避免两种倾向，一是把自己仅
仅当成绩效专家，搞体系，搞制度；二要避免角色过当，陷入
到具体的业务中去，引起部门的反感。
几乎每本教科书都会告诉我们绩
业 务 部门，你们 才是 主 角，他 们 会 认可效是人力资源的核心。在绩效管理中，
吗？如果他们都是主角，那你的价值在人力资源者的定位是绩效专家，是绩效
哪里。体系的构建者，而 CEO 是绩效管理的第一责任人，各部门的负责人是绩效管
我觉得教科书上关于绩效管理中理中的主角。这些说法对吗？理论上是
人力资源部定位的说法，书上可以说，对的，如果不是这样定位，绩效管理很
咨询公司可以说，培训公司可以说，但难做 好，但 这样定位，HR 的可替 代性
是唯独 HR 自己不能说。我们首先要从很强。请个咨询公司或上个培训班就把
老板招这个岗位的目的谈起。老板希望HR 的作用给代替了。实际上，你拿着教
推行绩效管理，有的是因为出去学习了科书式的说法去告诉你的 Boss，告诉
BSC/KPI/OKR，了解绩效管理各种的好，
希望通过推行绩效管理实现目标；有些
2016 年 第 3 期 | 43是看到部分员工不努力，或有些员工经 真正意义上的 BP，需要从业务的角度常犯错，希望通过绩效的杠杆奖勤罚懒， 看问题并帮助改善。减少差错，运用胡萝卜加大棒的政策；
我们在推行绩效管理中要避免两有些是希望利用绩效作为给员工调薪、 种倾向，一是把自己仅仅当成绩效专家，晋升甚至辞退提供依据；出发点各有不 搞体系，搞制度，不能只听书上说的绩同，但实际上推行绩效的核心目的只有 效的主要责任人是老板是各部门负责一个，说大了是为了实现战略目标，说小 人，这样会脱离业务，也和老板招聘该了是改善绩效，提升效益。老板对于这 岗位初衷不符；二要避免角色过当，陷个职位的要求是希望通过推行绩效管 入到具体的业务中去，引起部门的反感，理从而实现经营目标，应该不仅仅是需 你是业务伙伴，不是业务主导者，不能要一个绩效体系的构建者。因为仅仅构 干涉具体的业务，但可以适当的提醒、建体系和绩效的改善没有必然的联系， 发问，做一个好的引导者和支持者。老板要的是结果，是绩效的改善，希望
弄清楚 HR 在绩效管理中的角色，能看到经营成果和更好的财务数据。 下面结合个人的经验谈几个关键点：因此作为 HR 我们必须了解老板招聘这个职位的初衷，站在老板的角度考虑问
一、引导 积极的绩 效 文化是 顺利题。　　
推进绩效项目的前提如果老板要的是结果，那我们就需
老板推行绩效的核心目的，说大了要了解绩效的目标是什么，目前的现状 是为了实现战略目标，说小了是改善绩是什么，了解造成差距的原因是什么， 效。这里又有两种倾向，一种是把绩效是哪些因素造成的。这个时候你的角色 当成战略管理工具，希望通过绩效管不仅是绩效体系的构建者，而且是一个 理提高管理水平，从而实现战略目标，44 | 金坛地税改善绩效现状。另一种，就是把绩效作 解的过程，就是形成策略的过程，这是为评价员工的依据，和薪酬、晋升等利 总经理或 CEO 的能力和职责，如果你益挂钩，形成一种分配制度，通过胡萝 能解决，你今天的职位就不仅仅是一个卜和大棒让员工努力工作，运用利益作 HR 了。为杠杆从而希望实现绩效目标。
但是我们可以做两件事情，一个是
但是这两种倾向会产生不同的绩 发动中高层组织关于战略的研讨或某效文化导向，第一种将大家的关注点放 个绩效问题的研讨，多听多收集意见，在如何改善绩效上，这是比较积极的 你也可以查阅一些通用的指标或过往导向；第二种如果操作不当，可能会将 的指标数据，作为制定绩效指标的参考，绩效的文化往如何避免受到处罚或得 但不是照搬。如果你具备一定的信息到奖赏上倾斜，而不是将关注 点放在 判断能力，还是可以看出哪些指标是错改善绩效上。关于这点可以看公众号： 的，指标会有哪些问题。至于公司层面HR360 工 坊，文 章《你 的 企 业 适 合 设 的指标和各部门的指标，是 HR 来制定，HRBP 吗？》
还是公司主要负责人来制定 HR 协同，
而 HR 要做的就是将 绩 效 文化向 那要看公司老板的要求了。但不管怎样，积极的方向引导，并建立相关的配套机 深入了解业务，加强对指标正确与错误制。
的判断能力，是我们需要不断学习的。
其次，结合 HR 自身的专业和经验，在
二、绩效指标设计是绩效管理中 绩效指标的设计上，你会考虑的更加全的重点和难点
面，比如在指标中考虑长期和短期目标
绩效指标设计不正确是绩效考核 的关系问题；财务和非财务指标的关系做不好的直接原因。我们往往没有真正 问题；过程和结果指标的关系问题等，分析清楚应该考核什么，考核的指标和 如何考虑部门协同的问题；你在绩效管公司目标到底有怎样的关系，大部分的 理上的专业知识和经验，能弥补公司高问题就是出在这里。如果你能清楚的 层考虑的不全面。知道考核什么，说明你知道要什么，也知 道 关 键 环 节 的 问 题 在 哪儿。绩 效 管
三、识 别影响绩 效目标 达成的相理的工具，如 BSC/KPI 等，做战略解码， 关因素画战略地图，这仅仅是方法论是工具，
绩效管理的作用在于明确目标，达就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否 成共识，引导和强化大家做正确的事情，能跑到终点还是看自己。战略目标实施 但是不管是组织绩效还是个人绩效的的具体策略还是要自己来思考，没有比 改善，还有其他的因素需要考虑，因此较明晰的策略，想要制订相应的计划指 还要从组织和个人两方面考虑影响绩标也就成了无根之水。同时，对于外部 效目标达成的一些因素。以下是可能影的环境，自身的能力到底适合哪种方法 响绩效目标实现的一些因素：也很难分析到位。这个问题 HR 解决不了， 1、个人能力咨询公司解决不了，培训公司更解决不
不管你的绩效指标定的多正确，个了，因为指标设计的过程，就是战略分 人能力的不足会影响绩效目标的实现，
2016 年 第 3 期 | 45这时候你需要考虑员工能力不足的解 公司的组织结构、业务流程、文化等因决方案，是可以在上级的辅导中基本完 素是有助于绩效目标的实现还是阻碍成绩效目标，还是根本不可能完成，如 绩效目标的实现。果能力与实际的要求差异大，是调整目
以上是在绩效管理中，HR 应该重标还是考虑换人，你需要根据实际情况 点把握的环节，总结下来包括几点：调整。
1、引导积极的绩效文化，这是绩效2、公司层面的资源和支持是否到 管理顺利推行的前提之一；位 2、在整个绩效管理 过程中，绩效兵马未动，粮草先行，要完成相应 指标设计不正确是个很大的问题，这是的绩效需要公司人、财、物、信息的支持， 你需要重点关注的，关于绩效管理中要有相应的授权。作为做绩效的 HR， 各个环节的问题我会另外再和大家一要关注各部门需要哪些支持，哪些支持 起探讨；不够足以影响绩效目标的实现。如果出
3、为了绩效目标的达成，除了关注现这样的情况，应作为部门与公司高层 绩效管理中出现的问题，还需要识别影之间的桥梁，协调双方达成共识。
响绩效达成的其他因素，并促进相关问3、工作体系、结构、流程、文化等 题的改善。组织因素
基于以上几点，推行绩效管理，作组织的体系、结构、流程既可以使 为 HR 的 定 位 应 该 是 COE+HRBP，HR得工作变得简单有效，也可以使其变得 不仅是绩效体系的构建者，绩效专家，困难低效。比如业务流程不顺，可能导 同时为了达成相应的绩效目标，你还要致销售做得很好 但生产跟不上，反而 考虑影响绩效目标实现的各种因素，并破坏公司品牌。我们需要考虑战略协同， 协助推动解决。46 | 金坛地税绩效前沿Performance Frontier
2016 年 第 3 期 | 47未来的绩效管理应该这样评？归根结底，绩效管理到底更强调“绩 们也深有同感：绩效管理方式应该更效”，还是“管理”？换言之，能够衡量和 灵活多变、实时和个性化，应该把重点奖励员工目前的表现固然好，但如果能 放在促进今后表现上，而非评估过去。持续改善他们的业绩，岂不更佳？
德 勤 重 构 后 的 绩 效 评 估 系 统 令人在德勤最近进行的公众调查中，超 耳目一新：没有一连串的目标，没有一过一半（58%）的受访高管认为，他们目 年一度的总结，也没有 360 度评估方法。前的绩效管理方式既无法激发员工积 我们化繁为简，设计出截然不同的绩效极性，也无法提高员工的业绩。对此我 管理工具。它以一套收集可靠绩效 数48 | 金坛地税
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